任正非的這60條思考，解釋了他為什麼是中國最清醒的企業家

• 文 / 葉亞平
• 華夏基石e洞察
• 本文整理自2019年1月-2020年3月任正非的采訪實錄

編者按：

有學者說過“我佩服任正非，不是因為他成功，而是因為他清醒。”

其實這種清醒不僅體現在華為的公司治理，也體現在他對基礎教育、家庭、生活等方方面面的見解。2019年1月-2020年3月期間，迫于美國對華為公司的打壓，任正非罕見地密集接受國内外媒體采訪以正視聽。其中許多觀點，至今讀來仍然覺得醍醐灌頂“就它，就它，就它”。

重溫這數十萬字訪談實錄，我們整理了任正非的60條精辟思考，濃縮成9000字以飨讀者朋友。

01

論創業

01. 我個人性格是窄窄的，所以讓我們公司前面的道路也是窄窄的，千萬不要做房地産，千萬不要做賺錢的東西，我們做世界上最難、最不賺錢的東西——通信，因為人們不願意做。

02. 我創業的時候并沒有錢。我從軍隊轉業，夫妻二人一共拿到3000元左右人民币的複員費。當時深圳要求公司注冊資本最低是兩萬元人民币，我通過籌資的方式獲得21000元的資金，注冊了這家公司。今天，我個人在華為持有股票占總股票數為1.14%，我知道喬布斯的持股比例是0.58%，說明我的股權數量繼續下降應該是合理的，向喬布斯學習。

03. 愛立信CEO曾經問我：“中國這麼有限的條件下，你怎麼敢邁門檻這麼高的産業？”我說：“我不知道這個産業門檻很高，就走進來了，走進來以後，我就退不出去了。兩萬塊錢都花光了，退出去我隻有做乞丐了。”所以我們勇敢繼續往前走，一步步往前走。

04. 早年創業過程中，我們沒有技術，沒有背景，也沒有資金，我們就是有誠信，幫助别人賣機器，中間得一些傭金，這樣發展起來。當我們發展得太好以後，對方就不再給我們貨物，怕我們把市場占領了，逼着我們自己做科研。直到2000年的時候（注：任正非當時56歲），我還沒有自己的房子居住——因為把所有資金都集中在科研投資上了，隻有一個大概30多平方米租來的房子，而且西曬，沒有空調。直到2000以後，我才開始買房子。

02

論公司變革

05. 随着公司規模越來越大，需要起草非常多的文件來規範公司，但我沒有起草文件的能力。那時我們認為華為應該可以成為大公司，所以請了IBM、埃森哲……幾十個顧問公司來給我們做顧問。顧問費每小時680美元，相當于那時我們員工一個月的工資。但是為了明天，我們必須要向人家學習，要承認人家的價值。IBM對于我們的财務和審計進行咨詢時，當時孟晚舟還是一個“小蘿蔔頭”，她做了項目經理，二十多年和IBM等顧問接觸下來，把财務做得很好，而且超越顧問的指引，管理水平、标準更高了。現在華為的财務質量水平應該比很多西方公司高得多。現在有一些大顧問公司和我們說“不要一分錢來做顧問行不行”，我們拒絕了，因為還要給他們講課，還費勁。

06. 在我們公司，我實際是一個傀儡，我在與不在對公司沒那麼大影響。當年我們向IBM學習管理變革時，IBM顧問跟我講“管理變革最終就是'殺’掉你，讓你沒有權力，你有沒有這個決心？”我說我們有。十幾年内，IBM數百位專家幫助我們變革，華為今天走成這樣，IBM給我們奠定了很重要的組織結構和管理基礎。權力到哪裡去了？按流程配置了，反而基層幹部權力很大。比如，服務員權力大，說“要瓶可樂”，他們就可以拿瓶可樂來；我要瓶可樂，沒有流程支撐，隻得自己掏錢。所以，我們向西方學習變革中最成功的一條是我虛位了，下面有各種組織，他們都被賦予了不同權力在循環着，誰都會挑起公司發展的擔子。

07. 把所有權力都放到流程裡，流程才有權力，最高領袖沒有權力，隻能做規則。因此，改到最後結果，我就成“傀儡”了，我越是“傀儡”，越證明公司改革成功。

03

論自我批判

08. 做百年老店是非常困難的，最主要的是要去除惰怠。曾經有首長說要總結一下華為公司的機制，我說首長您别總結，前20年華為是積極進步的，這10年是退步的，為什麼？就是人們有錢就開始惰怠了，派他去艱苦地方不願意去，艱苦工作也不願意幹。如何能夠祛除惰怠，對我們來說是挑戰。所以我們強調自我批判。

