如何有效推動企業管理變革活動成功落地？

《前言》

企業不論推行何種管理變革活動，都會與原先的做法、認知産生或大或小的沖突，因為企業已經形成的習慣、行為、認知不是一天兩天的事情，也不是一個人、兩個人的事情，而是一種普遍的行為。

如何讓企業團隊内心接受管理變革活動的要求？

如何在企業團隊以往的習慣基礎上優化蛻變适應新的要求？

如何讓企業團隊由被動強制執行走向主動接受執行？

如何讓企業團隊由抗拒抵觸心理走向理解接受狀态？

這是每一個推行管理變革活動的企業必須要考慮的關鍵大事，否則注定管理變革活動有形無神，隻是有了面子工程而缺失了裡子工程，必然不能在公司内部得到持續常态化。

一、企業推行管理變革總是流産的原因分析

(一) 企業管理革新對象不清楚

很多民營企業的老闆到外面學習，聽很多高大上的課程，回到企業，老闆認為自己學了很多新知識，懂了很多企業管理，掌握了很多管理技巧，就開始不斷要求員工如何如何，要求管理層如何如何，剛開始員工和管理層在行為上還有點配合，不超過三天就恢複原樣了。

因為老闆自身的行為并沒有改變，老闆的内心并沒有得到改變。比如老闆上下班時間—想什麼時候來就什麼時候來，老闆在公司停的車輛—想停在什麼位置就停在什麼位置，老闆的工作風格—仍是喜歡一手插到底。

企業管理革新的對象是企業的每個人，不單單是員工要執行，更重要的是老闆更要帶頭執行。

(二)企業的忍耐力不夠

企業的管理革新是需要在原來的基礎上進行完善，去其糟粕，将以前的不良工作習慣逐漸抛棄，在這個去除糟粕的過程，就是要求企業每個員工重新做人的過程。比如以前請假，可能都是和領導在口頭上打招呼就可以了，現在不行了，凡是請假就必須填寫請假條，請假天數不同，審核和批準的人也不同；再如以前的采購，采購部都是打電話直接通知供應商即可，現在不行了，采購部填寫“采購訂貨單”，采購部經理審核，副總确認，當采購金額超過一定額度的情況下，還必須總經理批準；再如原材料驗收發現不合格的情況，以前要不直接退貨，要不就是供貨商找老闆說情，老闆心一軟就接受了，現在不行了，出現不合格，要經過風險分析，才能确定退貨、讓步接受等等，同時還必須填寫“不合格品報告單”；

正是在這樣規範要求的程序下，執行人覺得繁瑣，領導覺得繁瑣，慢慢就又回歸原始狀态，一旦出現問題，依舊是張三推王五，王五推馬六，馬六找劉四，找來找去，誰都沒有責任，誰都沒有錯，隻有企業來承擔損失了。

必須要明白，企業管理不能為了圖一時快而不管存在的隐患和危機。企業管理從不正規到正規，事實确實需要時間，在轉變的時間過程中，誰能忍受誰就能成功，忍受的時間越長就越容易見成效。

(三)企業的監督力度不夠

很多企業崇尚人性化管理，所以任何工作都希望員工能自覺完成，都希望員工能自主完成，這是不行的，因為隻要作為一個正常的人，天生都有惰性，必須有督促方可；人性化管理不是所謂的靠自覺，而是在有制度的管理約束下實施人性化管理。

即使一個有完善的企業管理制度，有良好的考核機制，但缺少有效的工作督促機制，這樣的企業也是很難做好的。

必須充分認識到，領導布置工作同時要安排好跟蹤督促人員，最好形成書面的工作計劃，否則等你領導想起來的時候，布置的工作也許還未開展，更何況作為領導，有更多的重要的事情需要你去辦理，有時會把已布置的工作忘記了。員工最喜歡做的工作就是領導最關注的工作。

(四)企業急于求成

企業管理的要素中最難管的就是人，工作做得好與不好，工作做得到位與不到位，不在工作本身，而在于執行工作的人，所以企業要想把管理提升上去，就必須想法把人提升上去。

提升人不是一項簡單的事情，每個人都有各自的思想，每個人都有各自的世界，每個人都有各自的小算盤，每個人都有各自的追求，要想在企業内部統一思想和認識，就必須要有耐心，就必須要有恒心，不能總想“立竿見影”，不要總是認為你說的每句話，你定的每項都制度，員工都能自覺去執行，員工需要一個“被動接受→被動執行→消化→理解→主動部分接受→主動部分執行→質疑→培訓→接受→消化→理解→執行”這樣一個反複循環的過程，需要企業領導不斷下大功夫從旁指導和監督，直到員工将這些要求變成工作習慣才算是成功。

