搞定内部：銷售經理溝通必備

搞定内部：銷售經理溝通必備

　　溝通是信息傳遞,及反饋的過程，是銷售經理的必備技能，可以說，沒有溝通就沒有銷售；沒有溝通，就沒有銷售管理。

事實上，銷售經理每天,都需要做大量的溝通工作（包括對内溝通和對外溝通），因為他與上級、下屬、客戶、公衆之間的交流,幾乎無處不在，無時不在。

　　 内部溝通,是企業提高效率,和信息資源共享的重要途徑之一。通過溝通，企業内部人員能夠,在合作與協調上,達成一緻，從而能夠盡快地調整資源分配，提高工作效率。

銷售是企業最重要的職能之一，從某種意義上來說，銷售産品,并不僅僅是銷售人員的工作，公司内部的所有人員,都應該參與到銷售工作中來。因此，企業的銷售工作,也離不開各部門之間的相互協調，沒有其他部門的協調，再好的銷售人員,也不可能與顧客建立起長久的關系，再好的銷售經理,也無法達成業績目标。

　　上述工作特性,對銷售經理的溝通能力,提出了很高的要求，事實上，隻有具備了卓越的對内溝通能力，銷售經理才能勝任本崗位的管理工作，才有可能整合本企業的資源,來順利達成既定的目标。

　　為确保各項既定目标,得以順利實現，銷售經理必須設法,取得各部門和人員的良好合作。這裡向讀者介紹3條基本的溝通原則：準确；逐級；及時。

　　1．準确原則

　　準确,是基本的原則和要求，在溝通中，隻有當你所用的語言和方式,能為對方理解時，溝通也才有效。這一點看起來簡單，做起來未必容易。在實際工作中，由于接收方,對發送方的信息,未必能完全理 解，發送方應将信息加以綜合,并力求用容易理解的方式來表述，這就要求發送方,具有較高的語言表達能力,并熟悉下級、同級和上級所用的語言，如此，才能克服溝通過程中的各種障礙。

　　2．逐級原則

　　在開展縱向溝通（包括向下溝通,和向上溝通）時，應盡量遵循“逐級”原則。

　　在向下溝通時，由于銷售經理下面,往往還有主管（如負責一方市場的區域主管），主管下面還有普通職員（如業務代表），銷售經理應設法,使主管人員,位于信息交流的中心，盡量鼓勵他們發揮核心作用。但在實際工作中，銷售經理可能會忽視這一點，他會越過下級主管人員,而直接向一線人員發号施令，這可能會引起許多不良後果。

如果确實要這樣做，銷售經理,也應事先與下級主管進行溝通，隻有在萬不得已的情況下（如緊急動員完成某項工作）才可以越級溝通。

在向上溝通時，原則上,也應該遵循“逐級”原則（銷售經理,一般直接相營銷總監或銷售總監報告工作），特殊情況下（如在提建議、出現緊急情況等情形下）,才可以越級報告。

　　3．及時原則

　　信息隻有得到及時反饋,才有價值。在溝通時，不論是向下傳達信息，還是向上提供信息，或者與橫向部門溝通信息，銷售經理都應遵循“及時”原則。

遵循這一原則,可以使自己容易得到各方的理解和支持，同時可以迅速了解同仁的思想和态度。在實際工作中，溝通,常因信息傳遞不及時,或接受者重視不夠等原因,而使效果大打折扣。

　　企業内部溝通類型,可分為兩種：正式溝通；非正式溝通。“正式溝通”,一般通過企業的組織架構,或層次系統來進行（目前許多企業,已發展出專門的信息系統），“非正式溝通”,一般通過正式系統以外的途徑,來進行（如企業内的非正式組織）。

