共情溝通（下）

第二節 學會利用情緒：讓情緒為溝通服務的方式 溝通的鐵律之一是，達到目的後要見好就收，切不可“宜将剩勇追窮寇”，得了便宜還賣乖。 前面提到，情緒化是溝通的誤區，要盡量避開這個誤區。不過，無可否認，溝通中的情緒化确實難以避免，更不要說徹底排除了。畢竟隻要“問題”存在，而且溝通的一方或雙方認為這個“問題”與對方脫不了幹系，情緒化的反應就是難以避免的。 那麼，情緒這個東西是不是可以被有效利用，讓它為溝通的目的服務呢？ 當然有可能，讓我們分析一下。首先，我們必須要搞清楚溝通的目的到底是什麼？什麼是重要的，什麼是次要的。比如說，如果溝通的目的就是為了發洩情緒，通過情緒的發洩獲得某種滿足感和成就感，那麼事情就簡單了。你可以讓自己的情緒肆意發作，徹底壓倒對方，便可大功告成。 這不是開玩笑。其實從某種角度來講，吵架也是一種溝通方式，而且是生活中必不可少的溝通方式。它的目的就是為了發洩，為自己找回某種心理平衡。其結果未必是“單赢”，也是有可能雙赢的，這就是所謂的“不打不成交”。雙方都發洩一番，心理平衡了，反而有利于更好地做朋友、做同事，有利于增進相互了解和理解。這總比雙方都把不滿深深地藏在心裡要強。因為隐藏不滿和情緒反而會使其愈發膨脹、愈發增殖，量變産生質變，有朝一日終于爆發出來的時候，可能就徹底翻臉了，連朋友和同事都沒得做。常言道：小吵怡情。說的就是這個道理。 不過，如果你的目的不在于發洩情緒，而在于解決問題，事情的性質就不同了。這個時候，你要學會控制自己的情緒，請注意，我這裡說的是“控制”，而不是“消滅”，讓情緒為自己的溝通目的服務。因為隻有“控制”情緒，才能做到“運用”好情緒。反之，如果你無法做到“控制”，而是讓情緒四處迸濺，那麼你的“運用”以及最終的目的都會變成泡影。 舉個真實的例子。我曾經給一家公司做過“跨部門溝通”的培訓課，課後有一位公司女性高管找到我，跟我說了這麼一件事：她有個男下屬，是公司裡絕對的業務骨幹，她本人也非常倚重這位下屬。然而，這位下屬偏偏是個牛脾氣，非常難以“馴服”。每次跟他交代點什麼事，雙方總要“劍拔弩張”一番，争吵個不休，讓這位女上司頭痛不已。 她問我：有什麼好辦法沒有？ 我答：簡單。你讓着他點兒不就完了嗎？ 她立馬瞪圓了眼，挺直了脖梗子，氣憤地說：憑什麼啊？憑什麼非得我讓着他？他為什麼不能讓讓我呢？即便我不是他的上司，就憑我是個女人，他一個大男人不也應該讓讓我嗎？ 哦，原來原因在這裡。在這位高管心中，一來自己是“上司”，二來自己是“女人”，所以理應對方讓自己。難怪她和下屬之間的溝通會這麼費勁。因為從一開始，她便把“你應該讓我”這幾個字寫在了腦門上，這玩意兒要是碰到一個恃才傲物、心高氣傲的主兒，能有個好兒才叫怪事！ 顯然，這位上司搞錯了溝通的目的，沒有真正弄清楚，到底是在溝通中“占上風”更重要，還是“讓下屬乖乖聽話”更重要。 明明下屬是個吃軟不吃硬的主兒，适當讓一讓，便可以令其乖乖就範，非要意氣用事，在氣勢上争長短又有什麼意義呢？這就是典型的“西瓜”和“芝麻”之間的關系。哪個重要，哪個不重要，一定要分清楚。 遺憾的是，盡管我費盡口舌，也沒能成功說服這位女高管，讓她接受我的意見。因此，可以想見，一直到今天她和這位得力下屬之間的關系也不會有什麼改變，依然在周而複始地上演着“情緒對抗賽”，依然日複一日地“痛，并快樂着”。 那麼，假設溝通的雙方能夠做到有效“控制”情緒，又應該如何在溝通過程中對其加以合理運用呢？讓我們看一看。如果我們把溝通過程用“上、下半場”來表示，那麼情緒化的出場無非有以下4種方式： ● 胡蘿蔔加大棒方式：上半場情緒化，下半場恢複平靜 ● 以逸待勞方式：上半場保持平靜，下半場情緒化 ● 全場保持平靜 ● 全場保持情緒化 讓我們來看看這4種方式在溝通中的應用場景。 方式1：“胡蘿蔔加大棒” 先說第一種方式。這是典型的“胡蘿蔔加大棒”的溝通方式，隻不過“大棒”在前，“胡蘿蔔”在後。 一般情況下，溝通中較為強勢的一方比較容易采取這種方式。比如在上司對下屬或大人對孩子的溝通中，這種方式就比較常見。當然，那種認為自己在溝通中明顯占理，而對方明顯理虧的人，也會采用這種方式。隻不過溝通雙方往往都會認為自己是明顯占理的一方，因此這種方式也具有一定的普遍性。 那麼，這種方式又應該如何應用呢？無非也有兩種可能： ● 第一種可能是，主動出擊，在情緒化的驅使下保持強勢，一直壓着對方，直到基本确立優勢為止。 ● 第二種可能是，主動出擊，在情緒化的驅使下保持強勢，剛開始占據一定的優勢；可是，随着溝通走向深入，逐漸遭到對方的強力反擊，從而失去全部或部分優勢。 出現上述任何一種情況，都意味着你們之間的溝通已經可以進入下半場了。 在第一種可能的情況下，你要逐漸放棄“大棒”，撿起“胡蘿蔔”。換言之，要放棄情緒化的表達方式，讓自己恢複平靜。顯然，在這種情況下，放棄情緒化的表現後，你會有一種“一馬平川”的感覺。因為你在上半場的情緒化的表現已經給你赢得了較大的轉圜空間和戰略主動性，這個時候的适度讓步會讓“通”的結果盡早到來。 那麼，第二種可能的情況又會如何呢？會不會讓你的立場瞬間變被動，從而讓對方壓着打，最後徹底丢盔卸甲呢？也不盡然。 一般來說，多數中國人都有“吃軟不吃硬”的脾氣。這就意味着，一旦他們成功抵擋并最終壓制住了你的情緒，讓己方占了上風，往往并不會對你窮追猛打，反而有可能主動追求妥協。這就讓雙方之間“通”的概率大大增加。 當然，如果你不走運，遇到那種得理不饒人、死纏爛打的主兒，也沒有關系，認栽就好。然後迅速結束戰鬥，給自己一個“複盤”的機會。切記，當局面已經失去掌控之時，萬萬不可戀戰，萬萬不可試圖翻盤，那樣做隻會讓你失去得更多。“及時停止”是一門必修的功課，“複盤”也是。退下場來，好好地反思、總結一下，能夠讓自己更清醒、更自信。有了信心之後再重新挑戰不遲。那時你的勝算就會大很多。 想起一個笑話：話說許多人在和别人吵完架之後，常常會覺得哪裡不對勁，會後悔自己在某個關鍵環節沒有發揮好——“當時要是這麼說，該多好！我怎麼就沒想到呢？哎！”這種人就是典型的“事後諸葛亮”。 要知道吵架和拍電影一樣，是一門“遺憾的藝術”，永遠都會留下遺憾，永遠不會有真正的完美。要點在于，隻要一次比一次好就行。顯然，做到這一點的前提是，一定要學會“及時停止”，一定要學會及時“複盤”。 方式2：“以逸待勞” 當對方來勢洶洶，表現得極度情緒化的時候，試圖在情緒方面壓制對方是不現實的。即便能夠成功壓制，你的立場也會相當被動。理由很簡單，你的情緒是被對方的情緒調動起來的，所以往往會表現得更極端，在非理性的路上走得更遠。最後會“有理變沒理”“正義變非正義”，把自己搞得異常被動。 因此，在對方已經表現出高昂的情緒化時，避其鋒芒、攻其不備，才是真正聰明的做法。 不僅如此，如果你也表現出情緒化，會更加刺激對方的情緒，讓對方越發變本加厲，使自己更加疲于應付。換言之，你的情緒會成為對方情緒的強力燃料，使對方高昂的情緒能夠維持更長的時間，從而大幅增加自己的痛苦，降低溝通的效率，更不要說達成最終的目的了。這種主動給對方“送彈藥”的做法實為不智。相反，如果你能不被對方的情緒所左右，在對方情緒爆發的時候始終保持平靜，那麼就會有效遏制對方的氣焰，讓對方在相對較短的時間裡控制住情緒。舉個形象的例子，如果你舉個沙袋讓對方打，對方會越打越來勁；可是如果你讓對方打海綿或者打空氣，那麼他很快便失去興趣了。 換句話說，任何高昂的情緒，都不可能一直持續。情緒來得越猛烈，理論上消失得也會越迅速。之所以高昂的情緒能夠維持下去，是因為有人不斷地往火中添柴，而那個添柴的人，很有可能就是同樣變得情緒化的你自己。總之，“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，隻要你能在溝通的上半場保持平靜，便相當于勝券在握了。 剩下的事就相對簡單了：等着對方發洩完情緒，進入平靜期。此時你可以抓住對方陷入情緒疲勞期的機會，适度表現出一些情緒。要注意，這時候的情緒化一定要适度，要充分掌控分寸感。由于你的情緒是“後發而至”，因此做到這一點應該不難。至少和上來就表現得異常情緒化的對方相比應該如此。如果你做不到這一點，當對方獲得片刻休息之後，他的情緒會再度被你勾起，你們将陷入一場痛苦的情緒拉鋸戰，那樣就得不償失了。 當然，在對方的情緒平靜下來之後，如果你認為平靜的對話更有利于解決問題，千萬不要畫蛇添足地采取這種方式。隻有當你認為适度的情緒化表現更有利于問題的解決時，才可嘗試這樣的做法。 那麼，在什麼情況下适度的情緒化表現才會更有利于解決問題呢？隻有一種可能，那就是對方在上半場的情緒化表現已經充分暴露了他的弱點和痛點，從而令你有絕對的把握“一招制勝”。非如此，不要輕易嘗試。總之，“情緒”在溝通中所起的作用異常敏感，相當複雜，千萬要小心謹慎，不可輕舉妄動。 有一點要注意：達到目的後要見好就收，切不可“宜将剩勇追窮寇”，得了便宜還賣乖。這樣做很危險，會重新激起對方的情緒化反應。讓對方明知自己理虧也要強詞奪理，非和你死磕到底不可。這就是典型的“畫蛇添足”，得不償失。 順便說一句，這個毛病許多人都有，而且還相當嚴重。明明對方已經認栽，自己取得了溝通的成功，卻偏偏願意窮追猛打、擴大戰果，對對方不依不饒，最後導緻“煮熟的鴨子飛掉”，讓自己後悔莫及。 真正聰明人的做法，應該反其道而行之。在達到溝通目的之後，要及時給予對方安撫。比如适當承認對方在溝通中的合理性以及自己的非合理性，讓對方能夠挽回一些顔面，等等。不過，安撫對方的時候一定要點到即止，切忌矯枉過正、畫蛇添足，以免給對方提供新的由頭和彈藥，讓對方再度發起反擊。 總之，一定要學會“适可而止”或者說“及時停止”的本事，絕不能拖泥帶水、過度發揮。尤其是在這種目的性極強，而且以短期目的為主的溝通中，更要特别注意這一點。 這和我在其他章節中提到過的為了聯絡上下級或同事之間的感情而進行的“深度溝通”完全是兩碼事，萬萬不可混淆。 方式3：“全場平靜” 全場保持平靜，實屬“善莫大焉”。一般來說，溝通中的雙方，甚至哪怕隻有一方能夠做到全場平靜，這場溝通以“善果”結尾的概率就會大大增加。 雙方都平靜自不必說，隻有一方平靜，另一方情緒激昂也沒有問題。正如我在前面所說，情緒這個東西是可以傳染的，而且傳染的速度相當快。這就意味着即便一方情緒激昂，隻要另一方能夠持續地保持平靜，情緒激昂的一方也會較快恢複平靜。這就會把雙方帶到“彼此都能保持平靜”的下半場，從而較為順利地達成溝通的共識。 當然，前提是情緒平靜的一方不可以口出不遜，刺激對方。無論是上半場還是下半場，無論是在對方情緒激昂的時候，還是恢複平靜之後，口出不遜都是大忌。因為此時對方的情緒比較敏感，随時都可能複燃或激化，這個時候任何一點小火星都可能引發熊熊大火，因此必須格外注意、格外小心。如果無意中冒犯了對方，要及時表示歉意，及時進行解釋。切不可拖延，更不可掩飾或強辯，試圖蒙混過關，否則隻能越發激怒對方，讓局面更加不可收拾。 