(五)老闆第一 ，制度流程靠後。

很多企業老闆一遇到異常情況或一旦遇到緊急情況，就亂了陣腳，逮着誰就把工作交給誰，當有人提醒老闆“老闆，按公司制度，這項工作應該由誰去負責，我幫你傳達下”，老闆則會“什麼制度，老子我說的話就是制度，你隻管去做就是了，客戶催的很急，哪有那麼多時間給我扯制度”，在老闆的威嚴下，誰敢違背？在老闆的厲色下，誰敢不執行？不該執行的部門去做了，該執行的部門一肚子怨氣甚至懶得插手，時間久了，所有的部門都隻有一個工作風格：等老闆說了，再去做吧。

任何事情都有它的規則，一個人不懂得職場規則，遲早是被職場淘汰的對象；一個老闆不遵守管理規則，早晚會把企業帶入絕地，因為老闆的個性決定了企業的個性，也就是說老闆是什麼風格的人，這個企業也就是什麼風格的企業；一個企業不懂得規則，遲早是走向滅亡的境地。

(六)管理講情，員工哭情，老闆動情

任何一家民營企業剛起步的時候，所用的人都是親戚朋友，可随着企業的發展，單靠親戚朋友不行了，必須引進外部的人才，好了，人多了，就需要分工，有分工就必須有規則，有分工就需要有規章制度，做得好有獎勵，做得不好就得處罰，必須獎罰分明。

問題出現了，外部的人違規了，外部的人犯錯了，按章辦事絕對沒有問題，關鍵是老闆的親戚朋友違規了，犯錯了，按章辦事就有問題了。

違規者開始哭情【到老闆面前講一堆理由，講到情深之處，可謂是不當演員這輩子就虧大了，那是一把鼻子一把淚】；

老闆一看這情景【開始動情，畢竟是我的親戚，血濃于水，再說跟我這麼多年了，若按制度辦，我不是要被别人說成沒良心，算了吧，畢竟在公司這麼多年了，為公司付出了不少，算了吧】；

一次哭情，一次動情，一次講情；一而再，再而三，老闆的親戚知道了躲避處罰的天機了，隻要他違規了，犯錯了，就去找老闆。

公司畢竟是公司，公司裡的人員還有與老闆沒有任何關系的人，你老闆的親戚犯錯了就不處罰，我犯錯了就處罰，談什麼制度呢？談什麼執行力？談什麼管理呢？這怎麼能留住人才？留不住人才的企業怎麼能發展？

【管理不狠，企業不穩，老闆不狠，企業不穩；老闆動情，管理講情，員工哭情，企業遲早倒閉】

(七)老闆與部分員工成立獨立團

民營企業起步的時候，跟着老闆打天下的人都是不分晝夜做事，确實為企業的發展付出了汗馬功勞，老闆也都一一銘記在心，總想有朝一日好好報答這些人，隔三差五就與這些人喝個小酒，吃個飯，久而久之養成了習慣。

随着企業的壯大，老闆覺得在公司就沒有一個可以工作之外聊天的人，唯獨與這些人，時間長了，這些人就成了老闆的座上賓，悟性高的人還始終不忘自覺的身份，悟性不高的人認為天天能與老闆觥斛交錯、推杯換盞，就開始在同事面前大事炫耀，再時間久點，這部分人在企業就成了尾大不掉，同時給企業其他的人也會造成錯覺:

