任正非多次強調的主管與主官到底是啥意思？
作者：華為研習社
來源：衆恩咨詢、智慧企業管理
咨詢培訓：段老師 18617301253
很多人在任正非的講話及《人力資源管理綱要2.0》中讀到過“主官”，一開始似有些抗拒，甚至以為是錯别字，不僅是因為繞口，更多的是因為“主管”更為常見，在觀念上先入為主了。
然而，主管與主官早就共存于華為體系之中，且經常被任總拿來說事兒。所以，為什麼有這樣兩種說法是我們感興趣的一個問題。華為的主管與主官到底是怎樣的兩種存在？他們在華為的主要職責範圍是什麼？他們各自的特點及相互之間的聯系又是什麼？我們來嘗試解答一下。
一、華為的主管與主官
主管，新華字典的釋義有四：1、主持管理；2、掌管某種專門事務的職官；3、管家；4、指店鋪掌事人。維基大百科述之為“an administrative officer in charge of a business, government, or school unit or operation”。所謂administration，意在内部管理。主要具有兩大特征，一是能夠向下傳遞指令，二是為員工的工作與行為負責。
新華字典釋“官”，包括“官吏”與“官員”等，皆指内務管理人員。百度釋義主官，指在“領導集體中處于主導和核心地位的人員”。追述古代，他的主要特征在于監察，“部屬犯罪，主官知情而不檢舉處理，是為公然違法的行為”——《睡虎地秦墓竹簡》。然若不是任正非，我們對主官的理解卻還穿越在過去。
在華為内部，任正非先後在數十篇講話/文件中提到了上百次“主管”與“主官”這個詞。在2012年的實驗室中講話中，主管共出現9次，“主官”出現21次。任總強調主官+主管搭配，形成精兵作戰系統。主管是高級職員，專業精通，管好确定性的具體事務；主官負責打仗，要具有戰略洞察能力，盯着戰略目标的不确定性，關注勝利。
事實上，任正非在現代企業管理機制下重新描述了“主管”，也重新定義了“主官”。
二、華為的主管
華為的主管就是美軍第二十四機步師中的裝備少将、後勤少将。任正非要求他們将确定性事務的完成效率提升至極限——是否能在一天内完成整個師的裝備供應任務？不計成本的話可以做到，但計成本的話是個大問題。企業是要計成本的！所以，華為要求主管要修内力。
主管就像《亮劍》裡面的政委趙剛，成長于戰鬥部隊，卻對内管理着關鍵事務，擔負着對人力資源的優化與強化組織穩定性等重任。
任正非要求主管關注流程改革，盡量使企業不确定性事務變成确定性的。而且他還強調步步為營的改革方針，不要求一蹴而就。比如80%的效率不一定能一次性提升至90%，有可能為适得其反，回到60-70%，同時還要增加10%的編制等等，并不合理。這還是要求主管主修内功，加強計劃協調能力，精通平衡分卡等，逐步循環改善。
誰是華為的趙剛？在華為，“趙剛”主要由公司的後備與中堅力量組成，包括研發人員、科學家等。除業務上的鑽研之外，主管還要擔起培訓與孕育員工的重任，從基礎層面提升員工的軟、硬實力。從産品到人員，再到組織管理，一言蔽之，主管就是華為裡面“磨豆腐”的人。磨豆腐是重複勞作，大量确定性事項，但講究結果的質量與精細化程度，包括産品創新程度、合格率、員工素質與管理水平，直到整個組織的能量與活力。
三、華為的主官
在華為，主官與主管天然不同，他首先是要帶兵打仗，要上前線的人。他們可以不用天天在實驗室裡 “搬磚”，但必須上前線，而且是要主動請戰，要有強烈的求勝欲望與堅如磐石的信念。華為的天下是從主官開始的——任正非就是一名主官。如果說狼文化是華為戰場上的精神核心，那麼主官是頭狼，是主導外部工作的靈魂力量。
既然是戰鬥，既然是外部工作，必然存在大量的不确定性。在任正非眼中，主官即是主責不确定性，管理非常規事務。大方向上，主官憑借狼的敏感性與洞察力，透過不确定性的烏雲指明戰略前進的道路。能當主官的人，必須要對他所負責的業務有着清晰的洞察，在面臨決策的時候能夠撥雲見日，敢于拍闆定論。任正非曾說過：“沒有正确的方向，就沒有正确的思想；沒有正确的思想，就沒有正确的理論；沒有正确的理論，就不會有正确的戰略。”
具體事務中，主官常年奮戰前線，對外要主動識别獲勝的機會，對内還要能主動識别影響作戰效率的核心問題，制定措施改進。華為的主官們其實是“苦逼”的。他們不僅僅是要攻破敵方堡壘，不僅僅是要擔起管理創新、業務創新的重任，每一個主官還是效率提升與組織優化的直接與核心力量。
與主管一樣，兩者都在不斷突破，不斷創新，但主官對變革的作用更為直接和激烈。
為了使主官擔當艱巨的任務，極大地發揮自身的價值，任正非從不獨攬大權，而是大膽放權，任由各地“諸侯”自由發揮。甚至華為成立的前十年，任正非幾乎沒有組織他們開過辦公會，隻是跑來跑去，聽各路“諸侯”的工作彙報。隻要他們提出方案，并能說服任正非，他就放手讓他們幹，期間絕不一竿子插到底，全力理解他們，并且支持他們。這種機制，讓華為一直保持強盛的創新力。因為他知道，隻有這樣才能讓在外拼死拼活的主官們内心充滿成就感與奮鬥的動力。
總結起來在任正非的眼裡，主官必須是上過一線、開過槍的，他要有戰略洞察力，一心盯着勝利；主官還要敢于決策，勇于擔責，并敢講實話。
除此之外，因為任務的特殊性，主官在外，求打勝仗，還要有亮劍精神。
如果說主管是趙剛，主官就是李雲龍。
李雲龍認為，亮劍精神是指當你遇到無法克服的困難時，你也要勇敢的去面對，失敗并不可怕，而最可怕的是你連面對的勇氣都沒有。面對強大的對手，即使對方是天下第一劍，明知不敵，也要毅然亮劍。即使倒下，也要成為一座山，一道嶺！這是何等的凜然，何等的決絕，何等的快意，何等的氣魄！你要說華為農村包圍城市，是從簡單的地方入手，啃軟骨頭；從發展中國家邁步國際市場，又是從簡單的地方入手，啃的是團隊市場上的軟骨頭，但君不見歐美市場的骨頭有多硬？君亦不見當年華為敲開歐洲與美國市場的大門時的那種英勇與果斷？
四、主管與主官的統一
任正非将華為的主管與主官整合起來，形成了一個辯證的幹部配置模型——不妨從此命名其為“雙主”幹部配置模型。兩“主”之間的一字之差與他們的珠聯璧合實際上辯證地統一了确定與不确定性、擴張力與内斂力以及效益與效率。按任總的套路，企業不能隻有“主管”——大多數企業都這麼做，也不能隻有主官——軍隊大多都這麼幹。這種缺一不可的統一性正是體現了任正非灰度管理思想在幹部管理中的運用。
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