豐田的質量管理
01. 豐田質量管理的發展
1961年豐田公司為解決質量汽車質量問題，引進了TQC（Total Quality 7 Control全面質量控制），以每個工序确保質量的活動、通過檢查保證質量的活動、監查上述活動的公正性（質量監查）等為支柱，在全公司确立了質量保證體制。這一體制的不斷完善，使豐田公司能夠向客戶提供具有讓客戶滿意的質量的商品與售後服務，豐田将這些質量保證的基本理念定為“質量保證規則”，每天實行。由此，不僅在生産線，在從商品規劃到銷售、服務的每一個工序都能對後工序保證工作質量。
初期TQC質量保證的結構是按照直線型管理模式建立的，每一個環節都是前一個環節的客戶，通過部門間的協調而解決課題，這在當時産生了巨大的成果。
随着豐田的發展，豐田的質量管理也是不斷發展和完善的，80年代後期由直線型模式向矩陣型管理轉變。
随着管理模式的改善，豐田的全面質量管理也發生變化，形成了以“方針管理” “日常管理”和“提高人與組織的活力”為活動支柱的全面質量管理活動。
方針管理”就是妥善開展P—D—C—A循環，這是工作的基礎。P（Plan）就是制訂公司方針D（Do）就是在工作實際中完成個人課題；C（Check）就是完成個人課題過程中要不斷與目标進行比較，确認完成的進度與效果，這不僅指個人的自我檢查，更重要的是領導的定期檢查與确認，這有利于幫助員工完成個人課題，從而實現部門的目标；A（Action）就是改善，當實際與目标發生偏差時，要及時找出原因，進行改善，确保目标的達成。
日常管理”就是在全公司日常工作中開展S—D—C—A循環，就是将實現目标的方法定為标準，以這一标準為基礎開展“S—D—C—A”的管理循環，進而持續保持日常業務，有效達成業務目标。精益生産促進中心。
提高人與組織的活力”就是制造部門的全員參加活動——QC小組活動。這一活動，在解決現場質量問題方面做出了突出的貢獻，QC活動提高了每名員工的能力，以人為本，營造充滿熱情和活力的工作崗位。
02. 豐田制造現場質量管理的基本思想
制造現場作為制造産品的部門，是質量産生的最重要的環節，制造現場在豐田全面質量管理中的作用就是：日常維持和管理好品質
03. 豐田制造現場的質量管理思想主要體現在
1．質量在工序内保證 産品質量是在工序内制造出來的，光依靠檢查是無法保證産品質量的，檢查隻能做到不良品不流出，根本無法保證不良品的發生，因此，制造現場要想做到質量在工序内保證，必須做好工序的維持管理，使工序處于安定的良好狀态，這就要求對所有影響工序安定的因素進行日常管理，及時發現異常，早期進行對策，做到防止于未然。同時，要做到質量在工序内保證還要做到能夠依據正确的檢查，不讓不良品流出
2．後工序就是客戶 “後工序就是客戶”是豐田質量管理中“客戶第一”的思想的體現，所謂後工序是指我的工作結果所影響到的工序，工作時要将後工序當作客戶一樣對待，為了讓後工序開心而工作，這就是說不要給後工序添麻煩，在本工序内就要制造出質量好的産品，同時，還要以積極的态度考慮後工序潛在的困難，通過自己的工作積極解決。
3．質量問題防止于未然
依據豐田質量管理思想，制造現場質量管理要做到質量問題防止于未然，品質問題再發防止型是說對市場質量信息和試驗台出現的質量問題，進行彙總，進行真正原因的追查，并針對真正原因采取對策，這樣才能防止問題的再次發生，對策不能是應急處置或臨時處置，而應是長久的有效對策，另外，對問題的反應速度上一定要迅速，如果真正原因不能馬上查出，一定要制訂快速的臨時對應方案。精益生産促進中心。
品質問題未然防止型是說通過以前質量工作的積累和預想可能出現的質量不良問題，從工序保證能力上分析出弱點，然後采取措施，通過PDCA循環不斷提高工序質量保證能力，以防止質量不良的發生。
04. 豐田質量管理措施
豐田生産方式是基于顧客至上而構築的生産環節中最基本的理念，其目标是通過徹底消除浪費以實現“高質量，低成本，短交貨期”
一、源頭質量 豐田汽車公司認為質量不是檢驗出來的,而是制造出來的。因此,豐田人把質量保證的重點放在了生産現場和工序作業管理,強調從源頭保證産品質量。對于生産現場的管理人員和作業人員來說,?源頭質量 的意思是哪裡出現質量錯誤,就在哪裡(即源頭)把錯誤的原因找到并消除。公司要求,零部件生産出來之後馬上對其進行質量檢查的是作業人員,而不是質檢人員。
為了确保在源頭保證産品質量,豐田汽車公司規定,任何一位作業人員在發現産品質量問題時都有權停止全線生産,以便糾正質量偏差,消除産生質量缺陷的原因。
二、自働化 自働化(與通常的自動化含義有别)是豐田汽車公司質量控制的重要手段。豐田的自働化指的是将人的智慧賦予機器,使機器設備能夠自動判别工作狀态的好壞,自動檢測出不合格品,并在不合格品産生時馬上停止工作,從而阻止不合格品的繼續生産。通過自働化豐田汽車公司達到了将質量控制和質量保證完全融入生産過程的理想境界,排除了作業人員不停地對設備進行監視的需要,将操作者從機器的統治下解放出來,并讓他們把精力集中在那些鍛煉自身技巧和能力的工作上。
三、方針目标管理 每年年初,豐田以公司方針和目标 形式,發布公司所策劃和制訂的公司前進指南、前進目标和實現目标的各種方法和措施,并且将其細緻地分解為各工廠的廠長方針目标、部長方針目标等等。所有的方針目标都以計劃書的形式要求相應部門予以貫徹。在制訂方針目标實施的計劃書時,豐田汽車公司同時也制訂了計劃書實施狀況的檢查計劃
四、供應鍊質量管理 豐田汽車公司雖然所需的零部件種類繁多,但是其零部件的自制率非常低,80%的零部件是由協作企業生産的。豐田在完善公司内部的全面質量管理的同時,非常注重引導和促進在協作企業内部也開展全面質量管理活動。豐田号召“豐田家族 ”的所有成員共同為保證豐田汽車的質量而齊心協力、團結奮鬥。在豐田公司有效的影響下,豐田公司能夠采用衆多協作企業所提供的優質零部件和優質材料生産出性能卓越的汽車,再借助經銷企業的優質服務将汽車送到消費者手中,從而保證了供應鍊的整體質量。精益生産促進中心。
豐田本着“共存共榮、相互依賴 ”的觀念,針對協作企業制定了一系列的方針。如引導和獎勵協作企業自主地開展質量管理活動,從側面協助協作企業的質量委員會的活動,必要時對協作企業進行質量的援助指導等
總之,豐田汽車公司的質量管理特色是從源頭保證産品質量,以自動化為質量控制的重要手段,以方針目标管理作為全公司開展質量管理活動的組織制度,以加強供應鍊的質量管理來保證産品的整體質量
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