方式4：“全場情緒化” 如果溝通中的雙方均全場保持情緒化，在大多數情況下都會讓溝通破産。可是也有例外。如果雙方的關系非常好，彼此了解得很深，且兩個人都是真性情，那麼徹底直抒胸臆，來一次“火星撞地球”般的“情緒大對抗”，往往會收到奇效。會讓雙方的理解更透，感情更深，關系更親密。 夫妻之間、親子之間、上下級之間乃至同事之間，這樣的溝通都極具意義，甚至堪稱奢侈。就好像洗了一次桑拿，出了一身大汗，這種溝通會讓當事人雙方痛快淋漓、分外舒适。 當然，完全相反的情況也會發生。本來關系不錯，結果大吵一場，從此徹底反目成仇。這樣的案例也不少見。 因此說，此方式風險極大，不到萬不得已，不可輕易使用。 總之，情緒這個東西能量極大，極具殺傷力；雖然發洩出來很痛快，可後遺症也很嚴重。所以，駕馭情緒、控制情緒是人生的必修課，必須嚴肅對待。 小結 溝通和拍電影一樣，是一門“遺憾的藝術”，永遠都會留下遺憾，永遠不會有真正的完美。要點在于，隻要一次比一次好就行。而做到這一點的前提是，一定要學會“及時停止”，一定要學會“及時複盤”。 第三節 學會營造氛圍：合适的氛圍能讓溝通更順利 營造氛圍最好的方式，便是不營造氛圍。 曾經看過這樣一檔脫口秀節目。幾個嘉賓圍坐在一張圓桌旁，探讨一個極接地氣的問題：如果你最好的朋友向你借了1000元錢，卻忘了還給你，你準備怎麼要回這1000元錢？幾個人各自表達觀點，并且觀點各不相同。 有的說：既然是好朋友，而且人家把這事兒忘了，那就不要刻意提醒人家，向人家要這筆錢了。那樣做多傷感情啊！反正錢也不多，既然人家忘了，就當送給人家了！換句話說，錢這個東西要不然就不借，要借就要抱着“回不來”的想法，權當“送人”了！如果覺得虧，不想白送人，那就最好從一開始便下定“堅決不借”的決心。如果對方是自己的好朋友，大不了找個借口搪塞過去就行了。 還有的人說：這事兒簡單，你也向他借1000元錢。如果他借給你，那麼你也假裝忘了，不還他。如果他提醒你，你再裝作忽然間想起來，跟他提一下這件事。這樣的話，兩個人等于誰也不欠誰，這事兒也就擺平了。反過來說，如果他不借給你，而是找一大堆借口搪塞你，那麼與這種人做朋友就不值得。你既可以和他攤牌，挑明這件事；也可以認栽，大不了以後誰也不認識誰，大家分道揚镳。反正1000元錢也不算多，不是什麼太大的損失。 另外一位嘉賓說：可以這樣辦，找個機會問對方“當初我借給你的是1000元還是2000元來着？你可千萬别還多了，讓我欠你的人情！”用這種方法變相地提醒他，既能讓他想起這個事兒，也不至于太傷感情…… 坦白說，上述幾位嘉賓的發言都挺有道理，他們支的招各有各的用途，在現實世界中都可以拿來一試。不過，不管用什麼樣的招數，這些招數試圖達到的目的隻有一個：營造合适的溝通氛圍，讓溝通可以進行得更順利，得到相對更好的結果。 越是難以啟齒的話題，越是敏感複雜的難題，便越需要在溝通時營造氛圍，這是溝通的基本常識。這個常識大家都懂，問題是如何做到呢？簡單，主要有以下5種招數： ● 單刀直入 ● 投其所好 ● 借題發揮 ● 尋找代打 ● 走為上計 招數1：單刀直入 簡單明快地端出結論：營造氣氛最好的方式，便是不營造氛圍。當問題發生時立刻予以解決，而且是當場解決。不去刻意營造氛圍，刻意尋找合适的時機、場合與方式。 讓我們重新回歸最基本的邏輯：為什麼溝通需要營造氛圍？因為話題很敏感，難以啟齒。話題敏感意味着什麼？意味着這個話題一旦被觸及，有可能刺激對方，甚至傷害對方。那麼如何才能減少這樣的刺激與傷害？簡單，不給對方感受刺激與傷害的時間即可。 換言之，你的反應越快、表達方式越直接，對方越沒有時間和空間去感受刺激與傷害，這就等于在刺激與傷害發生之前你們的溝通已經率先發生，問題已經提前解決。 即便對方事後回味時依然會有些許的“受傷害”的感覺，然已經于事無礙，基本上不會給你們之間的關系帶來太多負面的影響。 就拿“欠債還錢”的例子來說，當你意識到對方已經忘了這碼事時，要第一時間當着對方的面（或給對方打電話）捅破窗戶紙：我那1000元錢什麼時候還？ 就這麼簡單。不要想任何多餘的事情，做任何多餘的動作。要直插主題，絕不拖泥帶水。當然，說這話時的語氣不可以讓人有“興師問罪”的感覺，而應該是徹頭徹尾“拉家常”的語氣。你的語氣越普通、越平常，對方的反應也便越自然、越順暢。這件事便可在電光石火間輕而易舉地解決掉。退一步講，即便你的單刀直入讓對方有些許尴尬或驚訝的感覺，隻要你的反應夠自然、夠平和，這種尴尬與驚訝也會被控制在最低限度。 不僅是朋友間的“欠債還錢”，即便是團隊當中異常敏感的“漲薪交涉”，這一招也非常靈驗。具體來說，當你有了這種交涉需求時，千萬不要猶豫，直接在上司面前捅破就好：我覺得目前的薪酬水平不符合自己的心理價位，也與自己對公司的貢獻不相稱，應該調整一下。 當然，這樣做的前提是你的理由要充分，要能夠在上司面前進行一番完整的、有分量、有力量的論述。如果你沒有這個自信，最好不要輕易捅破這個話題。同樣的道理，如果你的上司也能做出一番同質量、同分量的論述，有力地駁回你的觀點，無論你是否認可上司的論述，也必須選擇接受。因為這是一個職場必須遵守的遊戲規則。除非你下定決心離開公司，否則“無條件接受”就是你應盡的義務。 不過，甭管怎麼說，在這個極度敏感的議題上，你處理得越直接，越坦然，你與上司之間的溝通便會進行得越順利，副作用和後坐力也會越小。即便收不到預期的效果，也不會有什麼大不了的後遺症，可以确保你全身而退。 另外，一定要記住：一旦你接受了上司的論述（無論是否發自内心地認可這種論述），從此往後最好偃旗息鼓，不要舊事重提，更别說頻繁地舊事重提了。 不斷地找上司提這個話題，無論你的表現多直接、多自然，也會引發上司極大的反感。會讓上司認為你這個人“糾纏不清”“漠視規則”，估計難逃被炒鱿魚的厄運。 總之，話題以及圍繞某個話題進行的溝通本身的敏感度，往往不在于溝通的對象，而在于溝通的發起方。隻要發起方“心中無鬼”，溝通本身的敏感度以及溝通對象所受的刺激和傷害就會下降，反之亦然。 然而，發起方如何才能做到“心中無鬼”呢？就是要短、平、快。所謂“疑心生暗鬼”，不給自己心中生疑生鬼的時間和機會，一切也便坦蕩順遂，沒有那麼多叽叽歪歪了。 必須強調的一點是，這一條基本上和人的性格有關。我們常說的那種“直腸子”“真性情”的人比較适合用這招；而那些優柔寡斷，總是不自覺地替别人着想，總是超級在乎他人的立場與感受，不自覺地忘記自己的立場與感受的人，使用這招時則比較吃力。因為别人已經徹底适應了他們“優柔寡斷”“拖泥帶水”的個性與風格，這種人忽然轉為“簡單明快”“單刀直入”會讓大家難以接受，從而蒙受較大的刺激與傷害。不過也唯因如此，這種情況從一個側面證明了“優柔寡斷”“拖泥帶水”乃溝通之大敵，必須予以糾正。否則自己不好受，對方亦别扭。橫亘在你們之間的許多問題永遠懸而不決、“溝”而不“通”，最後必然是兩敗俱傷的結果。正所謂“長痛不如短痛”，即便性格問題會帶來短期的副作用，隻要你堅持不懈，時間一長大家也便能逐漸适應，副作用也會漸行漸遠，逐漸消弭。那個時候你的個性本身便會從“優柔寡斷”轉為“簡單明快”，而這一“新特性”一旦被大家認可、熟悉，你下半輩子的溝通便可一馬平川了。 招數2：投其所好 沒錯，并不是所有問題都能夠做到“就地解決”。甭管出于什麼原因，如果你錯過了在問題發生的瞬間立刻予以解決的機會，哪怕僅僅拖延了一天、一個小時甚至一分鐘，單刀直入的方式也便不再适用。 舉個簡單的例子，如果某人不小心冒犯了你，讓你感到不快，想和對方“說說這個事兒”。這就需要你瞬間做出反應，當冒犯發生時立刻觸及這個話題，這樣做便可将溝通的副作用控制在最低限度；否則，哪怕你僅僅猶豫、延遲了一分鐘，最佳時機便錯過了。你隻能重新尋找觸及該話題的機會，抑或主動醞釀能夠觸及該話題的氛圍，否則觸及該話題将是一次巨大的冒險，最後的結局也恐将兇多吉少。 那麼，當你的猶豫不決導緻錯過單刀直入的最佳機會時，又應該如何營造适合溝通的氛圍呢？給你支上一招：投其所好，不着痕迹。兩者相輔相成，缺一不可。 “投其所好”很好理解。隻有在對方心情好的時候，敏感話題才有比較容易被“脫敏”，因此，尋找或主動制造讓對方有好心情的機會，便顯得格外重要。不僅如此，“對方心情好”其實在很大程度上與對方無關，而與你自己有關 。理由很簡單，正因為你覺得話題的敏感有可能導緻對方不快，所以才會對溝通本身心生畏懼、猶疑不決。在這種情況下強行捅破敏感話題，首先你自己的表現就會不自然，而你的不自然也必然會影響對方的反應，讓對方的表現也變得不自然。這樣一來你們之間的溝通便很難順利進行，很難取得預期效果。因此，無論如何要在捅破敏感話題之前幫助對方營造好心情，這是确保自己保持平常心的前提，而自己能夠保持一份平常心，對于順利觸及敏感話題至關重要。 那麼，“不着痕迹”又是什麼意思呢？簡而言之，就是投其所好的過程，要做得盡量自然，不着痕迹。否則不利于你端出那個敏感話題，或即便勉強端出來，場面也會很尴尬、很糾結，最後适得其反。 還是那句話，“不着痕迹”首先是你自己的感覺，你自己不覺得“刻意”，一切便如行雲流水一般自然；反之，如果連你自己都覺得很刻意，那麼你的表現一定也會很生硬、很牽強，并把這種生硬與牽強的感覺瞬間傳遞給對方，讓你的努力功虧一篑。 總之，“投其所好”也好，“不着痕迹”也罷，歸根結底與你自己的感受有關。隻要你自己感覺良好，認為自己成功地做到了這兩點，你便可以大膽地說出那個敏感話題，信心百倍地将這個話題進行下去。 同樣的道理，無論你如何努力，如果你始終覺得自己處理得不夠好，對自己苦心營造的氛圍沒有信心、不甚滿意，那麼還是暫緩行動為妙。不妨嘗試下面的招數。 招數3：借題發揮 借題發揮、借力打力，也是處理敏感話題的一種有效的溝通方式。具體來說，就是在某個人由于某種原因觸及這個敏感話題時，讓自己“加個塞兒”，在“不經意”間使自己也成為這場溝通的參與者。 還以“漲薪交涉”為例。如果你自己始終沒有信心觸及這個話題，就要潛下心來尋找機會。 當其他人提及這個話題時，及時地把自己也“塞”進去。這樣做可令你“進可攻，退可守”。如果那個挑起話題的人在其後的溝通過程中進展順利，你可以坐收漁翁之利；反之，如果溝通過程進行得不順利，你也比較容易做到淺嘗即止、全身而退。 不會有太多的後遺症。不僅如此，即便溝通失敗，你的“加塞兒”行為也會讓上司明白你的立場和态度，讓他對這件事“有感”。這就夠了，這樣就能為未來進一步的溝通打下伏筆。 招數4：尋找代打 如果你苦苦等待，仍始終等不到借力打力、借題發揮的機會，可以嘗試一下“尋找代打”這個招數。也就是說，找一個與你的立場和觀點相同，亦即在某個敏感話題方面和你有着共同利益的人，幫你去捅破這層窗戶紙。 這樣做也有兩個前提： ● 你對對方的利用必須是善意的，利益關系必須是共赢的。換言之，對方要明确知道你的動機，并完全接受。你們之間的互動必須絕對坦承，絕對透明，不可以有任何惡意的、隐秘的因素存在。 ● 對方一定要比你更具談判優勢。在人際關系、社交能力、溝通技巧等方面遠勝于你。 隻有這樣，才能确保溝通的過程相對順利，溝通的結果相對令人滿意。否則，如果你損人利己，隻是想把對方當槍使，那麼無論溝通的結果如何，你都不會有好下場。結果好，你很有可能失去一個朋友，并敗壞自己的名聲；結果不好，你更是賠了夫人又折兵，“一舉兩失”。 因此，這一招的前提是：開誠布公、尋找共識、争取共赢。這很能考驗一個人的人品和價值觀，無論是利用别人，還是被别人利用，都是一個“慧眼識人”的好機會。 招數5：走為上計 如果你用盡渾身解數，始終找不到觸及敏感話題的機會，或即便成功觸及，最終的溝通結果也很難令你滿意，且這種讓你不滿的狀況已經持續太久，令你痛苦難耐，那麼“三十六計，走為上計”不啻為值得考慮的選擇。 團隊中最忌諱的就是“勉為其難”，尤其是長期“勉為其難”。這樣的身心狀态不會讓你有任何收獲，純粹是浪費時間，因此不妨快刀斬亂麻，讓所有痛苦和糾結徹底結束為妙。常言道：樹挪死，人挪活。換一個環境，也許能夠海闊天空。 不過，有一點要特别注意：如果你已經有了數次“換環境”的經曆，卻依然對現狀不滿，依然糾結于某個或某些敏感問題，那麼恐怕這些敏感問題的起因在你自己的身上，而與環境無關。這個時候你需要做的是反省自己，而不是推責于他人或感慨“天下烏鴉一般黑”。因為這樣做是沒有意義的，特别是對你自己人生際遇的改善毫無意義。隻要你能學會“内向型”的思維方式，凡事從自己身上找原因，從自己身上尋找改變現狀的契機，便總會有奇迹發生。 長期以來，我總是用這樣一段話提醒和鼓勵年輕的後輩：不要總覺得地球應該圍着你轉，總是這樣想，你的人生會四處碰壁、充滿挫折；你要圍着地球轉，這是唯一正确的思維和行為方式，而且相信我，當你開始這麼想、這麼做的時候，地球将開始圍着你轉。 這段話，願與天下的團隊管理者共勉。 不過，至少對溝通這件事來說，當你使盡渾身解數也無法處理某個敏感話題時，選擇“走為上”，亦即徹底放棄這個話題，依然不失為一個好辦法。 舉一個真實的例子，有一位女子，非常讨厭老公打電玩上瘾的壞習慣。認為老公的這個毛病已經嚴重影響了家庭生活和夫妻和諧。于是乎，二人天天為了這個事兒吵架，嚴重時甚至發展到家庭暴力。兩人的婚姻關系幾乎走到崩潰的邊緣。要不是因為孩子，女子早就提出離婚或離家出走了。漸漸地，關于“打電玩”這個話題，幾乎成了兩人之間的一個溝通禁區，變得異常敏感。隻要任何一方觸及，哪怕是無意識地觸及這個話題，都有可能引發一場不期而至的家庭風暴。時間一長，女子也逐漸麻木，開始采取一種聽之任之，“愛咋的咋的”“湊合着過”的态度，不再跟老公提這件事。沒承想，女子不提了，老公反而有了明顯的收斂，不那麼熱衷于打電玩了。這種戲劇性的變化讓女子非常吃驚，老公自己也覺得有些不可思議。其實，這種變化的道理也很簡單：老婆表現得越咄咄逼人，老公心裡越有抵觸和反抗情緒。再加上老婆一再禁止老公打電玩，反而讓老公對“打電玩”這個事兒有了更多的興趣和更深的依賴。“偷着玩”的快感讓他欲罷不能、樂此不疲。可是，沒承想，老婆最後選擇了放棄，不再與他糾纏這個事兒。這就好比一直高高飛起的風筝忽然之間斷了線，反而讓老公一時間不知所措。他似乎失去了打電玩的重要動機和理由，曾經讓他癡迷不已的事物忽然之間褪色不少，沒有了當初的魅力。于是乎，一個曾經令夫妻雙方無比撓頭、無比痛苦的敏感問題，就以這種戲劇化的方式消弭于無形，并給這個小家庭帶來一個意外的驚喜。 “漲薪交涉”的案例也一樣。對上司來說，你老跟他提這個事兒，他會厭惡；你不說，他反而會替你惦記着。畢竟你當面提過這個話題，他心裡也“有感”。因此日後一旦有機會、有條件，他會主動為你做這件事。 所以說，有的時候“放棄溝通”，不再糾結，也許反而是一種最佳的溝通方式。你的“放棄”，會成為無形的壓力，反倒會增加對方“重新撿起來”的動機，并促使他們做出具體行為，最終給你一個大大的驚喜。所謂“有一種進攻叫撤退”，說的就是這個意思。 小結 隻要你能學會“内向型”的思維方式，凡事從自己身上找原因，從自己身上尋找改變現狀的契機，便總會有奇迹發生。 第四節 學會妥協：一定要厘清自身掌握的資源 “有備而戰”是确保溝通成功不變的法門。溝通即博弈，不能總是靠即興發揮，必須提前做好功課，甚至是沙盤推演。 越是敏感的話題，溝通的難度便越大。因此，要想獲得絕對滿意的結果是不大可能的，最終一定需要雙方在合适的情況下彼此做出妥協。這是溝通的常識，相信大家都能理解。問題在于，在什麼時候妥協，以什麼樣的方式、做出什麼程度的妥協，這絕對是一門學問，需要潛心研究一下。 下面，就讓我們來聊聊和“妥協”有關的那些事。 從結論上說，“妥協”大體上可分為3種模式：對稱妥協、不對稱妥協和交叉妥協。其中交叉妥協也可以分為對稱與不對稱兩種方式。 模式1：對稱妥協 要想把“妥協”這碼事說明白，必須先了解一個概念：溝通能量。溝通能量由這樣幾種因素構成：資源、動機、理由、心情、技巧等。占有的資源越多、越強勢；發起以及結束溝通的動機越強烈，理由越充分，心情越急迫；溝通的技巧越高、越熟練，溝通能量便越強，反之亦然。 溝通能量的不同，決定了“妥協”的方式與程度的不同。一般情況下，能量越強，在“妥協”中越容易為己方謀得較多、較大的利益，亦即“非對稱”的利益。 不過，也不盡然，也存在例外的可能。比如說，發起及結束溝通的動機越強烈，心情越急迫，有時反而會讓己方陷入被動，送給對方“以逸待勞”“以慢打快”的機會。不過，隻要溝通能量占有優勢的一方持續保持強大的施壓态勢，一般情況下還是能夠得償所願，得到一個非對稱的、較為理想的溝通結果。這是大概率事件。 舉一個簡單的例子，就拿市場上常見的“讨價還價”行為來說，如果買賣雙方最後達成了對稱性妥協，那一定是在溝通能量的某些方面（或者所有方面）做到了平衡和對等。比如在産品質量（資源要素）方面，質量過硬是賣方的優勢，反之則是買方的優勢；在談判話術（技巧要素）方面，話術高超的一方占有優勢；在成交的欲望（動機要素）方面，相對不急于成交的一方占有優勢…… 即便是大家熟悉的超級敏感話題“漲薪”這件事，也和溝通能量的諸要素密切相關。比如個人能力、貢獻和不可或缺性，與上司（或上司的上司）之間的個人關系（資源要素）；口才（技巧要素）；解決或改善問題的急迫性（動機要素）……隻要在這些要素方面保持一個大體均衡，就能達成對稱妥協的目的。 換言之，當你準備和一個麻煩的人，針對一個麻煩的話題，進行一場麻煩的溝通時，一定要事先反複檢讨自己和對方在溝通能量諸要素方面的優劣長短。如在所有（或大部分）要素中明顯處于劣勢，這場溝通還是以不發起為妙。因為即便你發起了，恐怕也不會有什麼好結果。甚至會有較大的副作用，令你得不償失、悔不當初。不過，即便如此，也沒必要氣餒。你所要做的隻有一件事：卧薪嘗膽，拼命努力，去彌補這些要素的不足。隻要你能付諸行動并堅持到底，他日羽翼豐滿之時卷土重來即可。這才是在團隊中最為正能量的處事方式。 模式2：不對稱妥協 不對稱妥協也可分為兩種：亦即真妥協和假妥協。 先來說真妥協。這個很好理解：甲做的妥協多，乙做的妥協少，就是一種典型的不對稱妥協方式。還是那句話，之所以會發生這樣的情況，是因為甲乙雙方所占有的溝通能量不均等，從而導緻妥協結果的不對稱。具體細節前面已經聊過，這裡不再重複。 那麼，假妥協又是怎麼一回事呢？是這樣的：所謂真妥協，意味着盡管妥協的結果不對稱，但溝通雙方還是對彼此做出了真實的妥協，無非是程度大小不同罷了；而假妥協則不然，這意味着溝通中的某一方表面上看似乎做出了妥協，可這個妥協僅僅是一種假象、一個姿态，并沒有任何實質性的内容；與此同時，這個假象與姿态卻勾出了對方貨真價實的妥協，這是不對稱妥協中的極端表現方式。 假妥協的發生，有一定的前提條件。首先，當事者雙方在溝通能量上存在着不平等；其次，當事者雙方圍繞一個敏感話題已經進行過多次艱難的溝通，卻始終沒有達成一緻；最後，當事者雙方已經嘗試過所有溝通方式，陷入“黔驢技窮”的狀态時，遲遲找不到新的突破口，導緻事态長期僵化。 當然，與其他兩條相比，第一條最重要。隻要溝通中的某一方具備絕對強勢的條件，理論上可以在首次交手中便出此狠招，迫使對方就範。不過，這樣做也有一個明顯的弊端：草率地使用這種方法，會給對方留下一個過于露骨的“恃強淩弱”的印象，這就會讓己方在道義上陷入被動地位，甚至提前洩露己方的動機與目的，從而招緻對方的猛烈反擊，妨礙溝通過程的進行以及溝通結果的達成。因此，除非萬不得已，一定要将這招的三個前提聚齊，而且切忌頻繁使用。否則将顧此失彼、得不償失。 假妥協的具體操作程序是這樣的：假設甲方具有絕對優勢，乙處于明顯的弱勢。甲主攻，乙主守。在局面長期僵持不下的前提下，甲忽然發動攻擊，向乙提出一個非常過分的要求。乙當然會斷然拒絕，而甲保持攻勢不變，持續向乙施加強大的壓力。這個時候，在道義方面甲會處于弱勢、守勢，乙則會變成強勢、攻勢，而且輿論壓力也會大體上支持這一基本态勢，同情乙，并指責甲。沒關系，不要緊，這正是甲所希望看到的局面。當事态進一步惡化後，甲忽然轉變态度，主動向乙做出巨大讓步，然後再向乙提出“做同等讓步”的要求。這個時候雙方在道義和輿論上的立場便會瞬間逆轉，再一次形成甲主動、乙被動的局面。此時，球被踢到乙方腳下，至少從表面上看，似乎最後結果的決定權完全由乙掌握：接受甲的要求，雙方各讓一步，大家皆大歡喜；拒絕甲的要求，則乙方就被動了。輿論的矛頭會瞬間轉向：你看，人家已經讓了一步了，你為什麼不能也讓一步，非要死磕到底呢？這意味着在道義上乙成了“被告”，甲則成了“原告”。萬般無奈之下，乙隻能選擇接受甲的要求，做出同等讓步。由此，雙方達成對等妥協，事情“圓滿”解決。 表面上看，這似乎是一個非常公平、“皆大歡喜”的結局。可事實又如何呢？ 相信明眼人已經看出個中端倪。沒錯，在這場溝通中，乙做出的妥協是真，甲做出的妥協是假。因為甲是先進一步，又退一步，裡外算一算，等于“原地未動”；而乙則是結結實實地退了一步。因此看似“對等”的妥協，其實完全不對等。最終的結局是在甲沒有做出任何妥協的情況下，乙單方面做出妥協，從而了結了這樁難纏的“官司”。 因此，我不鼓勵在溝通中采用假妥協的方式。既然要妥協，這種妥協便必須貨真價實，不可摻雜水分。 要想讓溝通中的雙方都能心服口服，讓雙方達成的溝通結果能夠真正長期有效，得到雙方切實的遵守與踐行，就必須自始至終保持真誠，秉持“雙赢”理念面對自己的溝通對手才行。 否則，即便你利用對手的疏忽占了一時的便宜，對方遲早也會反應過來，撕毀或要求修改雙方達成的共識，讓你費盡心思得到的溝通結果功虧一篑。 總之，技巧本身沒有問題，但技巧的使用不能違背起碼的道德底線。否則，技巧越高、越妙，後坐力和副作用便越大，讓你吃不了兜着走。 模式3：交叉妥協 與前幾種單議題溝通的妥協方式不同，交叉妥協隻存在于多議題溝通。具體地說，就是在一個溝通過程中同時引入兩個或更多的議題，讓圍繞這些議題的溝通平行進行，然後再視議題的重要性以及溝通能量的多寡靈活地做出取舍，确保最重要的議題達成預期目的。 