日本企業隐而不宣的秘密：從索尼到豐田，再到三井；從産品到企業，再到産業​

來源/包子管理學堂 （ID:bosstanwx）

作者/包政

引用蒂爾的話說，一項偉大的事業往往始于一個秘密。這個秘密中應該包含兩個要素：社會需求和核心能力。所謂秘密，就是可以把兩者連接起來，把别人沒發現的需求和别人沒有的能力兩者連接起來。

這種戰略的本質規定性，不會随着企業規模的擴大而改變。改變的隻是戰略形态，即如何把能力引導到具有商業價值的事情上去，如何合乎商業邏輯地把能力引導到顧客的需求上去，形成企業的事業理論，并選擇合适的經營模式，維持再生産的良性循環。

1/ 在長處上做文章

創業者要懂得把企業建立在長處之上。就像一個人一樣，要是沒有長處，别人想誇幾句都找不到詞，沒有存在的價值和理由。長處是一種資源，是人的天賦與才能，就像奇草異花一樣，天造之物，不可多得，需要用心去采集。尋找有獨特才能的人是創業者戰略的起點。

聚集起有獨特才能的人，哪怕是一兩個身懷絕技的人，都能幹成一個像樣的企業，關鍵是把這些個人的獨特才能變成更多的人能做的事情，具有商業價值的事情，所謂産品與服務。然後，堅守本行，把能夠做的事情做好，做一個最好的自己，一心一意培育企業的經營模式。就像一個孕婦一樣，一心一意孕育一個健康的寶寶，充滿了喜悅與期待，耐心地度過0～1的孕育期。這也叫創業期的紅利。

從這個意義上說，戰略就是創造自己，在創造顧客的過程中，創造出一個經營模式。沒有哪個女人會急于求成，依靠資本市場或出資人去領養一群猴子，成為一個耍猴子的人。

每個企業必須依靠價值創造的核心能力，依靠全體成員天賦、主動性與創造性的發揮，獲取企業長期存在價值；而不是依靠内生的極端力量，持續地擴大産銷規模，獲取企業的存在感。這對創業者是一個挑戰，創業者必須要有胸懷，懂得合作共赢，懂得抱團打天下，而不是包打天下，懂得把每一個人的長處整合起來，轉化為創造财富的能力。單個人隻是資源，即人力資源。隻有組織起來，形成經營模式，形成分工一體化關系體系，才是創造财富的源泉。

盛田昭夫是一個懂得合作的人，一個有胸懷的組織者。他與井深大走到一起，隻是為了聯手開發磁帶錄音機，把個人的才能轉化為産品，轉化為産品的生産能力，轉化為創造物質财富的能力。他有一個強烈的信念值得後來的創業者學習，即堅信技術的進步是人類财富的源泉。一個企業要想善始善終，不投機、不作惡，一開始就要關注價值創造的能力，把企業建立在人的長處上，建立在技術進步的基礎上。不要把希望寄托在什麼高端的思維或謀略上。

福特也是這種技術迷，堅信工業技術的潛力是無限的。在他看來，戰略是一件非常簡單的事情，要讓社會上更多的人分享技術進步的恩惠，包括以機器代替人力。

本田宗一郎更是這種人，一個技術玩家，一心一意謀求技術進步，公司就叫本田技術研究所。有人建議他向消費者請教。他說，那是混賬的話，我們是專家，知道消費者需要什麼。

豐田英二認為，造物是創造價值、創造文明的起點。造物與技術發展關系密切，技術因造物進步。這一切始終依賴于人，依賴于知識的積累。企業發展的源泉首推技術。在有高技術之稱的現代，企業如果不擁有自己獨立的技術，就生存不下去。

2/ 努力找到顧客

對創業型公司來講，戰略就是在長處與機會之間建立聯系，把長處引導到可能的商業機會上去。企業有了價值創造的事情與能力，一定能找到顧客。相反，找不到顧客，所做的事情沒有商業價值，企業一定不會變得更好。企業好似刀，顧客就是磨刀石，隻有不斷磨砺才會寶刀不老，空耍大刀永遠不會鋒利。

