年度戰略目标如何做分解？
上篇文章談了年度戰略目标的制定，今天聊聊年度戰略目标的分解。如果目标隻停留在公司層面，各業務單元、事業部、部門及個人都不知道公司目标，也不清楚自己的目标，那再偉大的目标也無法實現，所以，公司目标确定之後，必須要做層層分解，形成“千斤重擔衆人挑，人人頭上有目标”的局面，最終保障戰略目标的達成。
年度戰略目标的制定與分解是不可分割的部分，兩者相輔相成，彼此成就，沒有總目标，談不上目标分解；沒有子目标的承接，總目标落不下去，就是虛妄。目标分解的問題很多，比如目标分解就是拆數字嗎？公司目标如何做縱向和橫向的分解？分解之後的目标一定能保證總目标實現嗎？下面逐一進行探讨。
1.什麼目标需要分解？很多企業提到目标分解，就認為是财務數字的拆解，加加減減，開始是“數豆子”，年底是“收租子”，簡單粗暴，循環反複。如果隻是這樣，目标分解就太簡單了，而且這樣分解下去之後，沒有任何的過程管理，聽之任之，随波逐流，财務數字最終也就是個數字而已，根本沒有實現的可能。
目标分解不要變成加減乘除
到底什麼目标需要分解呢？顯然，财務目标當然需要分解，但這隻是目标分解的一部分，而非全部。上文談到，戰略目标有三個維度：整體狀态、财務表現與指标描述，後兩者就是我們常說的财務目标與管理目标，一般而言，整體狀态目标無需分解，而财務目标和管理目标都需要分解。
2.戰略目标如何分解？（1）财務目标分解。财務目标分解大家都很熟悉，也比較簡單，數字做拆分就可以，但很多企業隻是把數字分完了，然後就等秋後算賬，顯然不可以。财務目标分解要注意兩個要點：第一，分解後的财務目标之和要大于總目标，至少要達到總目标的120%，這樣才能保證總目标的實現；第二，雖然分的是财務數字，但要搞清楚每個數字背後的邏輯，也就是怎麼做才能保證财務數字的實現，總之要回歸達成目标的路徑與打法。
（2）管理目标分解。管理目标如何分解？比如“推進并完成數字化轉型”之類的管理目标，怎麼分解呢？是不是有種“老虎吃天，無從下嘴”的感覺？所以，要記住，管理目标分解的不是目标本身，而是策略，也就是支撐管理目标實現的關鍵路徑與方法。管理目标分解有兩個步驟：策略制定與策略分解。
第一步：策略制定。方法論層面，策略制定可以按照明差距、列原因、找真因、定策略、畫地圖六個階段展開完成。
a.明差距。識别現階段要達成管理目标所面臨的關鍵差距有哪些，比如“完成數字化轉型”有哪些差距與不足？思維僵化、不願行動、基礎不具備可能都是典型的阻礙；
b.列原因。差距産生的原因有哪些，比如“思維僵化”的原因可能有沒有壓力、不願離開舒适區、缺乏改變的動力、看不到改變帶來的價值等等；
c.找真因。根據20/80法則，不是每個原因對差距的形成具有同等作用，要找到20%的關鍵原因，比如“缺乏改變的動力”就是“思維僵化”的關鍵原因；
d.定策略。将關鍵原因解決就形成了策略，比如針對“缺乏改變的動力”這個關鍵原因，“施加變革動力與壓力”就是策略，要注意，策略不是具體的行動計劃，而是框架性的方法，不必具體，關鍵是找到這樣的策略點。
e.畫地圖。為了驗證策略對目标的支撐作用，需要把策略之間用邏輯關系連接起來，看看是否能保證目标的實現。如果答案是肯定的，那就是關鍵策略，如果不能，說明策略制定有偏差，需要重新進行策略的選擇。
第二步：策略分解。策略确定之後，要确定各項策略的實施責任人，一般用“策略相關性識别表”來實現，将策略與責任單元/部門進行關聯性的匹配，兩者是強關聯，而非隻是關聯。匹配完成之後，會發現有的責任單元/部門承擔的策略數量多，有的承擔少，這個多少是有意義的，承擔多意味着責任大，相應的激勵機制與資源就要給予傾斜，導向性體現的就很明顯。
策略相關性識别表，用于責任的匹配與鎖定。
通過财務與管理目标的分解，就可以完成公司目标的落地，為執行奠定良好的基礎。目标分解隻是讓公司每個人有了方向，這個方向還要進一步具體化與數量化，也就是要為目标賦值，實際執行結果要與目标值進行對比考核評估，并與激勵政策挂鈎，從而完成管理體系的閉環。
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