09. 我看心聲社區一般隻看批評，說好話的我就過濾過去。因為我要看到底基層發生了什麼情況，管理層做得對不對。發現後再找個人去調查一下是不是存在這樣的問題。

10. 在心聲社區上，即使罵公司的帖子也不會被封。總說我們好的人，反而是麻痹我們，因為沒有内容。心聲社區罵我們的内容都是很具體的，我們要對具體去分析。如果沒有自我批判精神，我們就不可能活到今天。

11. 我們公司最大的優點就是自我批判，找個員工說他哪裡做得好？他一句話都講不出來，但是讓他說自己哪裡不行，滔滔不絕。因為管理團隊隻要講自己好，就被轟下台；隻要講自己不好，大家都很理解，越講自己不好的人可能是越優秀的人。隻要他知道自己不好，就一定會改，這就是華為的文化——“自我批判”。

12. 我們在内部開放批判，就像羅馬廣場一樣，大辯論、大批判，使得我們公司能夠自我糾偏。其實這與美國一樣，美國的偉大之處在于它有自我糾偏機制，美國電影情節從來都是設定美國政府輸。美國錯了會自己糾偏過來，重新走回正确的道路上。

13. 我大量看對我們的批評，包括對我的批評。有些批評得很優秀的人，我讓人力資源部去查一查，“他批評得這麼好，到底幹得好不好？”前三年幹得好，批評得也好，說明他是很優秀的人才，能不能破格提拔？我有時候說，大家也不一定聽，但是我提議以後，總會影響很多高層領導對他的關注，有些優秀人才會一層層破格成長。

14. 我也用社交媒體，也在網上看東西，多數是看網上對我們的批評意見。哪一點批評，我就轉給哪方面的人提醒他們注意，看一看我們的産品是不是在這方面确有問題。大家知道，我們的産品涉及億萬人民，如果在實驗室做實驗，是不太容易發現某個問題的，大家在使用過程中發現問題的幾率很大。有些人發現了問題就放到網上，我們看到就聞過則喜，趕快告訴有關部門，讓他們查驗是不是需要改進。

04

論資本

15.（記者：華為未來想發展成什麼樣的企業，或者什麼樣的方向？）答：除了不讓資本進來，其他什麼都可以讨論。

16. 資本至上的公司成功的故事非常少，資本是比較貪婪的，如果它有利益就趕快拿走，就失去了對理想的追求。正因為我們是一個私營企業，才會對理想有孜孜不倦的追求。我們從幾百人開始就對準一個“城牆口”沖鋒，幾千人、幾萬人、十幾萬人還是對準同一個“城牆口”沖鋒，我們每年研發經費的投入已經達到150-200億美元，未來五年總研發經費會超過1000億美元。資本是看好一個漂亮的财務報表，我們看好的是未來的産業結構，因此決策體系是不一樣的。我們很簡單的，為人類進入信息社會而奮鬥。

17. 由于我們不是上市公司，對未來的投資是非常舍得的。考核幹部有一個指标，“土地肥力”夠不夠？不僅僅看你割了多少莊稼，還要看明年、後年、十年、二十年以後土地還能不能保持旺盛的肥力。

05

論幹部管理

18. 一位名人說過“堡壘最容易從内部攻破，堡壘從外部被加強。” 我們的工作已經成熟，不需要這麼多高級幹部在機關。我們喊了這麼多年精簡，但是精簡不動。華為可能會像其他西方公司一樣，繁榮三十年以後走向衰落。美國這一打壓，我們所有人感到了極大的危機，不改革我們的組織，不精簡我們的機構，就會沒有出路。美國的打壓推動了我們内部的團結，加強了内部的奮鬥精神，我們可以把多餘的幹部精簡掉。有些“将軍”有可能到前線去做“士兵”，而不是做“連長”。

19. 這次打擊對我們是一個考驗，如果我們在這個烈火中能夠“脫胎而出”，我們會更強大。我們也知道哪個員工是最優秀的，他應該快一點晉升；哪些員工是落後的，他們可以離開。這樣我們的隊伍在三五年後就會更強大、更整齊了，那時候我們可能擺脫了困境，就有大踏步發展的基礎。