　　1．正式溝通

　　指銷售經理,在組織内,依據組織規定,來傳遞信息,并進行交流，其手段和形式,有公函、文件、會議等。正式溝通,一般分“下向溝通”、“上向溝通”、“橫向溝通”三種形式：下向溝通,是傳統組織内,最主要的溝通流向，一般以命令的方式,來傳達政策、計劃、規定之類的信息；上向溝通,指下屬按照規定,向上級報告工作（意見箱、建議、座談會等,也屬于上向溝通）；橫向溝通,主要指與同層次不同部門之間的溝通。

　　正式溝通的約束力較強，效果較好且易于保密，通常，重要消息、文件、決策等,都采用這種方式,來進行溝通。但是，它也有缺點，由于需要依靠企業的系統,來層層傳遞，所以很刻闆，溝通速度也較慢，并且存在失真的可能。

　　2．非正式溝通

　　非正式溝通與正式溝通有所不同，它與企業内的“非正式組織”,有一定的關系。其溝通對象、溝通時間及溝通内容等,一般都沒有計劃性，且難以識别，其溝通,主要借助于組織内的各種社會關系,來進行（這種關系往往超越部門、單位及層次）。

　　但是，過分依賴非正式溝通,這一途徑,也有風險，因為這種溝通方式,導緻信息歪曲或出錯的可能性極大，且無從查證，尤其在與員工個人利益關系較密切的問題上（如晉升、待遇等）,常常容易産生“謠言”（這種不實的信息散布,對于組織,可能會造成較大的困擾）。

但是，任何組織,都或多或少存在着,這種非正式溝通途徑，對于這種溝通方式，銷售經理既不能完全依賴它,來獲取信息，也不能完全忽視它，而應當密切注意錯誤或不實信息發生的原因，并設法糾錯,或提供事實性信息。

　　企業内部溝通的方法很多，以下是三種常用的方法：

　　1．發布（或接受）指示

　　在指導下級工作,或接受上級命令時，“指示”,是銷售經理或上上級常用的一種溝通方法，“指示”類似于“指令”，具有強制性，它要求下屬,在一定的環境下,執行某項任務,或停止某項工作。“指示”的方式或性質,可以有多種：

　　籠統VS具體。

　　上級對下級的“指示”,可以具體，也可以籠統。“指示”是籠統還是具體，主要取決于,上級對周圍環境的預見能力,及下級的響應程度。對授權持有嚴格觀點的上級,傾向于做具體的“指示”，而在對實施“指示”的所有周圍環境,缺乏預見的情況下,大多做籠統的“指示”。

　　書面VS口頭。

　　上級對下級發布指示時,可以采用書面的形式，也可以采用口頭的形式。究竟采用哪種形式，需要考慮上下級之間關系的牢靠性、信任度等因素。如果與下級之間的關系牢靠、信任度高，則不必采用書面指示；如果為了防止指令重複和避免争執，或為了對所有相關人員,宣布某具體任務，則應該以書面的形式發布指示。

　　正式VS非正式。

　　上級對下級發布“指示”時，可以采用“正式”的方式，也可以采用“非正式”的方式。究竟選擇哪種方式,也是一種藝術，一般來說，采用“非正式”的方式,來啟發下級，用“正式”的書面或口述的方式,來命令下級。

　　2．召開或出席會議

　　會議的作用

　　溝通的過程,也是思想、情感交流的過程，會議,為實現這種交流,提供了機會和平台。會議是企業的日常活動之一，企業的運營,和重大決策,都離不開會議這種形式。通過開會，可以集思廣益，與會者可以通過交流達成共識，并密切彼此之間的關系；可以使大家,了解共同的目标,及彼此之間的工作關系，從而可以更好地确定,自己的目标及工作方法；通過開會,可以發現未注意到的問題,并認真考慮、研究。

會議有工作彙報會、專題讨論會、員工座談會等形式。雖然“會議”,是經理人進行溝通的一種重要方法，但決不能完全依賴這種方法，而且，在召開會議,或出席會議之前,一定要有充分的準備，以免流于形式。