順便說一句，這種形式的溝通未必從一開始就是多議題，也可以從單議題發動，然後在進行的過程中再逐步引入更多的議題。顯然，一般情況下，前者為主議題，後者為輔議題。交叉妥協主要與後者有關，通過後者的妥協确保前者的達成。當然，這并不意味着主議題絕對不可妥協，但輔議題的存在可以确保在主議題上的妥協能夠被控制在最低限度。換言之，輔議題就是給主議題打掩護的，通過犧牲輔議題來确保主議題的實現。 那麼，交叉妥協是如何操作，又是如何實現的呢？ 主要還是由溝通能量來決定。能量強的為主，能量弱的為輔。否則，即便你很看重某個議題，想把它變為主議題，可隻要這個議題的能量不夠強，你便很難達成目的。因此，如果擺在你面前的主議題溝通能量不夠強，你一定要想方設法補足相對弱勢的溝通要素，給這個議題充分賦能，才有在溝通中勝出的可能。 換言之，“有備而戰”是确保溝通成功不變的法門。在溝通開始前充分分析各方面的要素，然後取長補短、揚長避短，做好最充分的準備，備上最充足的彈藥，才可奔赴前線。否則，僅憑自己的一腔熱情和一廂情願是不可能在溝通，尤其是圍繞敏感話題進行的艱難溝通中占到任何便宜的。 小結 技巧本身沒有問題，但技巧的使用不能違背起碼的道德底線。否則，技巧越高、越妙，後坐力和副作用也便越大，會讓你吃不了兜着走。 第五節 學會保持耐心：攻守轉換的學問 溝通即博弈。誰先出籌碼，誰先把籌碼用光，誰就會陷入相對被動的局面，反之亦然。 先推後拉，以退為進，也是溝通中的一記妙招。這基本上是“太極推手”的邏輯，是一種“四兩撥千斤”的戰法。大概的思路是這樣的：越是敏感的話題，艱難的話題，在溝通中便越要采取主動，要率先搶到話語權，發動碾壓式的進攻，才能一舉摧毀對方的防線，讓己方大獲全勝。這是一般人的心态。盡管可以理解，卻有明顯的漏洞，能為你制造不少可乘之機。 你不妨這樣做：不和對方争搶話語權，主動讓對方說個痛快。在此過程中，如果對方說得對，你要虛心接受；如果對方說得不對，也沒必要做任何解釋，相反要對對方的話表示理解。這樣可以有效地促使對方繼續說下去，一直到無話可說、筋疲力盡為止。這個時候你可以給對方點上一支煙或端上一杯茶，讓對方休息片刻。然後開始進行下面的操作：對對方話中的重點進行歸納總結，并向對方一一确認。如果對方不認可，可以請對方再說一遍；如果對方認可，要再一次表示理解與同情，同時不能做任何辯解。不出意料的話，當你完成這項操作的時候，對方的情緒能量會被耗盡，對你的敵意或警惕心也會松懈。這是一個信号，預示着你可以反擊了。不過切記，反擊時意圖不能過于明顯，勢頭也不宜過分猛烈。态度要盡量溫和，言辭要盡量懇切。要做出一副“循循善誘”的樣子，一點一點地把你的意圖表現出來。如果對方意識到你的意圖，再一次激發警惕心并展開反擊，你可以将最初的步驟再重新進行一遍：保持傾聽，不搶奪話語權；表示理解，絕不辯解。如此反複幾個回合，最終的話語權便會徹底歸你了。你可以盡情地施展，充分地發揮。記住，這個時候是你的主場，你要将自己的立場和所思所想傾盤托出，不要有任何保留。隻要你嘗試這樣的溝通方法，不敢說百分之百能成功，成功的概率至少也會有七八成。 起碼在我個人的職場人生中，這種形式的溝通極少失手。即便偶爾失手，隻要你如法炮制，再瞅準機會上演幾回相同的戲碼，成功的概率依然很大。 “推拉式”溝通法：耐心等待對方銳氣的耗竭 一般來說，一個話題，甭管多敏感、多艱難，也會具有鮮明的兩面性。具體地說，不可能所有優勢盡歸溝通中的某一方所有，而另一方則全部都是劣勢。或者換個說法：不可能一方全部占理，而另一方完全沒理。常言道“一個巴掌拍不響”。任何問題、任何摩擦、任何矛盾，一定與雙方的作為有關，不可能隻與某一方的作為有關。在大多數情況下，溝通雙方手裡的籌碼是相同或相近的，不會有太大的差距。這就意味着，誰先出籌碼，誰先把籌碼用光，誰就會陷入相對被動的局面，反之亦然。特别是針對那些高度敏感和艱難的話題而言，由于溝通的時間必然會長一些，過程必然會複雜一些，會更多地發生一些跌宕起伏的情況，因此“先發劣勢”和“後發優勢”的特點便會體現得更為明顯。 在這裡，耐心比技巧重要，等待比結果重要。進就是退，退就是進；強就是弱，弱就是強。這就是典型的“太極推手”的技法：先把話語權讓出去，再把它搶回來；先把溝通對手拉過來，再把他推出去。在一推一拉之間鎖定勝果。 休止符：妥協和共赢是溝通的最佳歸宿 還有一點需要特别強調一下。我在前面的文字中反複強調了妥協和雙赢在溝通中的必要性，并一再指出，缺乏這兩個要素的溝通結果往往不大瓷實，不可持續。不過，這種“推拉式”溝通法可能是一個例外：至少理論上存在這樣一種可能，亦即在不産生任何妥協的情況下讓你搞定一場溝通，獲得一個“單赢”的結果——即便你在溝通過程中一再對對方的籌碼表示了理解，但也隻是理解而已，不代表你必然會接受它們。 總之，它并不是一場以讓對方“心服口服”為目的而結束的溝通，而是通過讓對方“理屈詞窮”，徹底喪失話語權而結束的溝通。因此對方不會善罷甘休，一定會伺機卷土重來。不過，隻要你如法炮制，用相同的技法對付他，他永遠都不會占到什麼便宜，幾番嘗試無效之後必然會選擇放棄。注意，我這裡說的是“放棄”，而不是“妥協”。這意味着最終的結果依然不是雙赢，而是“單赢”。而且，由于每一次溝通的發起人都是對方，而不是你，所以即便他識破了你的計謀，依然會在溝通中落敗，拿你沒脾氣。 正因如此，這樣的溝通方式隻适用于一種場合，亦即對方發起溝通的目的、理由以及在溝通過程中端出的籌碼對你而言實在無法接受，完全是無理取鬧——盡管對方不這麼認為，但你的立場讓你絕對無法接受，甚至無法忍受，所以隻能這麼做。 這也意味着，如果對方的理由和籌碼在很大程度上是你能夠理解，至少是可以包容的，那麼這種碾壓式的溝通方法最好還是不要用。還是那句話，隻要有一線可能，妥協與雙赢依然是給溝通畫上休止符的最佳方式。 說到這兒，想起一個電視劇裡的橋段。 20多年前，《編輯部的故事》曾經風靡一時，脍炙人口。在這部劇的第二十三集《娶個什麼好》裡，有這樣一個情節：從小嬌生慣養的無業青年趙永剛，被媽媽連拉帶拽地來到《人間指南》雜志編輯部，向編輯李東寶和戈玲求助，希望能在雜志的“紅娘”欄目裡做個征婚廣告，找個女朋友。沒承想，對結婚、戀愛這些事兒本就興緻不高的趙永剛，卻在媽媽離開後和李東寶套起了近乎，對後者表現出一種微妙而濃厚的興趣。這讓李東寶很尴尬，一再回避趙永剛異乎尋常的熱情。可執着的趙永剛并沒有輕言放棄，終于用自己的堅持和李東寶成了“異姓兄弟”，開始一口一個“大哥”地稱呼起對方。 慢慢地，心煩意亂的李東寶開始無心工作，脾氣也暴躁了起來。終于，趙永剛的一再糾纏讓他忍無可忍，“兄弟”倆因為一件小事發生了口角，李東寶一氣之下趕走了趙永剛。後者離開編輯部後居然要去樓上自殺，這可吓壞了東寶和編輯部的同仁，大家連勸帶哄，齊心協力救下永剛，把他架回了編輯部。李東寶明白，自己眼前的這個“弟弟”，是一個心理脆弱，“溫室”裡長大的孩子。要想讓他回心轉意放棄自殺的念頭，來硬的肯定不行，必須來軟的。 于是，他給戈玲使了個眼色，兩人決定唱一出“雙簧”。他倆把話語權完全交給永剛，讓他盡情哭訴，将心裡的想法全部倒出來。趙永剛也沒客氣，對着兩人是一通數落。 李東寶眼珠子轉了轉，說出這樣一番話：我錯了，向你道歉。你的話教育了我，給我上了一堂生動的做人課。我在反省，為什麼對待陌生人我可以做到彬彬有禮、以誠相待，而對待親人、好朋友時卻不能一視同仁呢？還是吃準了親人、好朋友不會翻臉這一條。說明我思想麻痹了，以為既然是親人、好朋友，就不必設防了，是什麼樣就什麼樣了，結果很快就暴露了。 表面上看，李東寶這麼說似乎是為了迎合趙永剛，而實際上這裡面卻暗藏機關：從本心講，李東寶确實是因為讨厭趙永剛，才會對他的态度那麼惡劣，而此番表态卻發出另一個完全不同的信息：對你不好，恰恰是因為沒把你當外人。這就等于結結實實地将了趙永剛一軍。 說實話，趙永剛的目的确實有些不純：明明是幹擾了人家的工作，當人家表現出不滿時卻率先出擊，以自殺為由要挾對方，逼着對方承認錯誤，并改變對待自己的态度。這幾乎就是“惡人先告狀”，等于讓對方無條件地接受自己的騷擾行為，無條件地縱容自己的任性。 可惜，道高一尺，魔高一丈，想那李東寶是何等人精，怎可輕易就範？這不，不知不覺中便連消帶打，給他一個軟釘子吃。 趙永剛隐隐覺得有些不對勁，卻又不知該如何反駁。就在這時候，聰明伶俐的戈玲又及時“補刀”，搭上了話茬。她先就勢埋怨了李東寶幾句：沒錯，沒錯，你這“窩裡橫”的毛病确實該改改了。無論什麼時候，對同志、親人、朋友，“客客氣氣”這面大旗不能丢，丢了就出亂子。 這就等于進一步坐實了李東寶之所以對趙永剛态度不好，是因為“沒把永剛當外人”這一條。 随後戈玲話鋒一轉，又對着趙永剛說道：人嘛，念過書或沒念過書，有文化或沒有文化，都是人，是人就有毛病和缺點。李編輯和我都是人，所以也不例外。那麼對待這種毛病和缺點時，無非有兩種态度，一個是原諒，一個是不原諒；這就看提意見者的動機，是善意的，還是惡意的。我認為李編輯的情況屬于前者，力争得到大家最滿意的結果。這在他來說已經很不容易了。你在他這把年齡啊，說不定還在你媽面前撒嬌呢！而他已經獨立挑起生活的重擔，操心天下的興亡。所以你不該再給他提更多的要求，他肩膀上的擔子已經夠重的了。咱們不能為他分憂，起碼别再給他添亂。雪中送炭，不釜底抽薪，這是最起碼的做人的道理。你說是不是？ 戈玲這招，表面上看是為李東寶解套，其實已然在不經意間調轉了劍鋒，直指趙永剛之非（暗示他“不懂做人的道理”，其所作所為完全是胡攪蠻纏、無理取鬧），戳中了他的痛處。 兩個人的精妙配合，瞬間改變了溝通場上的形勢，讓趙永剛完全失去了話語權，重新站上“被告席”。 果不其然，戈玲的一席話徹底把趙永剛說暈了。他攤開雙手喃喃自語：這麼說，這麼說還是我錯了……哎，剛才我還占着上風呢！這是在哪兒轉的彎兒啊？ 戈玲不依不饒：你這麼說就不對了。咱們這是講道理，又不是比誰占誰的上風！ 趙永剛看出大事不妙，知道自己已經無法翻盤，于是企圖臨陣逃脫。李東寶攔住趙永剛，把他拽出編輯部。兩人來到一條小河旁，傾心交談了大半天。顯然，這時的趙永剛已經徹底沒了脾氣，隻有乖乖“受教育”的份兒了。 經過不懈努力，李東寶終于擺平了這個難纏的“弟弟”。讓他放棄了一系列任性的念頭。 東寶和戈玲玩兒的這招，就是典型的“推拉戰術”——先把話語權“推”出去，再把它“拉”回來；先把莫須有的罪名和無須承擔的責任“拉”回來，再把它們“推”出去。 這樣一推一拉之間，對手就會在不知不覺中被逼到牆角裡，再也無路可退，再也沒有還手的能力，更别提反擊了。 當然，《編輯部的故事》是一部喜劇作品，采用了許多略顯誇張的黑色幽默的表現方式，我們沒必要過分追究劇裡某些細節的合理性。可至少這個令人印象深刻的經典橋段還是有些啟發性的，讓我們得以管窺“太極推拉式”溝通技法的威力。 