20.（記者：“狼文化”這種奮鬥精神對華為内部來說，究竟有多重要？）答：“狼文化”是外部的編排諷刺我們的，我們自己沒有說過。我曾經在一篇文章上講過狼的特性：第一，狼的嗅覺很敏感，很遠的地方有肉，它都會跑過去，這是希望大家向狼學習，對市場機會和技術趨勢具有敏銳性；第二，不會是一隻狼去搶肉，而是一群狼去搶肉，這就要強調團隊精神，不要總是一個人孤軍奮鬥；第三，狼的奮鬥精神是不屈不撓的，搶不到肉還要搶，甚至有時奮不顧身，我們希望團隊作風要向它學習。

21. 外籍員工必須在華為工作25年，從基層一層層升上來，才能了解整個公司的結構。有些西方公司CEO像“走馬燈”一樣換，換幾次，這個公司就沒有了。因為這個CEO不了解基層實際情況，以為喝喝紅酒、談談哲學就能領導公司。

22. 我們的價值觀傳承是建立在治理綱領上的，已經形成了大綱。這個大綱就像企業内部的憲法一樣，每層管理者都要宣誓忠于這個治理綱領，才有可能進入一定層級的領導層。那會不會有個别陰謀家串上來呢？沒有可能，因為隻要他想違背這個綱領，大家就把他擠下去了。我們永遠不會把某個人作為神一樣看待，而是向共同價值前進，不會違背這個目标。

06

論人才發展

23. 堅決反對把精力用去補短闆，追求完美。人隻要發揮自己的優點，做好長闆，再拼一塊别人的長闆，不就是一塊“高桶”了嗎？為什麼要把自己變成完美的人呢？如果一個人缺點很多，就觀察在哪方面能重用他一下，如果他不會管人，就派會管人的副職去協助他，派個“趙剛”去做“政委”就行了。

24. 美國這個國家的實力不是土地，是人才。我們向美國學習什麼？吸引人才。華為大學有個考試系統，有大量的考試題目，首先要通過考試，才有面試機會。再比如你在世界計算機競賽拿了金牌，工資可能是通常入職水平的5倍、6倍。每年世界上産生40個金牌獲得者，我們今年（2019年）挖了一批進來，薪酬定得比谷歌還高。未來會有非常多優秀人才進華為來。這些人就像“泥鳅”一樣，鑽活我們的組織，激活我們的隊伍。

25.（把錢砸在科研上）錯了，就是養了人才。即使走錯路了，很多人也能鍛煉出能力，在别的領域做出貢獻。

07

論交接班

26. 華為公司制度性交接班已經完成很多年了。我們的治理章程很清晰地表達了公司将來的叠代更替秩序。叠代更替是有秩序的，不在于我來指定誰做接班人。不要擔心華為沒有接班人，接班人太多了，唯有孟晚舟不會接班。

27. 輪值機制最主要是保護幹部，不能一朝天子一朝臣。比如，他對一個人印象不好，不可能上來就把他換掉，要經過集體讨論，旁邊還有兩個輪值、四個常董，還有董事會成員、董事長，牽制着幹部的使用。所以我們公司不存在大規模高級幹部和高級專家流失的問題，繼承性非常強，幹部穩定性非常強。每個幹部都不怕領導，這個領導不喜歡我也沒關系，過幾個月他就下台了，我用工作結果來證明我是好的。

28. 我在公司實際扮演着一個傀儡角色，并不是強勢領導者，強勢領導者是常務董事會。我們這個體制是向英國學習的，“王在法下，權在議會中”、“君主立憲、皇權虛設、臨朝不臨政”，我擁有的是否決權——至今沒否決過。可能美國看到我不起什麼作用，摧毀我比較容易，結果沒想到，我本來以為自己不堅強，事到臨頭發現我還是挺堅強的人。我認為，妥協是沒有出路的，唯有把華為公司做好，真真實實為全世界人民認真服務。

29. 本來我的否決權到2018年就終止了，但是發現英國公決脫歐，一投票就脫了，這麼簡單。我們也害怕員工将來草率投票形成公司命運大波折，就保留了我的否決權，防止公司在重大決策中完全被民意裹挾而做錯事。我們不能讓員工一哄而上就把公司改變了。本來我已經退出曆史舞台了，為什麼現在再幹一陣子？因為我發現，危難時期我還挺有作用的，所以就站出來再幹幾年。