　　如何組織銷售會議？

　　銷售會議,是銷售人員（包括銷售經理、區域主管、業務代表）的會議，也叫“業務會議”，是企業銷售工作中,的一項重要活動。銷售經理通過銷售會議,可以分配銷售任務，可以掌控銷售進度，可以及時發現存在的問題,并提供建議或幫助，可以及時獲取并反饋市場信息……銷售會議,可以不拘泥于形式，不限制人數，可以在任何地方,以各種方式召開。需要提醒的是，明确會議目的很重要，銷售經理開會時,常犯的錯誤是,未能把目的說清楚，有時甚至連自己也不清楚,開會的目的。

　　3、個别交談

　　這種形式,大都建立在,相互信任的基礎之上，運用這種方式來溝通,容易使雙方産生親切感，這對雙方統一認識、體會各自的責任和義務,都有好處。在這種情形下，雙方往往都願意表露真實的思想，提出不便在其它場合（如會議上）提出的問題，從而使上級能準确掌握下屬的思想動态，并争取在認識、見解等方面取得一緻。

　　銷售經理在溝通中的常見障礙,可以歸結為2種：主觀障礙；客觀障礙。

　　1．主觀障礙

　　銷售經理本人,或上下級的性格、氣質、态度、情緒、見解等方面存在差異，這會使信息,在溝通過程中,受個人主觀心理因素的制約。

　　在溝能過程中，如果雙方在經驗水平,和知識結構上,差距過大，就會産生溝通障礙。

　　信息、溝通往往是根據企業組織架構分層、逐級傳遞的，但信息在傳遞的過程中,常常受到個人的記憶、思維能力的影響,而發生遺漏或失真現象，溝通效率也會降低。

　　每個人對信息的态度,可能不完全相同，有些人會忽視,對自己不重要的信息，也不關心組織目标、決策等信息，隻重視、關心與自身利益密切相關的信息，從而使溝通發生障礙。

　　上下級之間缺乏信任，這種相互不信任,會影響到溝通的正常進行。

　　下級人員的畏懼感,也會對溝通形成障礙。

　　2．客觀障礙

　　溝通雙方,如果在空間上,相距太遠，接觸機會可能會很少，這可能也會造成溝通障礙。

　　社會及文化背景的差異、種族差異等差異,也會影響到溝通工作。

　　當企業機構過于龐大、中間層次太多時，信息從最高決策層,到下級基層單位時,易失真且費時，從而影響到信息的及時性，這是由企業組織架構所造成的障礙。

　　上述溝通障礙,一般都會或多或少地存在，銷售經理應該設法消除這些障礙，從而為有效溝通創造條件。

　　縱向溝通,指上下級之間的溝通，如銷售經理與區域主管之間的溝通、營銷總監與銷售經理之間的溝通、區域主管與業務代表之間的溝通等。

　　1、縱向溝通注意點

　　下級應該服從上級。

　　沒有服從，就沒有管理。一般來說，下級無權判斷上級的對錯，上級的對錯,由上級的上級來裁定（對銷售經理而言，其直接上級一般是營銷總監或銷售總監）。

　　隻有一個直接上級。

　　每個崗位、每個人隻有一個直接上級，隻服從一個直接上級的指揮，隻向這個上級報工作，它是一項普遍的、永久必要的準則。如果這條準則受到破壞，權力和紀律将會受到侵害，秩序将會受到擾亂，穩定将會受到威脅。

　　管理樹上的每一領導崗位,隻有一個最高負責人，該崗位職務所規定的權力,也隻能賦予這個人，其責任也必須由這個人承擔，這個人就是該崗位的正職，對營銷和銷售系統來說，通常的管理樹形式是,“營銷副總―銷售經理―區域主管―業務代表”。管理樹上的每個位置,表示的都是正職，在正職下可以設副職，副職與正職在同一個崗位位置上，雖然副職經過授權,可以擁有部分指揮權，但該部門的領導責任,仍然由正職承擔。