【你看看他，經常與老闆在一起喝酒吃飯，肯定是老闆的紅人，我怎麼敢安排他工作呢？我怎麼敢管他？】

尤其是這些人違反了公司制度的時候，更是讓執行制度的人在執行的時候失去平衡的砝碼—他是老闆面前的紅人，還是算了吧，免得引火燒身。

作為老闆，不要經常與下屬在一起吃飯喝酒，一定要保持一定的距離。

務必要記住：員工就是員工，老闆就是老闆，尤其是企業到了一定的規模的時候，否則很容易造成很多的誤會和錯覺，同時給企業走上正規化管理帶來不可估量的障礙。

(八)領導不執行，隻要員工執行

經常聽到很多老闆談到企業執行力的時候，訴一肚子苦水，談一籃子煩惱，說一大堆痛苦—自己公司的員工根本沒有執行力，制度對員工來說形同虛設，為什麼呢？老闆也說不清楚。

不妨試問老闆幾個問題：

1、老闆你幾點上下班？

2、老闆你出差的時候，你的工作内容授權給誰了？

3、老闆當你開會遲到的時候，你是怎麼做的？

4、因老闆你忘記下發會議通知導緻部分人員開會遲到的時候，你處罰過你嗎？

5、因老闆違反公司管理制度，導緻某項工作拖延的情況，你處罰過你嗎？

6、當要求員工規範停車，老闆你自己停車是否規範？

7、當老闆的親戚與其他員工都犯錯的時候，你老闆有無按公司制度公平處理？

8、當要求你的員工穿戴工作服上班，你作為老闆是否也穿戴工作服了？

9、老闆介紹的熟人進公司，是否按照公司的招聘制度執行了？

10、關于薪資管理，作為老闆是否按照公司的管理制度執行了薪資制度？

……

估計沒有一個老闆能說自己嚴格遵守了公司的規章制度，可員工為什麼非要遵守呢？企業的規章制度不是給員工制定的，而是為企業每個人制定的，既然是為每個人制定的，自然就要求企業每個人都必須執行，老闆當然不能例外，老闆不遵守企業的規章制度，就說明你老闆對企業的規章制度不尊重、不信任，何必要求員工去執行呢？

老闆在企業裡面的一言一行都對企業這個團隊起着很大的影響力，所以說有什麼樣的老闆就必然會導緻什麼樣的企業。

二、如何讓管理變革活動在企業内部得到有效持續實施、形成常态化。

要想管理變革活動在企業内部得到有效持續實施、形成常态化，除了要結合企業的實際情況建立制度、标準和管理機制之外，還必須要重視、重實團隊的思想疏通、引導、扶正工作。

要在疏通、引導、扶正人的思想認知上下功夫、下狠功夫、下大功夫、下久功夫，讓團隊真正從思想上認識到管理變革能給其帶來的好處，消除團隊思想對管理變革的軟抗拒，建立的管理變革制度、标準、機制才能得到持續有效落實，形成常态化。

在推行管理變革活動過程中，不論是企業老闆，項目負責人，還是輔導老師，一定要做實、重視、重實團隊的思想疏通、引導、扶正工作，讓思想疏通、引導、扶正工作持續化、常态化，直至團隊的習慣養成、意識形成、動作規範。

以下做法可以參考借鑒:

●定期與各部門面對面的交流溝通，引導他們說出對管理變革活動的真實看法、建議或意見，用心聆聽，疏通他們的思想疙瘩，引導他們的思想認知，并結合他們的建議或意見調整管理變革活動的推行方式方法，甚至可以将他們正确的建議融入到管理變革活動中，并公開給予表揚與肯定，增強他們的成就感、參與感；

●定期與團隊成員單獨進行面對面的交流溝通，引導其說出對管理變革活動的看法、建議或意見，用心聆聽，疏通他們的思想疙瘩，引導他們的思想認知，并結合他們的建議或意見調整管理變革活動的推行方式方法，甚至可以将他們正确的建議融入到管理變革活動中，并公開給予表揚與肯定，增強他們的成就感、參與感；

●管理變革活動推行過程中，必須要關注、考慮他們的期望或感受，以防止管理變革活動與其産生莫大的沖突，曉之以理、動之以情、導之以行、施之以愛、推之以利引導他們對管理變革活動的認知，逐漸消除管理變革活動的障礙或阻力；

●通過各種方式、方法收集管理變革活動執行過程中，各部門存在的難度、困惑、迷茫，總結、分析、歸納，及時與各部門交流溝通，真心幫助他們、關心他們，消除困難就等于消除了思想上的阻力，就等于消除了推行過程中的阻力；

●與他們一起面對并解決管理變革活動推行過程中遇到的困難，榮譽是他們的、成績是他們的，讓他們在思想上感到自豪，讓他們更樂意參與到管理變革活動中；

●管理變革活動成效監督檢查過程中，不能隻發現他們存在的不足，要善于發現他們的進步之處，及時予以肯定并公開表揚，滿足他們的内心需求，成就他們的内心需求，引導他們在思想意識上樂于參與。

三、管理變革成功的公司，老闆都必有十顆心。

第一：自我的決心

公司推行管理變革項目，起決定作用的不在中層，而在決策層（老闆），所以管理變革項目能否成效，關鍵看老闆的決心。

并不是每一位中層都希望引入管理變革項目，畢竟管理變革的目的是要引導公司管理規範化、流程化、标準化，在這個過程中，就會暴露出某些管理層的不足和濫竽充數，就會改變某些管理層工作中的不作為情況，甚至真正地讓老闆看明白其的真正工作面目，這些管理層必然不希望公司引入管理變革項目。