必須強調的一點是，往往針對敏感話題提出一些過分要求的溝通對象，其知識儲備和見識水平都是有限的。說得直白一點，就是這些人的綜合素質往往相對較低，有明顯的短闆。這就意味着哪怕他們的嘴皮子再厲害，腦袋瓜子再好使，他們閃轉騰挪的空間也必然是相對狹窄的，蹦跶不到哪裡去。因此，隻要你能頂住他們最初的“三闆斧”，掌握溝通的主動權還是相對容易的。當然，前提是你的知識儲備和見識水平要比對方好，視野要比對方寬，思維能力要比對方強。一句話，你的綜合素質一定要勝過對方，否則十有八九會被“三闆斧”搞蒙，到最後也占不到什麼便宜。 下一回，當你再碰上一個對你提出不合理要求，且不停地死纏爛打、糾纏不清的難纏親友、刺頭兒員工或刁蠻客戶的時候，相信你就知道應該怎麼做了。 小結 有的時候，溝通中的耐心比技巧重要，等待比結果重要。進就是退，退就是進；強就是弱，弱就是強。 第六節 學會走好第一步：職場新人的溝通之道 對職場新人來說，千萬不能“高開低走”，一定要盡力做到“低開高走”（亦即“漸入佳境”），最不濟也要争取“平開平走”。 開門見山，問你個問題：職場新人應該如何溝通呢？ 也許你會感到有些莫名其妙：這個問題還用問？當然是“謙虛、低調、積極主動”了！你想啊，作為一個新人，要是在和公司同事的溝通中連這幾點都做不到，那還怎麼混啊！ 這個回答很經典。一般認為，職場新人初來乍到，人生地不熟，因此最好的溝通方式就是謙虛一點、低調一點、嘴甜一點、積極主動一點。有不懂的東西要勤問，和别人說話的時候要客氣，時不常地要奉承，一定要表現得有眼力見兒，要會來事兒，這樣才能招人待見，以最快的速度融入新的集體中去。 正因為這種想法太過平常，太過理所當然，幾乎不會有人提出任何質疑，所以職場新人的溝通問題，基本上就是一個“僞命題”，不會得到多大的關注。可問題恰恰出在這裡：正因為缺乏關注，所以絕大多數職場人都不同程度地忽視了新人階段的溝通問題，在溝通實踐中采取了千篇一律的方式，從而給自己之後的職場生涯埋下無數隐患，在未來的日子裡深受其害。 因此說，溝通問題真的很重要，萬萬大意不得。必須從邁入職場的第一天起就要引起你的高度重視，否則将後患無窮。那麼，作為職場新人，到底需要掌握什麼樣的溝通要領呢？ 首先，一個大前提是，千萬不能“高開低走”，一定要盡力做到“低開高走”（亦即“漸入佳境”），最不濟也要争取“平開平走”。 顯然，前面提到的那些職場新人的所謂“溝通常識”，很容易帶來高開低走的結果：對新人來說，“謙虛、低調、主動積極”似乎是職場“标配”；可問題是，如果有一天你不再是新人，這些“美德”還能保存下來嗎？如果答案是否定的，這是否意味着當你有一天從“新人”熬成了“熟人”，甚至是“老人”的時候，是不是就可以“翻身做主人”，從此“驕傲、高調、被動消極”了呢？如果答案是肯定的，那麼你認為你在職場中的人緣和境遇是會變得更好，還是更壞？ 對于這一點，相信每個職場人都心裡有數。這就是典型的“高開低走”現象——一開始，你的低調和積極會給所有人留下一個好印象，他們會這樣想：“這個人真會做人，有前途！”可随着對環境越發熟悉、越加适應，你的态度開始發生轉變，開始變得高調和消極，這就會徹底颠覆同事們心中的好印象，他們會這樣想：“哦，原來這個人從前的樣子都是裝出來的！真陰險！小人一個！” 不僅如此，更糟糕的情況在于：你在新的職場中适應得越快，取得的成績越大，晉升得越迅速，你在新人時期的那種低調、謙和與積極便會遭到越多、越強烈的诟病，給你帶來更多、更大的麻煩。 顯然，這樣的職場生涯曲線，不會是你希望看到的樣子。 其實，你的同事還真是冤枉了你。你并不是什麼小人，也完全沒有任何陰險的特質，你隻不過做了一件你認為理所應當的事兒而已：在新人階段，要盡量“夾着尾巴做人”。沒錯，這個東西确實有點“裝”；可這種“裝”是一個常識，地球人都知道；并不是我一個人會這樣，每個人都會這樣啊！這又有什麼問題呢？不過，初來乍到，人生地不熟的時候可以“裝”一點，徹底熟悉了環境之後，還有什麼“裝”的必要？難不成做新人的時候要“夾着尾巴做人”，都混成老人了還要“夾着尾巴做人”？那多累啊！ 可以理解，你有這樣的想法很正常。你說得不錯，基本上每一個職場人都是這麼走過來的，闆子确實不該隻打你的屁股。現在的問題是，盡管每個職場人在新人階段都會或多或少地“裝”，可之後的職場生涯也都會或多或少地為“裝”付出代價。明擺着的，即便是你自己，當你有一天成為一個資深職場人時，也會對後輩的“高開低走”現象嗤之以鼻，也會以“小人一個！”來形容這些後輩，并會想辦法給他們添點堵，讓他們在職場中為自己的“小人行為”付出代價。盡管同樣的事自己也曾做過，同樣的代價自己也曾付過。 所謂“千年媳婦熬成婆”，就是這個道理：所有的媳婦兒都會在成為婆婆之後重複當年婆婆對自己做的事。真是“冤冤相報何時了”！ 因此，如果你不想付出這個代價，最好從現在開始重新檢讨一下你的溝通方式，讓自己未來的職場之路可以走得更順遂一些。 掌握了不能“高開低走”的大前提，下面來介紹一些具體的操作技巧。 忠告1：不能過于低調、謙虛 低調、謙虛是美德，問題是你能将這種美德持續多久。如果你的低調和謙虛至少在很大程度上是“裝”出來的，那麼有一天當你再也“裝”不下去的時候會發生什麼？相信你一定比我清楚。因此，适度的低調和謙虛固然沒問題，但發力過猛則會适得其反。你一定要為将來着想，将新人階段的低調與謙虛盡量控制在“大體可持續”的範圍内。換言之，如果你隐隐覺得這種低調程度将來可能未必扛得住，那麼從一開始就需要做出适當的調整，為将來可能發生的變化留出一點回旋的餘量，省得将來“大變臉”（亦即不再低調）的時候讓同事們“驚詫莫名”，難以适應。 忠告2：不宜過于主動積極 主動積極是沒有錯的。問題在于這樣的主動積極程度是否可持續。如果你天生就是一個熱情而勤快的人，能自然而然地做到高度的主動積極，那麼從一開始便将你的一腔熱情徹底揮灑出去當然沒什麼問題；可是，如果你在生活中就是一個不折不扣的懶漢，為了給職場同仁留下好印象才勉為其難，刻意裝出一副主動積極的樣子，那你可就危險了。遲早有一天，你的能量會耗完，你的熱情和積極性會撞上天花闆，并直線下落，那個時候同事們對你的觀感會有什麼樣的改變，你要心中有數。其實，即便你天生就是個熱情似火的勤快人，我個人建議，在新人階段你隻需發七成力就行。理由很簡單，人們在初始階段往往容易發力過猛，即便你的能量确實取之不盡，用之不竭，是上天賦予你的财富，将這樣的發力程度長期持續下去也确實太辛苦、太勉強。他日一旦頂不住了，發生任何能量耗損現象，你都有可能步上“高開低走”的不歸路。因此，即便你的能量爆棚，有充足的儲備，也不妨徐徐圖之，不宜一次耗盡。這才是一種漸入佳境的狀态，是典型的“低開高走”。一個人如果能畫出這樣的職場曲線，他的職場人生必然分外妖娆、異常完美。 不過，有一點需要強調一下：發七成力，盡管是一種省力的做法，可并不等于偷懶。偷懶可是職場中的大忌，一旦染上這個壞毛病，你的職場生涯就會徹底完蛋。因此，在“适度保留”和“不偷懶”之間尋找平衡，是你必須完成的功課，萬萬大意不得。 總之，以上兩條告訴了我們一個真理：對職場新人來說，最好不要“裝”。你是什麼樣就什麼樣，隻要沒有過分異于常人的地方，沒有過分偏激的地方，采取等身大的自然态是最好的溝通方式，也是最理想的自處方式。 這樣做的好處有很多。一來可以讓自己更舒适一些。自己舒适了，别人才會更舒适；二來可持續。這就是自己的本性，是毫無矯揉造作、渾然天成的東西，因此能長久地保持下去。而“前後一緻”“始終如一”是職場中的美德，是“會做人”的表現，你的同事們會對此予以最大的尊敬和配合。這就會讓你的職場生活過得更舒服，職場之路走得更順利，是為上策。 退一步講，如果你身上有許多重大缺陷，有許多異于常人、非常極端的地方，完全靠“裝”，成功地将其隐藏一輩子的概率也無限接近于零。這些缺陷遲早會暴露出來，讓你吃不了兜着走。既然如此，不如在正式踏入職場之前便将這些重大缺陷盡力解決掉，讓自己輕裝上陣。否則你的職場生涯将注定颠沛曲折、危機四伏。 事實上，那些在職場中真正吃得開的人，真正能夠獲得上至老闆下至普通員工一緻信任的人，往往都是一些真性情的人。他們能夠始終如一地将自己的自然狀态不露痕迹地呈現出來，既不刻意誇大，也不故意縮小，因此讓人放心、招人待見、令人信賴。這才是典型的“會做人”。 忠告3：不是所有勤問都能給你加分 這是職場新人唯一需要“裝”的地方。為什麼會這樣？ 讓我來解釋一下：大多數人都會錯誤地認為，作為一個新人，一定要“勤問”。有不懂的地方就要問。這既是一種态度的表現，也是一種現實的需要——問得越勤，這個人就會顯得越謙虛，越上進，越會做人；問得越勤，掌握工作技能的速度就越快，上手就越早，越容易成為一個可用之才。 誠然，在職場中“不懂裝懂”是一個大毛病，特别對新人來說更是這樣。如果你明明不懂還要強行上手，捅了婁子麻煩可就大了。雖說懂的人和不懂的人都有捅婁子的可能，可是懂的人捅婁子，會被人看成“偶然的失誤”“猴子也會從樹上掉下來”，因此很容易被人原諒；可是不懂的人捅婁子，則會被人看成“素質差”的表現，因此“罪有應得”，不易被人原諒。因此，即便是完全相同的失誤，不懂的人所受的責罰要明顯大得多、嚴重得多。他們會遭到上司或前輩嚴厲的斥責：既然不懂，為什麼不問？你是怎麼當職場新人的？ 言外之意：職場新人，就應該多問、勤問。可問題在于，如果你真做到了這一點，遇到不懂的事情便随時提問，你的上司和同事們又會怎麼看待你呢？真的會覺得你“懂得了職場新人之道”，開始變得“會做人”了嗎？真的會向你豎起大拇指，由衷地誇贊你嗎？ 如果你這麼想，那你就太天真了。事實的真相是：如果你是一個“勤問”的職場新人，大概率事件，你的上司和前輩們會更瞧不起你，而不是更尊重你、看重你。即便他們嘴上會說“嗯，不懂就問，不錯”，心裡也會想“這人整個兒就是白癡、低能兒，是誰把他招進來的”。 沒錯，職場就是這麼現實的地方。所謂“叢林法則”在一定程度上是通用的。優勝劣汰，或者說“重優輕劣（強者受尊重，弱者遭鄙視）”在某種意義上這是職場的常态，沒有人能夠幸免。盡管有些殘酷，可現實就是現實，你回避不了。因此，作為一個新人，如果你問得太勤，無時不問、無事不問、無處不問，并不會被人視為一種美德，反而會被看成一個麻煩，甚至是大麻煩。非但不會受人尊重，還會遭人厭煩。這還是好的，最糟糕的情況在于，過于頻繁的提問，會讓人質疑你的智商和情商，懷疑你的職場經驗，從而發自内心地瞧不起你。一旦遭到上司和前輩的鄙視，你這職場生涯的第一步就算徹底砸了。除非你在之後的日子裡，逆境崛起，做出一番“驚天動地”的業績來，否則這種鄙視和成見很難被改變，會讓你的職場生涯過得極其艱難，分外坎坷。顯然，這樣的職場曲線絕不是你希望看到的樣子。 既然如此，你就要及時變招，重新考慮一下“職場之問”的基本邏輯和具體操作的方式方法。一般來說，“職場之問”有幾個維度：常識類和知識類、專業類和非專業類。對職場新人來說，常識類和非專業類的問題盡量不要問。這類的問題最好私底下解決，暗自下功夫。 