　　應該逐級溝通。

　　原則上，上級對下級可以越級檢查，但不能越級指揮；下級對上級可以越級申訴，不能越級報告。也就是說，營銷副總可以親自或通過其它手段,來檢查區域主管、業務代表的工作，但他發現問題後,一般不能越指揮區域主管或銷售代表，而隻能通過銷售經理,來發布指示（除非出現緊急情況,或其它特殊情況時,才可以越級指揮）。

　　2．銷售經理VS營銷副總（或銷售副總）

　　銷售經理應虛心接受營銷副總（或銷售副總）的指導和忠告，因為直接上級的指導、忠告（甚至批評）有助于自己改進工作。在實際工作中，一定要遵循“服從”這一原則，哪怕營銷副總的決策是錯誤的。

　　營銷副總也須遵循“逐級”這一溝通原則，即使他在銷售工作中,發現了問題，也應該将正确的指示,下達給銷售經理，再由銷售經理（必要時通過區域主管）,去執行他的指示，而不應該直接去指揮銷售經理的下屬。

　　3．銷售經理VS區域主管

　　原則上，銷售經理應該讓每個區域主管,來自行決定當地的人選和戰術，區域主管的本職工作,是受銷售經理之命聯絡客戶，銷售産品，完成本區域的銷售及回款目标。區域主管在某區域呆到一定程度後，可能會産生一定的惰性，此時，銷售經理可以采取輪換的方法來對各區域主管進行輪調。

　　4．銷售經理VS客戶服務主管

　　現在，客戶服務工作正越來越受到重視，在很多企業裡面，客戶服務部已經獨立出來，與市場部、銷售部同屬于平級單位。

　　在競争日趨激烈的大環境下，企業服務質量的好壞直接影響到自己的形象和地位。許多客戶已經習慣于把服務水平看作供應商競争力的一個指标。而在日常銷售和服務過程中，銷售經理與客戶服務主管溝通的程度直接影響到銷售及回款工作，因此，應予以特别注意。

　　5．銷售經理VS銷售人員

　　根據垂直指揮的原則，銷售經理不應該直接指揮業務代表（除非銷售經理下面沒有設區域主管一職或區域主管本身就是業務代表），但銷售經理又必須從業務代表手中獲取第一手資料，該怎麼辦呢？最好的辦法是通過區域主管讓銷售代表提交一系列報表（如果銷售經理不清楚一線狀況就無法做許多決定），如銷售日報表、銷售周報表、市場信息反饋表等。

　　6．銷售經理的述職

　　述職是許多企業都在開展的一項工作，通過述職可以對工作做一個全面的總結和計劃。營銷中心的述職一般有三種形式：首次述職、定期述職、特别述職。

　　首次述職

　　指上下級共同對下級的崗位條款進行讨論，一般在以下情況下進行：新進人員簽訂聘任合同前；新的管理模式将正式推行前；工作性質發生變化導緻崗位變動；等等。述職内容包括工作轄區及範圍、崗位直接責任、崗位領導責任、崗位主要權力等。通過述職，下級接受上級叙述的各項任務及責任，下級接受該崗位的待遇與報酬。

　　定期述職

　　指下級向上級定期述職。比如，銷售經理每三個月向營銷副總述職一次，區域主管每二個月向銷售經理述職一次。定期述職的周期可按照行業、企業特點來确定。述職時，下級需根據崗位描述的内容逐條報告，出示相關證據及資料；需要結合周、季、年工作計劃彙報進度；需要提出改進方案；需要對崗位描述中不完善、不合理的條款提出改進建議；需要對部門之間長期存在的協調障礙提出改進建議。

在述職中，上級會對下級提出質詢或回答下級的問題和建議。通過述職，上級對下級的工作最終做出評定，并且對下級提報的建議給出答複。

　　特别述職

　　指上級向下級就工作調整（或修正）的部分進行描述。一般在以下情況下進行：崗位描述條款極其不合理（此時，上、下級均可提出修正申請）；業務的調整帶來職能的調整；出現調動或崗位輪換等人員變動情況；工作性質注入新的工作内容。

