如何在組織中推動行為文化的建設
這篇我們一起來聊一下對于文化中涉及到行為指引内容的推動與建設。
一般文化中涉及行為指引的内容主要包含組織、團隊的價值觀，比如華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本”；阿裡的價值觀簡稱六脈神劍——客戶第一、團隊合作、擁抱變化等；騰訊的價值觀——正直、進取、協作、創造。還有很多公司會将管理者或者員工的行為準則作為企業文化中的一部分，比如亞馬遜的企業文化以領導力準備為核心，共十四則——顧客至上、創新簡化、決策正确、遠見卓識、刨根問底、赢得信任等。
在分享具體做法之前我們還是要先回顧一下我們文化建設的目的
企業文化建設的目的是用文化去凝聚隊伍，強化組織歸屬感與認同感；用将文化統一思想、将文化内化為員工的自我要求，從而規範與提升員工行為，助力組織和團隊目标的實現
這些内容的特點是和員工的日常工作行為聯系非常密切，對于這些文化内容的落地我們可以通過以下3個方面來做。
一、拆行為——向下沉澱
文化中的核心價值觀，以及其他一些具體的行為指引方面文化，詞語都是非常凝練性的美好行為品質的詞語。如果按照管理中的語言表述：這是我們對整個組織内部員工行為達到的一種期待和目标，但是作為管理者我們不能僅僅是提出目标，而且還要給到員工達到目标的方法和指引，特别是這個這種“軟性目标”。對一個凝練性的行為指引，每個人的理解是不同的，甚至也有很多員工是沒有辦法理解的，行為實踐更是難上加難。
因此我們要拆解這些詞語，給大家一些行為實踐指引，才能讓我們希望做這些行為的人員找到方向。
比如管理者中的文化“帶頭幹”，那什麼是帶頭幹，帶頭幹可以分解到幾項重點事項中。如果不做拆解，可能我們的管理者就認為他事事都得帶頭去做一些基礎性的工作，對于本職性的重點工作可能會忽略。
我們将它拆解為以下幾個方面
雖然文化是很抽象的、凝練性的詞語，我們希望員工所有行為都按照文化的指引去落實，不是靠行為管理去約束，但是起碼的重點行為指引我們是可以給到的，就是對于一個詞語，在你所在的組織内，重點希望員工落實的行為要向大家表述。
再比如“顧大局”，哪些行為算顧大局，管理者能很好的理解麼？我們希望管理者在哪些方面顧大局？
二、樹标杆——向外傳播
樹标杆就是通過圖片、視頻、文字的形式将組織内的優秀代表案例進行傳播的過程，隻是傳播的過程和方法有差異。
其實我們前面我們拆解的内容裡面就有一宗案例，這些案例也是樹标杆的一種形式，将優秀案例的做法、人物寫在了公司的管理文化手冊中。但是樹标杆這件事情和拆行為這件事情，可以沒有先後順序，同步進行，我們的做法是先進行了大量的标杆發掘、标杆訪談、優秀标杆分享授課，但是在這個分享的過程中，我們沒有刻意的去強調文化内容，更多是從這些優秀管理理念、管理方法論的角度去進行的挖掘，我們收集了大量案例（做了3年）的基礎上，2020年，我們将優秀案例進行提取和拆解，分解出來優秀管理者在管理文化踐行方面重點有哪些行為，可以幫助管理者做借鑒。
所以企業文化樹标杆的過程，有時候我們不一定非得打着文化宣傳的角度去做，如果能夠從工作理念、工作技能的角度去和員工的實際工作相結合，做職業理念、管理理念、工作技能的分享，員工的接受度也會更高，在這個基礎上，我們再拔高到企業文化。
比如我們已經連續做了3年的管理微論壇，我們會選取優秀分公司總經理進行經驗萃取，設計一天半的管理論壇，并且包裝為産品發布出去，其他分總報名參加（每次控制在20人内），大家一起到這家優秀分公司内部學習，樹立标杆與榮耀感。