一個公司是不是要推行管理變革，真正的明白人是老闆，若老闆決定了，自然公司就适合推行，若老闆搖擺不定，自然公司就不适合推行了。

第二：自我的恒心

公司推行管理變革最大的難題不是建立多少流程，不是策劃多少制度，不是現場規劃多少線條，而是團隊的思想認知，尤其是老闆的思想認知；改變一個人的思想是非常困難的事情，隻有自己願意改變，隻有自己有了強烈的改變意願，然後借助他人的力量，讓改變之行會走得快些、穩些、遠些、久些，所以管理變革能否成效，不是一朝一夕的事情，不是三兩天的事情，而是一項持久性的工程，所以公司管理變革需要老闆有莫大的恒心。

其次，在推行管理變革過程中，肯定會涉及到某些既得利益者的利益，這些人肯定會到老闆面前遊說，肯定會到老闆面前投訴，其實這些人投訴的不是老師，而是在用自己的個性挑戰老闆的恒心與耐性，也是在用自己的個性與老闆的恒心進行博弈。

作為公司老闆，一定要讓自己的恒心戰赢這些人的個性，哪怕管理變革的進度可以稍微緩和，但絕對不能中斷或暫停，老闆的恒心赢了公司管理變革項目就赢了，公司管理變革就會有效果了。

第三：自我的耐心

公司管理變革不僅要疏通團隊的思想認知，打通團隊的任督二脈，引導團隊對公司管理有一個正确的認知，讓團隊對公司管理變革的正确認識到位，這不是三兩天就能搞定的事情。

其次公司管理變革需要結合公司的實際情況（比如團隊的能力、現場的空間布局、生産工藝流程、公司的需求點、現有設備設施的情況等因素）進行調研診斷、總結分析，然後量體裁衣為公司建立一套适宜的管理機制包括組織架構、崗位職責、行為規範、運作流程、規章制度、考核系統、督察系統、獎懲機制等等，這些更不是一天兩天就實現的過程，而是邊調查、邊溝通、邊建立、邊讨論、邊會審、邊發布、邊指導，最終确保管理機制落地生根發芽長成樹。

第四：自我的信心

公司管理變革機制在公司内部能走多遠、多久、多長，依然取決于公司老闆，老闆有信心，自然管理變革機制就與老闆的信心共存、共生、共榮。

作為公司老闆在推行管理變革過程中，首先要對自己有信心，對團隊有信心，對公司有信心，對老師有信心，且信心要始終保持，不可出現任何的失落，哪怕是短暫的失落感出現，因為境随心轉、相由心生，自然會影響到團隊的信心。

第五：對團隊的關心

公司管理變革項目推行就是一項系統化的工程，項目組的成員會比較辛苦、比較累，不僅要做好自己的工作，還要代表公司做好相關部門、相關人員的工作；不僅要自己五到位（學習到位、轉化到位、踐行到位、總結到位、改善到位），還要幫助相關部門、相關人員實現五到位。

作為公司老闆，要時常關心項目組的成員（體諒項目組成員的困難，鼓勵項目組成員，聆聽項目組成員的心聲，給項目組成員打氣，激勵項目組成員）和關心團隊，通過引導、扶正、疏通等手段或技巧讓所有不支持管理變革項目的人員逐步成為管理變革項目的支持力量，讓所有站在管理變革項目對面的力量逐漸站到管理變革項目這一面。

第六：自我的狠心

公司管理變革必然會面臨以下的情況:

—原有管理機制的優化與完善；

—老化設備設施的優化與改善；

—推行阻力的引導或消除；

—資金方面的投入；

—人員思想的引導與扶正；

—團隊的優化與完善；

—新機制的落地執法與督促考核；

—不良工作習慣或行為的革除與糾正；

……

以上這些，必然會在公司管理變革項目前行過程中，慢慢浮出水面，呈現在老闆面前，但并不可怕，可怕的是這些異常現象與老闆的心理博弈過程中，老闆沒有狠心，老闆遲遲下不了手，動不了狠心，飄搖不定、出爾反爾，這才是對公司管理變革項目最大的傷害。

老闆要對自己的行為或習慣徹底下狠心，不能讓自己遊離于公司管理變革項目之外，而要下狠心讓自己躬身入局，成為公司管理變革項目的表率、标杆、旗幟。

對公司來說，這是正與邪的較量、對與錯的博弈、進與退的對戰。在管理變革項目推行過程中，作為公司老闆，必須要有狠的手段、狠的策略、狠的戰術、狠的決心、狠的力量。

第七：自我的錢心

任何公司推行管理變革，都會面臨着資金的投入，隻不過不同的公司投入的資金多少不同而已，所以作為公司老闆，要有錢心（做好為管理變革見效花錢的決心），舍得為公司管理變革項目花錢，當然也不能為了純粹的高大上而不考慮成本。