知識類和專業類的問題，可以問，但要少問。這類的問題也最好在私底下解決，解決了之後，再“裝”出一副沒徹底弄明白的樣子，向前輩或上司提問。 理由很簡單：如果你在沒搞明白的情況下問，有可能别人告訴了你，你還是沒弄明白，這就會讓人瞧不起。在搞明白了之後，再“裝”着問，可以在對方告訴你之後，立刻表現出一副“弄明白了”的樣子。一來讓對方覺得自己“教得好”，二來讓對方覺得這個後輩“悟性好”“有前途”“值得栽培”，可謂“一舉兩得”。反之，如果你在知識類和專業類的問題方面完全不發問，而是在私底下搞明白之後立刻上手，并幹得很漂亮，容易讓前輩們覺得這個後輩“鋒芒太露”“攻擊性太強”，從而令其反感，甚至激起他們對你的戒心，那就得不償失了。雖說來自同事們的“羨慕、嫉妒和恨”可以給自己帶來片刻的成就感，可這樣的成就感至少在職場新人階段完全沒必要，弊多利少。 因此，對職場新人而言，适度的“問”還是必要的；隻不過，“問”的方式方法要考究，否則後患無窮。 說到這裡，想起一個真實的故事。 我的外甥女苗苗曾經在某家著名的省級賓館謀得一個人事部副經理的職位。這讓她分外興奮，摩拳擦掌，準備大幹一番。一進職場，她便表現得很活躍，一有不懂的地方便頻繁地向前輩同事發問，以為這樣做會給對方留下一個“勤學好問”的好印象。 沒承想，同事們對她的觀感卻一日比一日差，慢慢地，她開始感受到一種明顯的職場冷暴力：前輩們會時不時地對她冷嘲熱諷，并在上司面前不停地說她的壞話，讓後者也開始對她不再待見，時不常地給她找點麻煩，令她苦惱不堪。苗苗百思不得其解，不知道事情為什麼會變成這樣，不清楚自己到底哪裡做錯了，會讓同事們對自己有這麼多、這麼大的成見。 終于有一天，她好像搞明白了事情的真相：一個偶然的機會，她偷聽到同事們的一段對話，大概其的内容是說“這個人連起碼的PPT和EXCLE表都不會做，是怎麼混上部門副經理的職位的？” 原來，苗苗接了一項工作，需要大量用到PPT和EXCLE表，而在這方面她确實是生手，不太會弄，于是非常勤快地向同事發問，而且也很快掌握了具體的做法，成功搞定了那項工作。 本來事情過去了，她也沒在意。沒承想這件事卻留下不小的後遺症，成為同事們譏笑的把柄。 這讓她很吃驚。冥思苦想之後才恍然大悟：顯然，PPT和EXCLE表是職場中的“非專業類常識”。也就是說，第一，這些技能和人事專業沒有直接關系，是職場中的通用技能。第二，這些技能不是什麼高深莫測的東西，而是職場人士必須掌握的基本常識。 因此，連這樣的非專業類常識你都不會，很容易讓同事們瞧不起，覺得你是一個低能兒。這樣的低能兒居然上來就能當部門領導，必然會讓周遭同事心理不平衡，從而激起他們的逆反心理，導緻職場冷暴力，甚至職場欺淩的發生。 明白了這一點，苗苗心裡有了譜。從那以後，她開始管住自己的嘴，不再向任何上司或同事發問。所有不明白的地方，都拿回家去自己琢磨，或者在日常工作中向别人“偷師”，通過這樣的方式搞定那些工作中必須要用到的技能和知識。 後來，她終于靠自己的力量掌握了一個異常專業、極其煩瑣的人事關系網絡處理系統，這才讓同事和前輩們刮目相看，勉強扭轉了職場中的劣勢。不過，這已經是一年後的事情了。顯然，長達一年的職場霸淩和冷暴力還是深深地傷害了她，使她心有餘悸，始終對這家公司愛不起來。反複考慮之後，她選擇了離職。可以想象的是，在她離職的時候，沒有任何同事送行，甚至連微信也沒有任何反應，就好像這個人和這件事從來沒存在過一樣。 這令她感慨萬千，一直到今天都耿耿于懷。每提及此事都會眼圈泛紅、如鲠在喉，始終無法釋然。可見“職場之問”的分寸感如果把握不好，對一個新人會造成多麼嚴重的傷害。 當然，苗苗的遭遇未必僅僅是由于這一個原因，可是職場生涯的第一步沒走好，确實副作用太大，極容易形成“成見”，事後極難彌補，這也是事實。相信她的遭遇許多人都曾親身經曆過。既然已經吃了這麼多虧，那麼不妨換一個方式，選擇重新來過。 總之，職場曲線一般來說隻有兩種方式，一種是“下坡路”，一種是“上坡路”。 一開始就是最高峰，剩下的路就隻有下坡路了； 一開始在山腳下，然後逐漸往上爬，就是典型的上坡路。 這就是高開低走和低開高走的區别，是盛極而衰和漸入佳境的區别。孰高孰低，孰優孰劣，一目了然。 畢竟職場之路不是一條隻走兩三天，而是需要走一輩子的路，關鍵在于“可持續”。這一點明白得越早，你就越能畫出一條完美的職場曲線。 小結 對職場新人來說，最好不要“裝”。你是什麼樣就什麼樣。采取等身大的自然态是最好的溝通方式，也是最理想的自處方式。 第八章 跨部門溝通：如何理順利益糾葛問題 第一節 破題 ：“跨部門摩擦”的因與果 既然跨部門摩擦的要害在于“沒把别人的事兒當自己的事兒”，那麼理論上隻要能做到“把别人的事兒當成自己的事兒”，跨部門摩擦自然就從源頭上被根絕了。 跨部門溝通，也是與團隊有關的極其重要的溝通形式。無論是對于高層管理者，還是對于基層管理者，甚至是對那些普通一線員工來說，部門間的溝通問題常常會成為壓在他們心頭上的一塊巨石，是日常工作當中的頭等大事，也是頭等難事。 跨部門摩擦是任何一家企業必然會發生的常态現象。顯然，跨部門溝通是破解跨部門摩擦的首要方法，這個問題是否能解決得好，不僅決定了企業的效率，甚至能夠決定企業的生死存亡。 根治拖延：承認部門利益的合理性 跨部門溝通之所以重要，是因為公司是一個整體、一個團隊。每個部門之間有着千絲萬縷的聯系。誰也不可能單獨存在、自我圓滿。許多事情不是你想做好就能做得好，如果兄弟部門不配合，甚至拖後腿，縱然你有天大的本領也動彈不得。尤為要命的是，這種部門之間的相互關聯無所不在、無處不在、無時不在，你必須天天與之打交道，時時刻刻受其困擾，以至于久而久之成為一塊心病，令你不勝其擾。 跨部門溝通之所以艱難，是因為每個部門都有自己的利益，自己的難處——當本部門的利益無法與兄弟部門的利益達成一緻時，它就會成為難處。大家各有各的難，自然也便很難互相配合、互相協作。于是就會産生大量的問題，就會形成各種各樣的跨部門摩擦，于是就需要進行跨部門溝通。隻不過因其“難”，所以這樣的溝通往往很難達成妥協，拿出成果，甚至是結果。十有八九會無果而終、不了了之。 沒錯，如果你夠誠實，你會老實地承認，絕大多數需要跨部門溝通解決的問題，最後都以“不了了之”而終結。這樣的“結果”最大的弊端在于，跨部門摩擦——需要跨部門溝通解決的問題，還會“一而再，再而三”地發生，“一而再，再而三”地拖所有人的後腿，然後“一而再，再而三”地“尋求解決”，“一而再，再而三”地“不了了之”……這就是一個典型的惡性循環。 順便說一句，許多人往往試圖用“公司一盤棋”的理念解決跨部門摩擦和跨部門溝通的問題（亦即部門的利益是短期利益，公司的利益是長期利益；隻要公司的利益得到滿足，部門利益遲早也會得到滿足——舍小家，顧大家，歸根結底還是為了顧小家）。殊不知這個理念在跨部門溝通中幾乎沒有什麼實際意義。理由很簡單：大道理誰都懂，而且也能做到發自内心的認可。可是對某個具體部門來說，短期利益近在眼前，是每天都要面對的東西；而長期利益遠在天邊，沒準兒猴年馬月才會得到，甚至不知道是否真能得到的東西。偶爾一兩次為長期利益犧牲短期利益當然沒問題，把這種犧牲變成家常便飯那可不行。那樣的話日子就完全沒法過了。 因為我們不能騙自己，心裡明明知道短期利益很重要，卻偏偏要一廂情願或者違心地去宣揚長期利益，宣揚對短期利益不切實際的犧牲。抱着這樣的心态去面對跨部門摩擦與溝通，恐怕隻能讓事态更加惡化，而不是改善；讓摩擦愈發激烈，而不是輕緩，是事倍功半的傻辦法。 所以，跨部門溝通的秘訣就在于：對短期利益予以充分理解，發自内心地承認其是合理的，甚至是必然的。在這樣的基礎之上，想方設法利用杠杆原理撬動短期利益，讓部門間的摩擦自然消解，一勞永逸地從根本上解決問題，讓相同的摩擦盡量不再發生。 那麼，在跨部門溝通中，都有哪些杠杆可以為我所用呢？ 為了弄明白這個問題，首先我們要了解一下“跨部門溝通”的本質。 從根本上說，任何跨部門摩擦都是可以被解決的，甚至所有跨部門摩擦原本就不該發生。理由很簡單，既然跨部門摩擦的要害在于“沒把别人的事兒當自己的事兒”，那麼理論上隻要能做到“把别人的事兒當成自己的事兒”，跨部門摩擦自然就從源頭上被根絕了。 這裡面存在一個情分和本分的問題：幫你解決，是情分，你應該表示感謝；不幫你解決，是本分，你不該有任何抱怨。 其實，部門間的摩擦往往并沒有什麼天大的理由，隻要人家想解決，徹底認了真，沒有什麼擺不平的事。問題在于，這個事“值不值得”人家這樣做？ 所以，解決跨部門溝通的問題，所有的焦點都應該指向這幾個字：值不值。 讓對方覺得“值”，問題立馬消解；反之，如果人家覺得不值，你就算說破大天兒去也沒用。 舉一個生活中常見的例子。你們家門口有兩袋垃圾，剛好鄰居出門扔垃圾。你希望對方能幫個手，捎帶着把你們家的垃圾也扔掉。這時對方的反應無非有兩種：以“兩隻手都占着”為由拒絕幫忙；或者答應幫你的忙，無非是每隻手多拎一袋而已。這兩個選擇對對方來說都不難，而且邏輯都說得通，讓人無可指摘。選哪個，抑或不選哪個；做不做，抑或做到什麼程度，完全在于對方認為值或不值，與這個事兒“能否做”，或“能否做好”沒有一毛錢關系。 總之，跨部門摩擦也好，跨部門溝通也罷，這種事往往彈性極大，個人意志所占比例極高——人家幫你是情分，不幫你則是本分。一切都在“值不值”“願不願”這幾個字上面。對這一點，務必要心中有數。 跨部門溝通三要素：動機、方法、精力 我認為，在跨部門溝通中存在這樣三個基本要素：動機、方法和精力。 人家願意幹，才會主動積極地配合你，主動積極地想辦法，才舍得拿出大量的精力去做事，去幫你的忙。否則就會敷衍、偷懶，讓事情做不成。而且你還拿他沒脾氣，沒法在領導面前告他的狀。因為人家的理由比你充分，你扳不倒人家。 可見，歸根結底，“動機”是最基本的要素，而這一要素與利益相關。 小結 我們不能自己騙自己，心裡明明知道短期利益很重要，卻偏偏要一廂情願或者違心地去宣揚長期利益，宣揚對短期利益不切實際的犧牲。 第二節 軟硬結合：如何提高跨部門溝通的效率 讓對方欠你一個人情，到時候想不幫你都不成，不幫你良心和道義上都過不去。隻要能把事情運作到這種程度，任何跨部門摩擦都能輕易解決。 那麼，如何才能在跨部門溝通中讓對方更容易接受你的意見，願意主動配合你，積極地想辦法，并拿出足夠的精力去解決問題呢？ 搞定這件事，主要有軟和硬兩種模式，成文的和不成文的兩種方法。 措施1：培養互助人情 亦即培養私人之間的感情。這是一種軟方法，主要訴諸職場中的不成文的規則。 具體地說，既然兄弟部門的配合，對你的工作有至關重要的影響，那麼平時你就要盡量多和人家培養培養感情，多套套近乎，給一個讓人家在關鍵時刻“拔刀相助”的理由。換言之，你想讓别人幫你，平時也要多幫别人。特别是在那種讓你特難受、特痛苦的事情上，隻要有一線可能，也要毫不遲疑地伸出援手。這樣就能讓對方欠你一個人情，到時候想不幫你都不成，不幫你良心和道義上都過不去。