（當前這項工作能夠順利開展，并且我們的項目都能達到讓大家搶名額的情況，是基于我們的項目内容非常紮實，每一個項目都要做到精品；而對于分享的管理者，都是無私分享，我們在組織内不斷滲透：你要在團隊中樹立你的威信，塑造領導，同時塑造團隊的榮譽感，如果分公司能夠來分享，可以很好的起到這種“标杆效應”在自己團隊中的影響，甚至我們還會賦能他如何和團隊做這件事情的宣導，現在有很多做的好的管理者會主動找我們，能不能到我們這也學習一下，我也想讓我的團隊感受到我們非常優秀。）
同時在樹标杆的過程中，如果我們是整個組織的文化建設者，我們就需要給各層級管理者賦能，每個部門、條線的工作差異比較大，結合公司整體的活動，管理者也需要對自己條線中挖掘優秀案例、優秀人物代表，作為标杆樹立起來。
三、學榜樣——向上升華
有了前面的行為指引、有了優秀标杆 ，圍繞我們文化建設的目标，希望員工能夠學習、借鑒這些優秀做法，不斷将這種高标準、嚴要求落實到員工的自我驅動上，自我要求上，規範和提升員工的行為表現。
比如我們前面講到的管理微論壇，就是帶着大家學榜樣的過程，在項目設計過程中，我們會進行流程環節的設計，幫助去學習的管理者分解學到的内容，如何落實到工作中。同時我們也會發現，在學榜樣的過程中，對管理者的心理觸動特别大，很多管理者會說，原來人家能做到這樣，原來做的好是因為做了精細化的管理、做了非常系統的員工培養和賦能，我也要這樣做，這種心理的不斷觸動其實也是文化建設的效果。
文化建設是一個持續性、漸進性的事情，不是一蹴而就的，因此我們文化活動建設的路徑也是需要分解的。比如管理文化的建設，我們是分解了以下幾個階段：
1、 第一個階段：就是學優秀管理者特質，做常态化的管理微論壇活動，學管理理念、學管理方法，大家的接受度非常高；再通過過程中的指引去引到管理文化的詞語上；
2、 拆解管理文化中的詞語，形成管理文化手冊
穿插：在形成管理文化手冊《管理信條22則》的同時，我們還拆解了體系的三檔評分項，借助360評分，做全國和各大區的管理文化落實評分體系。（不作為考核，隻是作為參考項，同時也幫助大區總做管理的分析）
3、 認證大區總為文化大使，帶領大區内管理幹部學習管理文化手冊，并結合大區季度會議，結合管理文化中的内容做管理文化論壇、做季度管理複盤中讓大家更好的如何在工作中做一名優秀的業務管理者；
穿插：計劃在進行為期一年的學習、複盤後，進行360的評價打分摸底。或者可以前後都打分，可以作為一年的推動效果評價的一個參考維度。
4、 發起“我為團隊講堂課”活動，大區總、分總帶頭，為管理幹部進行管理文化課程的講授，自己管理方法、管理心得的講授。
這個形式是基于我們團隊的情況，以及借助了我們日常工作中的很多柔性方式讓管理者逐漸接受，并讓他們看到這麼做的作用是什麼，對他們管理的好處是什麼，而且推動雖然是全國啟動，但是也是分重點人群、分階段、分重點事項的逐步推進的，并不是強壓政策。
最後我們想寫一下：對于一家組織、一個團隊文化的建設前面隻是一些片段性的推動方式，但是其實文化這個詞兒隐藏在工作中的隐秘角落。與此相比更重要的落地形式是：這個組織、這個團隊到底在鼓勵什麼行為、在獎勵什麼行為、在懲罰什麼行為？在堅守什麼樣的底線？這些形成了一個組織、一個團隊的“味道”，員工對于這個味道的感觸比對文化的内容更敏感、更信任自己的感覺。如果我們前面的内容是技術面的内容，那日常團隊工作中的“味道”建設，就是基礎面的工程。
團隊工作中的“味道”建設，就是基礎面的工程。
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