30. 我現在活得很潇灑，公司已經走上正軌，有沒有我，公司都會照樣發展。在（美國打壓）這麼緊張的情況下，我都沒什麼事幹，一切都在制度中。這就是向英國和德國學習，以制度文明來管理公司，而不是以人獨裁的方式來管理公司。對過去三十年的努力，我是心安的。

08

論領導者角色

31. 華為公司從來就很張揚，在外面張揚舞爪的，包括餘承東、徐直軍……我們所有領袖天天在外面講，怎麼他們就沒網紅，就把我盯住了呢？我這個人很羞澀，不善于跟很多陌生人在一起交流溝通，我善于仔細研究我的文件。我太太問過我“你到底愛什麼？”我說“我愛文件”。為什麼愛文件？我說，文件裡面充滿了哲學、充滿了邏輯，文件寫出來、發出去以後，三五年大家都沒有看到文件有什麼影響，三十年後一看，這個公司隊伍走得那麼整齊，這就是哲學、邏輯和管理帶來的東西。

32. 我這個人演講主要是在公司内部，幾乎每天都在各種團隊進行講話、演講，因為我更多的是關注公司的内部管理。

33. 我從來沒有研究過我們國家的具體社會問題。我主要精力是研究公司内部存在的問題和關注世界相關領域技術，确定我們戰略上有哪些錯誤。我跟自己的家人關系都處理不好，我跟兒女交往太少，跟太太交往也少。她說“你就關心你的公司，不關心家人”，如果我再關心社會，可能我的家人就沒有了。

34. 出名對我有意義嗎？我是一個想出名的人嗎？我應該是一個埋頭苦幹的人。一旦我獲獎以後，就要參加很多社會活動，國家和政府都會給我光榮，光榮多了，那我就沒有時間修改文件了。我還是喜歡把華為做好一些，對我才是最大的實際。把光榮的大紅花讓給别人，有什麼不好呢？

35. 我既不懂技術，也不懂管理，也不懂财務。我就提了一桶“漿糊”，把十八萬員工粘結在一起，讓我們努力沖鋒，這個功勞是十八萬員工建立的，不是我一個人建立的。有時候國家想給我榮譽，我就覺得很慚愧，事情不是我做的，怎麼帽子要戴在我頭上？

09

論管理思想

36. 企業成功管理最重要的是方向，為客戶創造價值的方向。世界謙虛的人很多，努力學習的人很多，但不一定能創造财富。因為财富在客戶的口袋裡，如果你強制性拿過來是犯罪，這叫“搶劫”；你偷偷拿過來也是犯罪，叫“小偷”；客戶心甘情願把财富給你，唯有你給他創造價值，雙方等價交換。

37. 華為公司到底走的什麼主義，我們也不知道。9萬多的員工有公司的股份，我個人的股份最多，也不過1%左右。當然，我們的分配方式不一定适合其他公司，我們是高科技公司，财富在每個人腦袋裡，不能都在我的腦袋裡，如果把利益都給我，大家都跑光，實際什麼都沒有了。所以，我們按照大家腦袋裡的重量，每人分一點股份，形成我們這種主義，可能就是“不三不四”主義，不知道怎麼定義。我們認為這是員工資本主義。

38. 有人問我，三年以後華為會是什麼樣子？我回答說“可能就破産了”。所以，我們必須要努力與時間賽跑，趕上人類社會的變化。我們感到恐懼的，不是美國對我們的打壓，而是恐懼我們跟不上人類社會的發展，滿足不了人們的需要。目前我們有一點領先，也可能對我們是有害的，我們的員工可能沾沾自喜而忽略了自己繼續努力，也許我們就會被人類社會抛棄了。

39.（記者：特别好奇這種危機意識最初是來自哪裡？）答：總是挨打，就覺得有危機了。

40. 華為沒有哲學，我個人沒有學過哲學，也沒有認真讀過哲學書。外面流傳的哲學是大家随便說的，沒有什麼特别的東西。我認為，如果說華為公司有哲學，就一點“以客戶為中心，為客戶創造價值”。所以，秘密就這一條。

10

論基礎教育

41. 中國短時期不會全面達到西方的科技水平。我們也在呼籲，希望國家重視教育，改變過去落後和跟随的狀态，希望孩子有些獨立思維，也希望能為世界輸出技術上的貢獻。

42. 這個時代對一個國家來說，中心是要發展教育，而且主要是基礎教育，特别是農村的基礎教育。沒有良好的基礎教育，就難有有作為的基礎研究。給農村教師多發一點錢，讓優秀人才願意去當教師，優秀的孩子願意進入師範學校，就如我們老一代革命家毛澤東、粟裕、黃克誠、許光達……都出身于師範學校一樣，我們就可以實現“用最優秀的人培養更優秀的人”。但現在不是這樣，教師待遇低，孩子們看見知識多也掙不到錢，所以也不怎麼想讀書。這樣就适應不了未來二三十年以後的社會，社會就可能分化。