　　主要述職内容包括：對崗位描述中不合理的條款進行修正；根據業務調整重新界定工作内容、責任、權力、利益及隸屬關系；在進行崗位輪換時，提供新的崗位描述；上級向下級通報新注入的工作内容。

　　營銷及銷售工作不是一個完全獨立的過程，營銷系統内部、内部與外部（包括與其他兄弟部門）之間往往都有緊密的内在聯系。它們之間既按照規定和流程各負其責，又相互服務和制約。

　　1．銷售部VS市場部

　　市場部是與銷售部聯系最為緊密的部門之一，兩個部相互依存，經常需要并肩作戰（市場部提供的各項資源是銷售部順利完成業績的重要保障）。

　　市場部與銷售部密切相關的工作包括：新産品的開發與上市；渠道的規劃和設計；銷售目标的制定；年度營銷計劃的制訂；市場部将關于市場需求、競争、環境等方面的調研信息向銷售部轉達；銷售部配合、支持市場部的調研工作和請求。

　　2．銷售部VS财務部

　　銷售部是賺錢的部門，财務部是管錢的部門。财務部不僅要控管客戶的回款，還要控管銷售部門的費用支出。兩個部門之間的相關工作包括發票的開立及管理、應受帳款的管理、客戶信用額度的管理、對帳作業、銷售費用管理、報銷作業等。

　　銷售收入對企業的資金流影響很大，财務部應配合銷售部做好收款、催款、審核等工作。另外，财務分析也是營銷決策的重要依據，财務部要向銷售部定期提供有關财務分析報告、銷售費用分析報告、銷售利潤分析報告、産品結構分析報告等材料。再者，預算控制是降低銷售費用的重要手段，這也是财務部與銷售部溝通的一個重要方面。

　　3．銷售部VS産品部

　　以銷定産

　　許多企業的營銷觀念已經發生變化，并能做到“以銷定産”（根據銷售計劃制定生産計劃）。企業定期召開的“産銷協調會”（一般以月為單位）就是一種溝通方式，生産部主管及銷售經理都會出席“産銷協調會”，共同讨論下一步的産銷目标。産銷目标經過審批确定後，一般以書面的方式（公文）下達到生産單位。

　　保質保量

　　産品品質及品質的穩定性是吸引客戶重複購買的關鍵，為了确保品質如一，許多企業定期召開的“産品質量研讨會”就是一種包括銷售部門在内的企業溝通平台。“産品質量研讨會”的議題通常是産品質量分析與改善，一般在公司會議室或發生質量問題的現場進行。與會人員通常包括營銷副總、生産經理、市場經理、銷售經理、研發經理及有關主管。

　　4．銷售部VS研發部

　　研發以市場為導向

　　銷售部應将市場信息及産品開發建議不定期地提交給研發部門，研發人員也可以随同銷售人員（或市場人員）共同考察市場以獲取市場信息，研發人員還可以與銷售部聯合召開“産品開發研讨會”來研讨、解決産品改善與開發事宜。

　　賣點以研發為後盾

　　技術的改進與升級會對産品有重大影響——可創造賣點、建立差異化和競争優勢，研發人員可以幫助提煉産品的賣點，可以協助銷售，可以将樣品通過銷售部來試銷并根據反饋信息對産品實施改進。

　　對銷售團隊而言，銷售經理的4個關鍵因素——領導、溝通、銷售、人際互動——決定着銷售團隊的命運，内部及部門間的溝通對銷售工作的開展和銷售目标的達成十分重要，銷售經理在其中負有很重要的責任，他們不但要負責銷售人員的成長和銷售目标的達成，還要負責銷售部門與其他部門的協調、溝通。事實上，對于大部分公司來說，銷售經理及銷售人員必須成為與其他部門打交道的催化劑。