所謂的錢心，不僅包括真正的花錢，還包括非真正的花錢。

比如公司内部通過管理變革變廢為寶、變呆滞品為利用品、變積壓品為流動品，現實中某些公司往往存在很多積壓的物資，舍不得廢棄、舍不得移除、舍不得改變用途，這些物資屬于已經淘汰不用的，但就是過不了内心的關卡，有一種“可惜之心”在影響着自己的管理決定，猶豫不決。

殊不知，這些積壓淘汰的物資，給公司的管理規範帶來的負面影響有多大，從不去評估，從不去關心，也許在你公司是積壓淘汰的物資，到别人的公司就成為有用品；也許在你公司是廢品，到别人的公司就是有價值的物資；

但随着時間，若不及時處理，不僅影響公司管理形象、團隊心情，給工作造成難度，還會導緻某些人員借此偷懶心理、不作為心理、找借口心理、懶政心理的形成，更會因時間導緻這些物資的價值越來越降低甚至沒有價值。

八：自我的學習心

公司推行管理變革，不僅僅需要團隊學習和轉變思想，最關鍵的是老闆自身更需要學習和轉變思想認知，以确保自身的思想能跟上時代發展的步伐，與時俱進。

不能總是用十年前甚至更久年代前的思想、眼光、理念看待當今的市場、職場、團隊；更要能虛心聆聽咨詢、輔導與培訓老師的意見或建議。

要多看看同行的公司管理，要多看看周邊的公司管理，要多想想公司為什麼如今經營出現困難了？要多想想公司為什麼如今發展沒有以前那麼好了？要多想想公司的今天為什麼沒有以前那麼舒服了？不能總是活在過去的輝煌中，不能總是讓思想停留過去的業績上。

市場是動态的、社會是進步的、行業是前行的、消費者是變化的、産品是需要更新的、團隊是需要發展的，沒有一個好的火車頭，怎麼能帶領火車在軌道上健康高歌前行。

昨天的太陽曬不幹今天的衣服，昨天的陽光沐浴不了今天的花朵，走老路永遠到不了新的地方。

某些老闆很害怕“自我批判”。批評團隊很容易，批評自己往往很困難。原因有兩點：一是，自我批判意味着要主動承擔責任；二是，自我批判往往意味着要丢面子。

主動承擔責任，主動進行反思，主動懲罰自己，不是為了服衆，而是為了警醒自己不要再犯同樣的錯誤，這不僅僅是一種氣魄，更是一個承諾。這種自我批判精神，是改變一切傳統的力量，它可以改變平庸的工作狀态，使你變得更加傑出和優秀；它可以樹立你自身形象，幫你赢得别人的信任和尊重。

保守求穩固然好，但過于保守自然求不到穩，過于保守必然會導緻不敢創新，不敢創新必然會導緻懶于學習，懶于學習必然會導緻沒有了帶領團隊不斷進步的意志，變得浮躁。

面對巨變的時代、面對萬變的市場、面對成長的顧客、面對強大的對手、面對進步的團隊、面對發展的行業，唯一的辦法就是持續地學習和保持強烈的學習力，隻有持續地學習才能求得到公司發展的穩定與安全。

“如果部門員工拉幫結派，一定是領導不夠公平公正；如果部門員工不夠團結互助，一定是領導任人唯親；如果部門員工迷茫、不知道方向，一定是領導不夠堅定，自己是什麼樣的行為，必将帶出來什麼樣的團隊！”

九：對團隊的容錯心

公司推行管理變革，必然會涉及到舊工作行為、舊工作習慣與新的工作規範、工作流程存在一個沖突适應的過程，必然會出現團隊在适應過程中出現無心的犯錯、無意的犯錯，作為公司的老闆一定要有一顆容錯的心，除非是原則上的錯誤，要給團隊一個适應的過程、适應的時間，要給團隊一個消化的過程、理解的過程、轉化的過程。

公司推行管理變革，必然要經曆學習→消化→吸收→理解→被動執行→督導→轉變→主動執行→扶正引導→督導→習慣這樣的步驟或過程。

在這個過程中，一定會出現團隊行為偏離、思想跑毛、動作脫軌等異常現象，作為公司的老闆一定要有一顆容錯的心，一顆愛心，把團隊慢慢引導到正确的軌迹上來，所以需要用心去愛團隊、去包容團隊，而不是浮躁去恨團隊的不争氣，畢竟任何人的轉變都需要一個過程。

四、決定公司管理變革成功與否取決于以下八個方面:

(一) 管理者要具有三心：決心-恒心-耐心

決心，作為最高管理者，必須首先要靜心問自己：

第一：我真的願意想讓公司走向管理規範化、标準化、流程化嗎？

第二：在推行管理變革過程中，遇到了某些阻力，甚至非常大的阻力，也不會動搖我的決心嗎？

第三：在推行管理變革過程中，我自己願意成為管理變革浪潮中的一份子嗎？

第四：在推行管理變革過程中，假如我自己違反了規定，我會接受與大家同等的處罰嗎？

第五：在推行管理變革過程中，我會慢慢主動嚴格遵守相應的流程、制度嗎?