43. 科學家走到這一步需要大量積累，如果沒有從一層層的基礎教育抓起，我們國家就不可能在世界上競争。現在我們是仿制文化，仿制文化是永遠追不上這個世界的。現在國家處于高成本時期，部分産業在往越南、泰國轉移，它們的工業已經成規模氣候了。

44. 隻有教師的政治地位、經濟待遇提升了，我認為才可能使得教育得到較大的發展。我個人為什麼感受很深？我父母是鄉村教師，在貴州偏僻的少數民族地區從事鄉村教育工作，父母這一輩子做教師的體會對孩子們的教育就一句話“今生今世不準當老師”，如果老師都不讓自己的孩子當老師，國家是後繼無人的。我親身經曆了他們政治地位低、受人歧視、經濟待遇差的窘境，我們自己跟着他們親身體會了這個苦，所以沒有選擇當老師。

45. 中國将來和美國競賽，唯有提高教育，沒有其他路。教育手段的商品是另外一個事情。我認為主要還是要重視教師，因為教師被尊重了以後，大家都想做教師。深圳教師得到了尊重，深圳老師掙錢多，253個人競争一個教師崗位。我們幫助清華附中建設清瀾山中學，校長說将來能做到中國第一的學校。華為員工搶着送孩子進去，送不進去找我，我說我管不了你們。

46. 現在有幾種教育方式。北歐的教育模型從來沒有考試，孩子都快樂成長，發現自己喜歡什麼，找到自己的發展方向。北歐國家雖小，但除了愛立信、諾基亞、ABB、挪威石油……外，還有許多大公司。所以他們的教育也是成功的。中國由于國家太大，不知道誰是優秀人才，所以中國通過一級級考試，考試使得孩子們成為呆闆的“小鴨子”，創造力被消滅了。偶爾突破雲層的少數人，是天才。

47. 我關心教育，不是關心華為，是關心我們國家。我們國家總要崛起，總想繁榮富強，如果不重視教育，就會重返貧窮。

11

論家庭教育

48. 一般這個社會應該是嚴父慈母，但是我們這個家庭是嚴母慈父，父親對孩子很寬容，你想搗亂就搗亂，想看小說就看小說，不願意學習就不學習。孩子說，“老師說爸爸媽媽簽字，就可以不做作業”，我說“拿來，我給你簽字”。所以我們給孩子一些寬容，孩子也有一些個性成長。

49. 我們父女之間的關系，既親密也不親密。說不親密的原因，是在女兒很小的時候我就當兵去了，每年有11個月不和孩子在一起，剩下探親的1個月，我在家的時候他們去上學，放學吃了飯他們要做作業，所以在他們的孩童時代、青年時代，我們的連接不夠親密。第二個時期是創業時代，為了生存而奮鬥。我基本每天16個小時在辦公室，無法顧及這個家，所以我的三個女兒和我都不親。從父親這個角度來說，我覺得虧欠他們。我曾經和他們談過話，我問：“是爸爸小時候天天和你們一起玩捉貓貓好，還是像今天創造一個平台給你們提供機會好？”他們說“還是創造平台好”，所以他們就諒解了小時候我沒有陪他們捉貓貓。

在工作上，我們是一個流程化的公司，更談不上家庭關系，而且我也不直接管轄孟晚舟的工作，所以我們的交流也不多。将來我退休以後，盡可能去彌補關系。

50. 小女兒很熱愛文藝，有人邀請她參加名媛會時，她就跟爸爸媽媽商量說她要出席，當時我的态度是支持。因為如果打擊這一次，未來她人生的其他路走不順時，就會說爸爸媽媽堵了她的路，我們還不如挺身而出支持她，她想怎麼辦就怎麼辦。人家提出來，要照全家福，我第一個表态堅決支持，發表我們家全家福。我太太還以為我會躲閃，我認為要支持兒女，都對不起兒女了，還不支持她一下？她好好去學習，自己掌握自己的人生命運。