隻要能把事情運作到這種程度，任何跨部門摩擦都能輕易解決。 特别需要注意的一點是：除非萬不得已，在這種事兒上盡量不要擺官腔、拿官調，動辄把公司的制度和上司的威嚴拿出來壓制對方，強迫對方配合你。 這樣做風險極大。先不說人家是否會用同樣的理由反擊你，即便人家願意配合，如果在配合過程中給你做手腳、使絆子，恐怕也會讓你應接不暇、無比頭痛，消耗你大量的精力和效率，實在是得不償失。 所以說，職場中的不成文的規則未必都是壞東西，未必都是充斥着負能量的、不健康的東西。隻要能利用得好，不成文的規則也可以充滿正能量，爆發出巨大的生産力，讓團隊氛圍更健康，讓大家的關系更和諧，讓所有人的工作效率更上一層樓。 這就是所謂的“懂共情”。 如果你不反感共情，那麼就一定不要貶低、不要看不起職場上的不成文的規則。 措施2：利益捆綁，或利益交換 俗話說“無利不起早”“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。部門之間之所以會發生摩擦，在很大程度上是利益沖突使然，既然如此，解決問題的思路也肯定離不開“利益”二字。主要有兩個手段：利益交換和利益捆綁。 先來說說利益交換 。這主要是一種軟手段、不成文的規則。既然你有求于兄弟部門，那麼就一定要讓對方也能有所收獲，不能白幫你的忙，不能指望“空手套白狼”。用“公司一盤棋”的大道理強壓對方，盡管在道義上說得通，可實際操作起來往往沒什麼效果。基本上是自欺欺人之舉。所以方法很簡單。部門與部門之間也要交朋友、做哥們兒，不能把關系搞得那麼“正式”，那麼嚴肅，那麼緊張。你幫我一回，我幫你一回；投之以桃，報之以李，關系才能長長久久。搞好了彼此的關系，就沒有擺不平的難事兒。 這個東西很像鄰裡之間的相處。“鄰居”是什麼？就是每天擡頭不見低頭見，彼此相挨着過日子的家庭。常言道：勺子也會碰鍋沿兒，鄰裡相處不可能沒有任何矛盾；可是居家過日子，保不齊會有個難事兒、急事兒，又不能沒有鄰居的幫助和支援。退一步講，即便你不求鄰居幫忙，人家天天給你添亂，你也受不了啊！對嗎？所以說，鄰居之間的關系，真是像極了部門之間的關系。彼此相愛相殺又難舍難離。 那麼，如何才能搞好鄰裡關系呢？最簡單的辦法就是：誰家做了好吃的，便主動盛一碗給對方送去。這是中華民族延續了幾千年的鄰裡相處之道，确保了我們幾千年的鄰裡和諧。兄弟部門也應該像這種鄰裡關系一樣。希望團隊管理者能夠認知到這一點，至少在團隊内部、公司内部，在部門之間彼此相處的時候，能夠借鑒這種鄰裡之道的長處。預防摩擦，增進和諧，助力溝通。 再來說說利益捆綁 。這是一種基于規則的硬手段。既然不同的部門之間如此相互依賴，發生摩擦時後果如此嚴重且處理起來如此艱難，那麼不妨未雨綢缪，從一開始便切斷摩擦的肇因，讓摩擦不發生或至少少發生一些，這才是真正的治本之道。 那麼如何才能做到這一點呢？ 簡單：利益捆綁。 方法如下：在對部門進行考核的時候，給兄弟部門一個參與考核的機會。也就是說，任何一個部門的考核過程，都必須有兄弟部門的人員參與打分。後者根據前者對本部門工作的配合情況打出分數，這個分數會對最終利益的分配産生直接影響，比如說會影響部門獎金的發放。 通過這種辦法讓對方對本部門的工作訴求有感。 必須強調的一點是，這種硬性利益捆綁的辦法也有明顯的缺點：如果分寸得當，處理得好，固然皆大歡喜；可如果分寸不當，處理不好，反而容易激化部門間的矛盾，疏遠部門間的感情。 比如說，在實際操作中很有可能出現這樣一種情況：或者不同的部門之間彼此都打高分，從而确保大家的利益都不遭受任何損失，哪怕在實際工作中雙方有無數矛盾和摩擦；或者不同的部門之間彼此都打低分，以此報複對方、發洩不滿，卻不去做任何改進。換言之，大家彼此都有傷害對方的武器，那麼與“屈從對方的要求，改變自己”相比，用手裡的武器“威懾或報複對方”顯然成本更低，更容易做到。 因此，任何硬性的、規則類的東西，都必須配以軟性的、不成文的規則類的東西才能真正發揮效用。一味地硬打硬沖真的不是什麼高明的職場之道。特别是對東方人來說，深刻地理解這一點尤為重要。 說到這裡，想起一個真實的案例。十幾年前，當我還在一家公司做管理副總的時候，經曆過這麼一件事。有個女孩子叫趙曉玲，是我們公司裝具部的經理。由于進公司前她本人已經做過五六年的業務，有豐富的專業知識和工作經驗，而剛好那個時候我們的裝具經理辭職，公司正滿世界地尋找人才，所以小趙一進來便順理成章地當上了部門經理。 小趙是典型的“空降兵”，人際關系基礎較弱。為了給她壯膽提氣，夯實基礎，塑造環境，我便領着她走遍了公司各部門，一再表示“趙經理是我的人。不看僧面看佛面，希望大家看在我的面子上配合她的工作，不要為難她”。我天真地認為，有了公司領導的“站台”，小趙今後的業務開展應該不會有什麼大問題，會比較順利。沒承想事實很快便打了我的臉。小趙的裝具部幾乎和所有兄弟部門都鬧了矛盾，工作開展舉步維艱，幾乎到了難以為繼的程度。 仔細了解之下，我才知道原因。原來，小趙自恃有我的加持，無論走到哪兒，無論和兄弟部門發生什麼矛盾，總是會把“公司領導”“公司制度”“公司利益”這些“大帽子”端出來，強行壓制對方就範。不能說她的每一頂“帽子”都是錯的，都是冤枉了人家；事實上，在大多數情況下，她是正确的。于公于私都正确，甚至無懈可擊。問題在于，她的這種處事态度讓人受不了，引發了衆人的反感。時間一長，小趙幾乎成了“過街老鼠”，所有兄弟部門的員工一提起她的名字直恨得牙癢癢。這就難辦了。這就意味着即便她的訴求在很多情況下是正确的、合理的，别人也會給她挑毛病、找問題，或者暗中使絆子，讓她寸步難行。 于是，有太多人跑到我這裡，甚至老闆那裡告小趙的狀；她本人也一而再再而三地跟我，甚至跟老闆告許多人的狀。她身上開始有了太多的“官司”。我就曾不止一次地幫她開“現場調解會”，把“原告”和“被告”找到一起，試圖幫助他們解決問題。結果每次都沮喪地發現，即便“會”上能解決，乃至看似“圓滿解決”的問題，一到“會”下便立馬打回原形，沒有任何起色。 這樣折騰了好幾個月，我終于疲勞了。向老闆請示，撤掉了小趙部門經理的職務。她本人似乎也如釋重負，并沒有表現出太多的負面情緒。 這件事讓我頗為感慨。深深地認識到“過度重視成文規則，忽視不成文的規則”的危害。 不誇張地說，公司裡的不成文的規則甚至常常比規則更重要。這樣說當然不是鼓勵大家漠視規則，恰恰相反，尊重不成文的規則，利用好不成文的規則往往能夠極大地确保規則的落實，并讓規則最大限度地發揮效率、提升效益。反之亦然，完全無視不成文的規則，過度重視規則，則常常會讓規則流于形式，無法真正落地、結果。 希望我的這個小故事，能夠給那些苦于無法打破部門間溝通障礙的人一些小小的靈感。 措施3：換崗實習 換崗實習，也是解決部門間溝通問題的一個治本的方法。這一招既硬且軟，可硬可軟。既訴諸成文的規則，也訴諸不成文的規則。我們常說，溝通之所以無法妥協，無法結果，一個很大的問題在于“公說公有理，婆說婆有理”，溝通雙方均無法做到換位思考。 可見，換位思考，是跨部門溝通的命門。誰搞定了這件事，誰就能掌握解開跨部門溝通難題的鑰匙。 那麼，這把鑰匙是什麼呢？ 我能想到的，就隻有“換崗實習”了。理由很簡單，每個人都知道換位思考很重要，每個人在溝通遇到問題時也都會大力強調這一點。問題在于，“換位思考”這個事情，光靠“在道理上想明白”是沒有用的。因為在道理上，沒有人會想不明白，可即便想明白了，你照樣做不到“換位思考”。 所以說，“換位思考”與其說是一個理性概念，不如說是一個感性概念。因此試圖訴諸人們的理性去實現換位思考，往往是徒勞無功的。搞定這個事兒，隻能訴諸人們的感性。而人們的感性從哪裡來？從經驗中來，從經曆中來。有些事，不親身經曆一下是不可能真正明白的。 舉個簡單的例子。我很喜歡折紙，能折出許多不同種類的“小動物”“小昆蟲”來。女兒愛不釋手，比從商場高價買回來的玩具還喜歡。于是她便纏着我教她折紙的技巧。我自然義不容辭，立馬手把手地教了起來。可沒承想，無論我如何費盡心思、淋漓盡緻地教，孩子就是學不會。哪怕把我那一套折紙的口訣背得滾瓜爛熟，就是不能準确地體現在手指頭上，一上手準走樣。一來二去，孩子急得直掉眼淚，我也逐漸失去了耐心，最後隻好罷手。孩子噘着小嘴進屋，關着門生悶氣。我的心裡也倍感失落。但是，要強的小丫頭并沒有真的放棄。午睡的時候她一個人偷偷地溜進客廳，又一個勁兒地鼓搗起來。但見她嘴裡念念有詞，一邊重複着我教的口訣，一邊反複地做着嘗試。沒多久，便把那些“小動物”活靈活現地立在了桌子上。 她靠在沙發上得意地欣賞自己的作品，臉上滿是成就感。一旁偷看的我也不禁長長地舒了口氣，暗暗豎起大拇指。 可見，人的理性和感性往往是分離的；甚至大腦和四肢常常也不是一碼事。腦子裡明白的事兒，并不一定能夠體現在四肢上；理性方面完全能夠理解的事兒，卻很有可能在感性方面遇到抵觸——意味着即便腦子裡很想幫你，情感上卻不願這樣做。 這就是“換位思考”之所以看似簡單，實則至難無比的原因所在。 這就需要“經曆”來幫忙，有了切身的經曆，換位思考這碼事便會易如反掌。 “換崗實習”的目的，就在這裡。 具體地說，每一個新入職的員工，都必須在所有兄弟部門輪崗實習。每個部門幹上兩三個月，過個一年半載之後再最終定崗。 這樣做的好處就是：既然在一個地方待過、幹過，這個地方的難處和痛點便能了如指掌、感同身受。那麼，他日自己所屬部門和曾經實習過的部門之間發生摩擦時，就比較容易做到換位思考，比較容易與兄弟部門達成妥協，拿出結果。不止如此，由于曾經在兄弟部門實習過，和那裡的“戰友”共同戰鬥過，必然會形成較為強烈、較為堅固的“革命情誼”。彼此之間有了感情，當遇到矛盾和摩擦時，自然也能從對方的立場着想，做出适當的讓步，主動采取配合與協調的态度。 有人可能會說：這個方法不太靠譜。專業就是專業，有些專業之間不可能互相通融。有些事有些人幹不了，你非讓他幹，他肯定抓瞎，幹不出個所以然來，純屬資源浪費。你比如說，一個來應聘會計工作的人，你硬要讓他去銷售部實習，這不是趕鴨子上架、強人所難嗎？ 我的回答很簡單：沒錯，這種事兒，還必須拿出點“強人所難”的勁頭，才能真正弄成。 理由很簡單，如果把強人所難視為資源浪費，也就是公司必須要付出的一種成本，那麼這種“成本”和未來部門間摩擦得到順利解決的“收益”相比，到底哪個更合算？一次性付出，終身受益。這種性價比顯然是絕對合算也合理的。 當然，由于是外行，在兄弟部門實習時可以不用直接上手，正兒八經的工作還是交給專門人員來做，實習人員的任務就是觀摩、了解，順帶幹一點打雜、幫忙的活兒，比如說打字複印、端茶送水之類的瑣事。這樣“泡”上三兩個月，就可以“出師”了。而且，如果在此過程中，實習人員還能多多少少學一點業務方面的技能，那更是錦上添花的好事。事實上，這種跨部門知識和技能的掌握，對于企業來說是一種非常重要的素質和戰力，在日後的工作中遲早會派上大用場，其意義絕對不可小觑。 