若上述五個問題，隻要有一個是否定的答案，建議最好不要推行管理變革，因為很容易忘記自己的初心，很容易動搖自己當初的決定。

恒心，作為最高管理者，要想公司的管理變革一直前行，必須自己要有超強的恒心，回答以下五個問題：

第一：在推行管理變革過程中，假如某個中層或多個中層吹耳邊風的時候，我會堅持不動搖嗎？

第二：在推行管理變革過程中，對新的規定或要求我能主動自覺帶頭堅持三個月嗎？

第三：在推行管理變革過程中，我會堅持每天準時上下班三個月嗎？

第四：在推行管理變革過程中，我會堅持每天自省自查自正三個月嗎？

第五：在推行管理變革過程中，我會堅持每天寫總結分析三個月嗎？

若上述五個問題，隻要有一個答案是否定的，建議最好不要推行管理變革，因為很容易讓管理變革項目流産。

耐心，作為最高管理者，要想公司的管理變革一直前行，必須自己要有超強的耐心，回答以下五個問題:

第一：在推行管理變革過程中，我會堅持三個月正确對待公司每天出現的問題嗎？

第二：在推行管理變革過程中，我會與團隊三個月一起靜心讨論解決出現的各種各樣的問題嗎？

第三：在推行管理變革過程中，我會堅持三個月扮演團隊的思想教育者與引導者嗎？

第四：在推行管理變革過程中，我會堅持三個月每天發現團隊相對昨天的進步點與努力嗎？

第五：在推行管理變革過程中，我會堅持三個月每天空出一個小時靜心思考與學習的時間嗎？

若上述五個問題，隻要有一個答案是否定的，建議最好不要推行管理變革，因為很容易讓管理變革項目夭折。

(二) 管理者要具有三力:學習的動力、學習的毅力、學習的能力

任何企業推行管理變革，必須是從上到下，隻有上面願意改變，才會有願意學習的動力，才會真心願意聆聽管理變革老師給予的建議或意見，也才會做到三力：學習的動力（内驅力）、學習的毅力（堅持力）、學習的能力（轉化力）。

a.學習動力是指自覺的内在驅動力，主要包括學習需要、學習情感和學習興趣。

b.學習毅力即學習意志，是指自覺地确定學習目标并支配其行為克服困難實現預定學習目标的狀态。它是學習行為的保持因素，在學習力中是一個不可或缺的要素。

c.學習能力，是指由學習動力、學習毅力直接驅動而産生的接受新知識、新信息并用所接受的知識和信息分析問題、認識問題、解決問題的智力，主要包括感知力、記憶力、思維力、想象力等。相對于學習而言，它是基礎性智力，是産生學習力的基礎因素。

學習的動力是非常關鍵的。一個人隻有知道了自己想要什麼，想得到什麼，他才會有去追求的内驅力，才會有去堅持的内驅力，才會有不動搖的決心、恒心、耐心，即有了明确的方向。

管理者要自我不斷學習，通過各種渠道、各種方式，知行合一，将所學的轉化為公司内部的法規。

管理者要帶領團隊不斷學習、不斷思考、不斷自查、不斷改變、不斷完善、不斷提升、共同進步。

(三) 管理變革團隊成員要有三個改變：思想變、行為變、态度變

思想決定一切，思想決定行為，思想決定态度，所以最高管理者的思想決定了團隊做事的思想、行為、态度。

不是你的能力決定了你的命運，而是你的決定，決定了你的命運！你若不抽出時間，來創造自己想要的生活；那麼你最終将不得不花費大量的時間，來應付自己不想要的生活。

強迫自己并引導、影響團隊改變，改變形象、改變穿着、改變思想、改變語言、改變行為。

(四)要具備三個意識：問題意識、責任意識、協作意識

企業為什麼要推行管理變革？

最根本的原因是看到了企業在發展過程中有很多不正常的問題，看到了同行都在不斷強大，看到了以前不如自己的同行慢慢超過了自己，看到了身邊的企業在市場上的影響力都超過了自己，所以就有了改變的想法、意願。

