企業費用管控的3大原則，第2個原則很實用，很落地（建議收藏）
如何向浪費開刀？這幾乎是當前很多企業要面臨的一個關鍵性問題，近年的經營都遇到很大的難題，無論是我們的銷售額在上升，還是我們的費用也在上升，給企業帶來很大的壓力。在這兩三年經營的利潤不斷地在減少，很多企業已經叫微利銷售，微利營銷，微利利潤，甚至很多企業面臨虧損的風險，那麼我們是否需要對外不斷的開源，對内也要有效的節流？哪些費用是必須要砍掉，哪些費用如何能夠管控起來更加有價值。 費用管控我總結了三個重要的原則，還有兩手都要硬，包括我們的經濟手段，行政手段都得硬。 第一個原則，先開源後節流，雖然這幾年的經濟環境不是特别好，但是既然經營企業必須就得學會花錢，把錢要花到有效的地方，更有價值的地方，我們産生的效益就會越來越高。 比如莆田系，花了很多的錢做營銷廣告，競價排名，費用占了他很大的比例，但是他們又必須得花，因為靠的就是這個，如果把他的營銷費用砍掉，他的客戶就減少了很多。 現在很多人都去正規的醫院，因為大家的意識越來越強了，對于有些企業來講，如果不做營銷，不做推廣就直接截斷了他的收入。 說到省錢，同樣的産出如何能夠減少我們的投入，雖然做同樣的銷售或同樣的經營效果，但是我們有沒有更有效的方法把這些費用，做出好的管控，然後減少企業費用的開支，剛才我們講莆田系花了很多錢競價排名，做網絡營銷推廣，如果把這些錢花到如何服務客戶，做好内部員工的訓練，提升整個服務，是不是同樣會細水長流。 如何把錢花到更加有價值的地方去，這是第一個原則。
第二個原則叫隻控制不壓制，為什麼這麼講？因為最近很多企業在控制費用，注意控制費用它不一定是件好事，比如很多企業為了減少一些支出，把員工的福利、活動、控制好，甚至減少員工的工資，減少員工收入增加的空間，不給員工加工資，減少人力費用的投入，這是不是好事？很顯然，如果我們把員工的工資降低，或者是想辦法這裡扣那裡扣，扣完以後，壓制員工收入上漲的空間。 你就會發現，員工的動力也受到了壓制，員工的創造力也受到了壓制，最後對企業是沒有好處的，還有企業一些該花的錢，比如員工工作辛苦了，我們給員工增加一些補助、福利，這些錢也不能少，因為他會影響員工對企業的忠誠和認可，最後會影響團隊的創造力和穩定性。 隻控制不壓制的概念在于什麼？我們可以想辦法控制費用，但是不壓制應該花的錢，該花的錢沒有花出去，就有可能會帶來員工的流失，客戶的不滿等等。 在操作上，要求做好規劃，下達好相應的預算，哪些錢是我預算當中必須要花的，因為我不花就會影響客戶員工，另外落實相關的責任，列入到對應的考核。 還有該花的錢要花，但是不該花的錢一定要把它省好，這是我們當前很多企業要去做的一個區分。
第三個原則叫先預算後審核，比如我們出去搞員工旅遊的活動，一般企業就會有一個預算，這次我們去活動預算要兩萬五萬十萬，預算好去什麼地方怎麼花，哪些地方可以省，哪些地方是必須要達到标準和要求。 還有公司要做宴請，要宴請某某領導，某某客戶，我們要花多少錢？或者有一個明确的标準，有一個單列的預算，能夠告訴相應接待的同事，餐标是五百塊，一千塊錢。 我們去出差開發客戶參加一個營銷會，一般也會有預算，這次活動我們的投入不要超過五萬錢。 我們去招聘，校園招聘的攤位費，我們的差旅費，去的人員等等，先有一個預算，預算完了以後把預算做好審批，然後根據預算來開支，或者要特别申請，或者就是直接卡掉，不能突破我們的預算，從事後的審核把關，做到事前的計劃、預算和審批，這點很重要。 因為你會發現有些崗位經常會有沖突，比如業務崗位和财務崗位，我經常看到他們之間會有矛盾，比如業務人員去做一次推廣活動，他們自己做完之後也沒有做預算，比如有招待，有差旅費，然後場地費花了多少錢，沒有做好相應的預算，拿着單回來到了财務這裡，财務就卡住他，說業務員這裡超标，哪裡不符合要求。
财務是站在企業或者老闆的角度來省錢，業務是站在客戶和市場的角度，推廣的角度來花錢，而财務又是事後把關，因此兩者之間經常會發生沖突，這樣的沖突其實對企業也不是一件好事，我們不如在事前告訴團隊要花一筆錢。 假如這筆錢是沒有預算的，就要寫預算的申請，然後進行報銷的流程，從而讓财務也在事前做出相應的參與，如果要預算達到多少以上，要經過财務的審核，在花錢之前就審核，不會等錢花出去以後，最你再來做溝通，造成大家之間的不愉快，因為業務人已經把錢都花掉了，但他不可能自己掏腰包來承擔這些費用。 另外就是從費用的源頭開始，每一項費用在源頭，源頭在操作當中，就是我們講的預算，預算在一年之初或者是一年尾都要做，通常我們講每年十到十二月份，很多企業集中時間來做預算，做預算就特别叫做費用成本的預算和管控。 明年哪些錢我是必須要花的，哪些錢我是要想辦法卡掉，比如我們剛才講隻控制不壓制，我可以控制，明年我們想人手降低一點，員工的工資上漲的空間規劃出來，這樣從源頭開始解決花錢的問題。
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