打個比方，一個銷售人員掌握一些會計方面的知識，或者一個會計掌握一些銷售方面的常識，不僅有利于自身的日常工作，讓本專業的業務更熟練、更圓滑、更順暢、更有效率，而且在部門間摩擦發生時，也更容易找到痛點，更容易想到方法，更容易達成妥協。 這就是“換崗實習”的意義所在。 總之，在某些情況下，沒經曆過的事，即便合理我也做不到，甚至不想做；而經曆過的事，即便不合理我也想做，而且能做到。 這就是“經曆”的威力，“感性”的威力。而這種威力直戳跨部門溝通的真正要害，可以說是一劑靈丹妙藥。大家不妨拿來一試。 小結 任何硬性的、規則類的東西，都必須配以軟性的、不成文的規則類的東西才能真正發揮效用。一味地硬打硬沖真的不是什麼高明的職場之道。 第三節 融合：從企業文化的角度解決溝通問題 當一個公司的所有員工都能把部門間協作視為一種至高無上的榮譽乃至神聖不可侵犯的價值觀時，部門間摩擦和部門間溝通還會是一個問題嗎？ 當然了，除了上述辦法之外，搞定跨部門溝通的方法還有很多。 比如說在公司内部形成一種機制：定期舉行“跨部門溝通聯席會議”，把所有業務聯系較為緊密的部門的負責人乃至一些基層員工聚攏到一起，大家開一個會。會上可以暢所欲言、無所不談、盡情發洩。隻要不搞人身攻擊，隻要不用污言穢語，什麼話題都能談，言辭激烈一些也沒事，發生一些局部的争議和争論也沒關系。大家紅紅臉、出出汗，把心裡話說一說，彼此碰撞一下，這樣做大有好處。除了可能撞出一些火花來，拓出一條新路甚至殺出一條血路來，這樣的頭腦風暴還有利于大家增進理解、加深感情，有利于更默契的配合和更高效的合作。退一萬步說，有些問題即便最終解決不了，通過這樣的場合發洩一下心中的郁氣，也可以讓員工重新找回内心的平衡，讓他們舒服一點、好過一點。那麼定期的發洩，便能換來相對可持續的心理平衡，對公司的整體和諧也大有好處。 所以說有的時候溝通未必能解決問題，但将心裡話一吐為快，也算溝通的某種成功。關鍵在于說出來，而不是憋在心裡。憋來憋去，就會憋出更大、更多的問題。 不過還是那句話：會議的主持人，也就是公司領導要嚴格控制會場氛圍。萬萬不可讓氣氛走入極端，否則将适得其反。非但沒有解決摩擦反而增加更多的矛盾，那就得不償失了。 還有一種方法可以嘗試一下。設立一個獎項——最佳協力獎。表彰那些在團隊配合，特别是部門間配合方面表現出色的部門和個人。将這個獎項作為公司最高獎勵手段大力推行。由大家一起來打分，哪個部門或個人的綜合得分最高，就能赢取這個獎項。獲獎者将在物質和精神兩個方面得到重大回報。将該獎項的評比和頒獎工作運作成一年一度的盛事，将其捧上神壇，令所有人神往不已。當然，這件事絕非一朝一夕之功，必須保持耐心、堅持不懈，他日一旦成功，便可一勞永逸地解決跨部門摩擦和跨部門溝通的難題。 這裡特别需要強調兩點：一個是務必信守承諾，一個是務必保持耐心。 就是說隻要确立了這個獎項，就必須将這個獎項所承諾的物質和精神獎勵紮紮實實地落實下去，且不可偷工減料、蒙混過關。隻有這樣才能取信于民，讓你的員工發自内心地信任這個獎、向往這個獎，從而拿出切實的努力去争取這個獎。換言之，“信任”是讓這個獎項得以成立并能夠長期持續下去的關鍵，一旦失去信任，你的所有努力都将瞬間付諸東流。 如果覺得這個獎項成本過高，無法長期兌現，不妨做一些小小的調整，适當減少物質獎勵的占比，增加精神獎勵的成分。 比如說，無論是哪個部門或個人能夠得到這個獎，那麼接下來的一年，要在全公司範圍内掀起一場轟轟烈烈的“學先進，趕先進”活動。将獲獎部門和個人的先進事迹一一羅列出來，整理成冊，讓他們親自登上公司的講台，給同事們進行深入的宣講，然後再請接受宣講的員工登台表态，說說他們内心的真實感受。這樣做既能增強先進人物自身的榮譽感，激發他們保持榮譽乃至更上一層樓的強大動機，又能刺激兄弟部門及其基層員工的競争欲，在公司内部形成一種你追我趕的良性競争局面。 樹立榜樣：通過各種措施引導價值觀 常言道：榜樣的力量是無窮的。樹立榜樣，本是我們中國人非常熟悉的精神激勵方式，可惜近些年來卻被大多數民營企業所無視，所抛棄。這是因為現在的企業管理者已經不太相信精神激勵的作用，将過多的注意力放在了物質刺激上面。殊不知物質激勵本身就具有兩面性，過分的物質刺激甚至有可能适得其反，給公司培養出一大群“吃肉罵娘的白眼狼”。 當然，精神激勵要想做好并不容易。很難做到真正的公平公正，許多人會不滿意、不服氣。所以操作時一定要慎之又慎，一定要在制度設計上下足功夫，要讓全體員工都能夠參與進來，以使最終結果呈現極強的說服力。 不過，追求絕對公平沒有必要。隻要盡了力，即使依然會有一些不滿和不服的聲音也沒關系。這個機制最終的形态應該是這樣的，亦即“如果有誰不服，那麼隻要他敢于提出挑戰，敢于付出努力，他自己也會有充足的獲獎機會”。做到這一點，就能确保整個機制大體上的公平與平衡。 除了信守承諾，保持耐心也極為重要。 如果你僅僅出于心血來潮，三天打魚，兩天曬網，那麼再好的激勵機制也難以持續下去。 特别需要指出的是，既然我們的終極目的是将這個獎項捧上神壇，令其在員工心中具有某種神聖地位，那麼這件事就絕非一朝一夕之功。 可以很容易地想象，這個事兒從一開始效果就不太明顯，令員工意興闌珊；又或者剛開始效果非常明顯，辦上兩期之後光環便逐漸褪去，令員工的興趣由濃轉淡，最後還是意興闌珊。 這個時候，事情的成敗就全靠“耐心”二字了。 誰更有耐心，能咬牙堅持住，誰就能笑到最後，反之亦然。 放眼世界，那些在世界人民心中至高無上的榮譽，沒有哪個是一帆風順、一蹴而就的。無論是奧運會、世界杯還是奧斯卡，哪一個不是曆經風雨才終見彩虹的？ 羅馬不是一天建成的，“造神”運動也沒那麼簡單。它需要時間、需要積累，需要量變産生質變——這一切都需要“耐心”地澆灌，“耐心”地等待。 最佳協力獎：南國株式會社的實踐 說到這裡，想起一個真實的案例。 日本南國株式會社，是豐田公司在日本境内規模最大、業績最好的連鎖經銷商。這家公司牛到什麼程度，說出來可能你都不大相信：他們的每家連鎖店，可以做到平均每15秒鐘賣出去一輛車。沒錯，是每15秒鐘一輛車！ 這樣的業績奇迹是怎樣創造的呢？ 理由有很多，其中一個重要的要素就是：令人驚歎的團隊協作精神。 衆所周知，日本人最擅長的就是團隊協作，而這家公司更是把這一長處發揮到了淋漓盡緻的程度。 老闆的秘訣很簡單，就是把“團隊協作”這一點推向神壇，成為每個員工心中神聖不可侵犯，至高無上的價值觀。 在這家公司裡沒有任何考核。既不存在軟指标考核（比如說對遲到早退、工作效率等方面的考核），也不存在硬指标考核（比如說對銷售業績的考核），所有員工就是論資排輩，拿死工資。但是，這家公司卻設立了一個至高無上的獎項，也是唯一的獎項——最佳協力獎。一年評選一次。所有員工都可以參與評獎，每個人既是打分者，也是被打分者。年終雀屏中選的人也沒有任何物質獎勵，就是開一個會，發一個獎杯，公司所有同事照一張合影；然後獎杯歸個人，合影會被“請”進一間專門的“公司曆程展覽室”。 這個獎項可不簡單，那幾乎是一種終身榮譽，一種身份的象征。得到這個獎的員工會被所有同仁豔羨、尊敬，并被當成學習、追趕的榜樣。獲獎者本人自然也是志得意滿、走路帶風，渾身跟打了雞血似的充滿幹勁。 正因如此，得到這個獎所帶來的刺激是驚人的。獲獎者常常會在領獎台上痛哭失聲，情緒不能自已。 關于這個獎，有這樣一個小夥子的經曆令人印象深刻。 小夥叫加藤，隻有高中學曆，家庭環境不好，很早就出來打工養家。由于對南國豐田株式會社仰慕已久，加藤曾不止一次地應聘這家公司，卻次次落榜。因為這家公司名氣太盛，應聘者如雲，對新人來說有着極高的門檻。 加藤卻并不放棄，經過一次又一次的努力，終于得到在公司裡做學徒工的機會。也就是所謂的“非正式社員（職工）”“編外人員”，其性質依然是打工者。可即便如此，能夠進入心儀的公司工作，加藤也異常興奮，極其珍惜這來之不易的機會。 一連兩年，他都沒能轉正。在這兩年裡，他幾乎幹遍了公司所有部門的所有崗位，哪怕就是掃地擦桌子、端茶送水，一次又一次地為同事跑腿，他也幹得一絲不苟，好像自己做的每一件事都是天大的事，都值得全身心地投入，獻出自己所有熱情。 所以同事們就會看到這樣的加藤：在公司裡，他永遠是一路小跑，鮮少有步行的時候。且對他而言，沒有所謂的“分内”“分外”之說，所有的事情都是“分内”。所有同事都可以将任意一件事拜托給他，而且絕對不用擔憂事情的結果。 就這樣，兩年後加藤終于得到了那個至高無上的榮譽——最佳協力獎。那一天的加藤紅着雙眼站在領獎台上，聲音哽咽，不知道自己到底都說了點什麼，隻看見同事們給他一個勁兒地鼓掌，于是自己也隻能一個勁兒地鞠躬來回應這些掌聲…… 順便說一句，即便拿到這個獎，加藤依然沒能轉正，沒能正式成為這個大家庭中的一員。當前來采訪的記者問他是否感到委屈時，他淡淡地說：我這麼拼命地努力，并不是為了得到一個什麼了不得的“身份”。如果我這麼想，那麼當我得到這個身份時，可能就會懈怠，拿不出從前的幹勁了。我相信老闆之所以不讓我轉正，心意也在于此，他是為了我好。隻要我能不忘初心，将目前這種工作狀态永遠地持續下去，相信遲早有一天我會得到那個“身份”，這是自然而然的事情。反過來說，如果我懈怠了，不能繼續努力下去，那麼即便拿到了“身份”，也必然會再次失去。那可不是我想要的人生。 從加藤這個小夥子的案例中，我們可以深刻地體會到：當某種榮譽不再僅僅是榮譽，而成為一種神聖的價值觀時，它對人類的影響是多麼大、多麼深、多麼不可逆轉！ 那麼，當一個公司的所有員工都能把團隊協作，特别是部門間協作視為一種至高無上的榮譽，乃至神聖不可侵犯的價值觀時，部門間摩擦和部門間溝通還會是一個問題嗎？ 可見，解決跨部門溝通難題的終極手段，就是做到跨部門之間的真正融合，真正實現“公司一盤棋”。沒有了“跨部門”，就等于大家都身處“同一個部門”，那麼即便發生摩擦，也就成了“本部門”“自己人”的事兒，溝通起來豈不容易得多？或者換一個角度來說，如果能夠消滅“跨部門”，那麼摩擦本身發生的概率也會小得多。沒有了摩擦，自然也便不再需要什麼溝通。這樣就能一勞永逸地解決這個長期困擾我們的大問題。 最後順便說一句，南國豐田株式會社的老闆搞這個“最佳協力獎”，最初是從20世紀80年代開始的。這幾十年一路走來，遇到過許多風風雨雨、曲折挫敗，老闆也曾失望過、沮喪過，想到過放棄。而每當這個事兒瀕臨夭折的時候，反而是他的員工和中層管理者給他鼓勵和信心，讓他能夠一直咬牙堅持了下來。當然，這個獎項的運營邏輯、基本架構和具體内容也曾經曆過無數調整、改善和豐富，最後的形态是一種真正的“極簡狀态”，沒有過多的繁文缛節，幹脆利落、一針見血，反而做到了真正意義上的“高大上（高端、大氣、上檔次）”，令人心生敬畏、心馳神往。 天下武功，唯“堅持”不破。 相信這位老闆與這個獎項的經曆，能夠給我們的管理者也帶來一些有益的啟示。 小結 如果能夠做到部門之間的融合，那麼摩擦本身發生的概率也會小得多。沒有了摩擦，自然也便不再需要什麼溝通。這樣就能一勞永逸地解決這個長期困擾我們的大問題。