但如何改變呢？

首先要學會發現企業在經營發展過程中的問題，甚至要換一種角度、換一種眼光去看待之前認為正常的做法，敢于質疑自己的觀點，大膽質疑自己的看法，學會三問自己“這樣做正常嗎？判斷依據是什麼？依據是怎麼規定的？”

當發現之前的做法與判斷依據不一緻的時候，不要去怪别人，而要學會自省，同樣要三問自己“我真的明白正确的做法了嗎？我之前為什麼沒有明白？我的團隊為什麼沒有明白嗎？”真正搞明白這三個問題之後，請不要自責，更不要自卑，絕不要自哀，而要認真思考如何帶領團隊從今天（現在）開始如何改變。

(五)團隊管理者“三不要”

該自己承擔的責任，不要推到團隊的身上，不要怪罪到某個人的身上，不要找些不着調的理由為自己解脫。

不要為自己開展工作、解決問題設置太多的阻力，即不要總是“萬一”，而要大膽地去做。

不要自己為該承擔責任的人尋找N種解脫的理由，該其承擔就要其承擔，該追責就要一追到底。

(六)管理者要“三知道”

要知道自己的位置，是公司的裁判，不是為中層做工作的下屬，是判斷團隊做的結果是否正确。

要知道自己的職責，是團隊的教練，不是替中層做試卷的考生，是引導團隊如何做出正确的選擇。

要知道自己的使命，是團隊的方向，不是為中層攬責任找理由，是激發團隊的腦細胞和思考活力。

(七)開展“三檢查”

開展自我檢查，檢查自己的工作形象、辦公環境、工作計劃、工作總結、學習計劃。

檢查團隊的工作形象、辦公環境、工作計劃、工作總結、學習計劃。

帶領團隊互相檢查工作形象、辦公環境、工作計劃、工作總結、學習計劃。

(八)進行“三總結”

總結自己、總結産品、總結公司

五、企業管理變革成效需做到“十六個要”

(一)高層要保持一緻

任何一家公司在發展的過程中，最大的内耗就是公司高層相互之間不一緻，天天鬥來鬥去，甚至當着團隊的面，面紅耳赤争執，導緻團隊成員不知道該聽誰的為好，隻好看眼色行事，甚至出現站隊的現象。

作為公司的高層，一定要經常溝通協調，達成高度一緻，最好的辦法就是根據各自的特長并結合公司的實際情況，明确各自的管轄範圍與權限邊界，即使發現一方管轄的範圍有做不到位或看着别扭的情況，也不要直接插手幹預，可以向其提醒或提出建議，由其去改善、完善。

(二)領導要嚴格自律

領導也是公司團隊的一份子，更要成為公司規章制度執行的旗幟，而不能成為公司規章制度的破壞者，尤其是在團隊面前，更要嚴格尤其要求自己，而不能認為自己的位置優越性，而随意踐踏公司的規章制度，甚至視公司的規章制度如糞土。