51. 我的童年成長是無憂無慮的，雖然那時候物質比較匮乏，但我們不知道物質豐富是什麼樣子，沒有攀比就沒有痛苦。今天我們知道，對于孩子的健康成長而言，心靈比物質更重要；現在孩子們的學習負擔太重了，父母對孩子的要求太高了，雖然物質生活條件比我們那時候好很多，但孩子未必快樂。

52. 我們不會譴責兒女不理睬我們，我們那個時候也不理睬自己的父母。所以父母對我們影響到底有多大，很難說。我認為，後天社會的認知、後天的學習影響更大，而不完全是父母的血緣影響大，否則就是“龍生龍，鳳生鳳，耗子生兒打地洞”的血統論。

12

論個人生活

53. 我的個人生活很單調，我太太總是批評我，說“你沒有朋友，也沒有愛好”，我說“我愛好讀書、愛好寫文件，最高興的事情就是改文件”。為什麼改文件？每天早上，我7:30吃完飯就到公司上班；8:00-9:00是我精神狀态最好的時候，我就來改文件和簽發文件；9:00上班到上午也是我精神狀态比較好的時候，我就開會，聽彙報；到下午，我覺得狀态差一點，我就喝一杯咖啡，跟大家座談，聽聽大家有什麼批評意見；晚上吃完飯以後散步，散步之後洗澡，洗完澡看郵件回郵件；然後上網看新聞，有時玩玩抖音……大約一點，開始睡覺；睡覺之後就起床，有時候晚上還睡不着，就又上上網。

54. “戰戰兢兢、如履薄冰”就是形容詞，我們也天天說。如果真是這樣子，就根本跑不動了。我們還是胸有成竹的，但是說話總是要誇大一點，好像自己真的是很擔憂，大家不要聽那些形容詞。

55. 我這個人從來不吭聲，也不與外面打交道，上街喝咖啡，我覺得太不自由了，旁邊一定很多人拍照，然後貼到網上去，說“你怎麼就那麼艱苦樸素，怎麼就喝杯咖啡呀？”喝杯咖啡，怎麼就說艱苦樸素呢？我吃個飯，也說我艱苦樸素，我不想吃肉，因為肉吃多了，想多吃蔬菜，也會被人發揮說我多麼偉大。因此外界的報道不代表我的本質。

56. 差不多有五十多年，我每天晚上都學習到将近一點，我并不是像大家想的不怎麼學習。我要去學習，不學習就駕馭不了華為。

57. 我太太跟我結婚很長一段時間，有人問她“你們在家裡，誰話多，誰話少？”她就積極發言說她話多，她不認為我話多。為什麼我更多的時候是沉默寡言？因為小時候看到父母的磨難，我就一心一意去做數學題、物理題；工作時一心一意研究制度和管理，很少過問社會上的事。

58.（記者：每天早上讓您起床的動力是什麼？）答：睡不着了，想吃早餐。

59. 為什麼我沒退休？主要是身體太好了。我曾在美國體檢，回到中國又去301醫院和協和醫院檢查，我的心髒及胃都較年輕，心髒和血管沒有一個地方有任何一點疤痕。目前我的器官等各方面都很好，為什麼？可能是因為我沒有不良生活習慣，不抽煙喝酒、不唱歌跳舞，什麼習慣都沒有，吃得簡單，又聽醫生的話。現在閑下來，我又沒有照顧小孩的習慣，與其閑着，還不如給華為打工，繼續幹幹活。如果沒有退休，可以經常來公司喝喝咖啡。在外面太網紅，不方便。講講玩笑，活躍一下氣氛。

60.（記者：如果将來有一天您真的退下來時，您希望别人怎麼評價您呢？）答：我希望大家都把我忘了，不要把我記着。你把記我的時間學點科學技術，做點貢獻，想我一個糟老頭幹什麼？你就想未來、想世界，年輕人不要給自己增加很多負擔。我們公司就不太重視曆史，走過的路從來沒有記錄。文件管理有一個日落法，是向特朗普學習的，特朗普說“每增加一個法律，必須注銷兩個法律”，那麼我們公司變成所有滿五年的文件就要日落。文件太多，公司運行速度會很慢。

年輕人要輕裝前進，不需要誰記着我，我最大的理想是上街喝咖啡，誰也不認識我。以後我老了，滿臉皺紋，戴着帽子、杵個拐杖出去喝咖啡，沒人認出來，這就是我最大的幸福，重新看看美麗的祖國。

（編輯/整理：葉亞平）

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華夏基石e洞察：由我國著名人力資源管理專家、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