作為公司的領導層，要想公司穩定前行發展，長治久安，越來越好，在市場上更加具有競争力與戰鬥力，就必須管好自己的一言一行。

領導要自律，首先就要管好自己的嘴、眼、手、腿、耳，說自己該說的話，看自己該看的事，做自己該做的事情，去自己該去的地方，聽自己該聽的消息，千萬不要随意越位、越界；

其次要時刻把公司的規章制度始終放心上，要讓自己成為公司規章制度執行的表率者，而不要成為公司規章制度的破窗者；

第三要時刻牢記公司的流程要求，要讓自己成為流程執行的遵守者，而不要成為流程執行的越權者、越位者；

第四要讓自己成為制度流程執行的監督者，而不要成為制度流程執行的縱容者；

第五要真正落實“制度流程高于老闆”的管理理念。

(三)架構要适宜

任何一家公司的管理架構一定要結合自身的實際情況組建成立，以快速響應市場、快速滿足客戶要求、提升工作效率為導向，運用流程分析的方法策劃建立組織架構。

設置管理架構務必要遵循相似相近整合、相互制約監督、簡單高效快捷、管理幅度适宜、價值最優、流程快捷高效的原則。

(四)定位要精準

要結合公司的運營流程，以目标為導向，遵循客觀、公正、公平的原則，遵循人崗匹配的原則，因崗選合适的人，将人放在合适的位置上。

分析崗位的能力需求，确定人才畫像，對照公司現有人員的實際情況，将合适的人安排到合适的崗位，以實現人盡其才的用人目标。

(五)職責要明确

根據公司的運營流程、組織架構，以目标為導向，分析界定各個崗位的職責權限。

(六)邊界要清晰

不同的崗位、不同的人職責權限界定要清晰到位。權責邊界不清也是企業在運營發展過程中最大的内耗，嚴重影響企業的發展。

(七)薪酬要合理

任何一家公司要想更好的發展，首先需要解決的問題就是建立合理的薪酬機制，明确薪酬的結構組成。

【薪酬設置原則】

﹡既要考慮法律法規的要求（合法性），又要考慮企業的實際情況（适宜性）

﹡既要考慮公平公正的原則，又要考慮崗位創造價值的差異（貢獻的價值）

﹡既要考慮管理的幅度，又要考慮承擔的責任

﹡既要考慮外部因素，又要考慮内部因素

﹡既要考慮公司所在的行業，又要考慮公司所在的區域

﹡既要考慮公司的實際情況，又要考慮員工的安全感；

﹡既要考慮競争性原則，又要考慮激勵性原則。

(八)流程要理順落地

每個人都是一個獨立的個體，都有自己獨立的思想與認知，要想統一工作流向，唯一的辦法就是以目标為導向、以效率為原則、以質量為保證、以安全為約束，分析、優化、确定公司的各項工作流程，防止因人不同出現做事的方式、方法出現差異，從而影響整體的運營。

【建立流程的目的】

﹡理順明确各項工作的銜接點（輸入與輸出）

﹡提升工作效率，消除内耗

﹡提高各崗位的工作責任意識與執行意識

﹡出現異常可以快速找到問題發生點

【流程設置一定要遵循以下要求】

﹡銜接的是崗位而非部門，避免出現扯皮争執

﹡流程一定是反制領導，不能讓領導大于流程

﹡流程一定是反制習慣的，避免出現因人而異

【流程設置務必要做到以下方面】

﹡從全局性、系統化考慮，

﹡從适宜性、落地化考慮，

﹡與組織架構、權責保持一緻，

﹡簡單明了的原則，

﹡價值最大、效率最快的原則，

﹡銜接流暢的原則，

﹡以責任為主而非以權力為主，

﹡以服務為主而非以控制為主

﹡以制約為主而非以集權為主。

(九)制度要完善落地

建立制度要結合企業的實際情況包括内部因素（人、機、料、環、企業自身）和外部因素（供應商、客戶、行業、區域）策劃建立相應的管理制度，遵循簡單明了、詳細具體、實用落地、通俗易懂、直截了當、層次分明、銜接一緻的原則，分為公司級、部門級兩大層次，從系統化、全局化的角度考慮。

(十)承諾要兌現

為了激勵團隊的工作激情與幹勁，穩定軍心，留住人才，在某些企業，往往會承諾很多誘惑的條件，比如制定基本目标、挑戰目标、卓越目标以及相應的獎勵政策。

政策一旦确定，兌現務必落到實處，不論團隊獲得什麼樣的獎勵，千萬不要在兌現承諾方面出現任何的打折扣現象。

(十一)考核要抓重點

不論采用什麼樣的考核方法或措施，一定要抓重點。先解決重點的考核點，待重點考核點提升與穩定後，再按照重要順序考核别的點。

(十二)問題解決要及時

任何企業發展過程中，不可能沒有問題。

遇到問題不可怕，可怕的是對待問題的态度。

企業要想穩定健康發展，遇到問題，一定要及時處理，正确面對。

解決問題的順序是:

制止問題→分析問題→确定原因→找對責任部門→采取根治措施→落實措施→跟蹤措施→措施效果評估→有效措施鞏固→激勵表揚。

(十三)溝通要順暢

任何一項工作都需要多個部門、多個人相互配合、協調共同完成，自然就離不開溝通。

談到溝通，自然就會起争執，但隻要按照溝通十大原則，就能确保溝通順暢、質量與效果。

【溝通的十大原則】

(十四)現場要常去

80%的問題都發生在現場，

80%的成員都在現場，

80%的工作都在現場完成，

80%的設備都在現場，

80%的物料都在現場。

作為管理人員，要常到現場，結合現物，查看現實，事先預防、事中督導永遠勝于事後補救。

(十五)讨論有決議

不論是小範圍讨論，還是大範圍讨論，都要産生決議，杜絕議而無決、論而無果、決而不行、果而不跟、跟而無責、責而不追、追而不懲的情況。

(十六)工作要督促

團隊的責任源于領導的督促力度，團隊的執行源于領導的督促力度。

領導者安排工作後，務必要根據工作内容的複雜性、難易性、重要性，采取适時、适度督促，防止執行者出現拖延、偏離。

(完)