盛田昭夫一開始并不知道市場，也沒有戰略上的高端思維。這很正常，沒有人天生就會做市場。隻要有市場意識，并不斷地去找人聊天，最終都能學會，都能與市場建立聯系。這裡的關鍵是創業者必須親力親為，不辭辛苦，承擔起企業兩項最初也是最重要的職能——創新與營銷。實踐結碩果，多想出智慧，用不了多久就會産生更多的見解與思路，懂得如何多快好省地實現顧客的理想，或解決顧客的難題。

磁帶錄音機開發出來之後，盛田昭夫與井深大就分工了，一個管市場，另一個管技術。盛田昭夫身體力行，像一個推銷業務員一樣，拿着産品到處推銷，到處奔波。他很清楚，經驗必須發生在自己的身上，如果自己不會賣，就别指望别人會賣。自己找不到顧客，就别指望别人會找到顧客。對初創企業的老闆來說，自己必須成為營銷和創新的第一責任者。

他非常清楚，最初的50台新産品要是賣不出去的話，索尼公司就會胎死腹中，因此自己必須豁出性命殺出一條血路，這叫置之死地而後生。他并不知道誰會對磁帶錄音機産品有興趣，這世上誰都沒見過這樣的東西，而且這東西長得很蠢，個頭很大，像個旅行皮箱，價格又很貴，17萬日元。他隻能進行地毯式的陌生拜訪。

他來到一家居酒屋，找個地方坐下來，悄悄地把耍酒瘋的聲音錄下來，再播放出來，引起了圍觀，酒店常客紛紛勸說店主買下。店主一打聽價格，吓了一跳，說這個玩具太貴了。盛田昭夫意識到自己來錯了地方，找錯人了。他們千辛萬苦開發出來的一代全新産品，對居酒屋的人來說就是一個玩具。時間就這樣一天天過去了，産品一台都沒有賣出去，他真的不知道顧客是誰。

有一天，盛田昭夫走累了，百無聊賴，進了一家古董店歇歇腳。他看見一個古董商端詳了一個舊碗，當即付了17萬日元。盛田昭夫忍不住叫出聲來：“真是一筆好買賣！”就在此刻他明白了，事情其實很簡單，弄清楚磁帶錄音機有多少種用途，然後告訴可能的消費者，告訴有這種需求的顧客。

很快，盛田昭夫找到了文部省，通過文部省向中小學推廣，用磁帶錄音機輔助英語教學。戰後，美國占領日本，要求日本普及英語教學，而當時的日本英語老師奇缺，有了磁帶錄音機，老師就解放出來了，可以用有限的老師教育更多的學生。學生可以圍着錄音機一遍遍地聽，一遍遍地學。尤其可以把自己的聲音錄下來，反複對比，自我糾正發音。

盛田昭夫還找到了警視廳，用磁帶錄音機代替速記員。當時的日本民不聊生，社會治安很差，小偷小摸、打架鬥毆等不良事件頻發。由于錄口供的速記員太少，警視廳人滿為患。索尼公司的磁帶錄音機以機器代替人力，幫了警視廳一個大忙。

未來會怎樣，誰都難以預料，隻能專心緻志、摸索前行，做一個最好的自己。按照大前研一的說法，戰略就是不斷拓展未來的自由選擇空間，使企業的路越走越寬。絕大多數企業家都是白手起家，沒受過什麼良好的教育。經曆的事情多了，自然會有戰略頭腦。就像一個人的力氣一樣，是練出來，不是聽課聽來的，也不是吃瓜吃出來的。

我們并不反對學習，也不反對聽課。恰恰相反，企業家是一群虛心好學的人，并且是一群背負着身家性命進行學習的人。但是，他們不是為了學習而學習，學習是為了促進思考，還需要加以實踐，練就自己的心法。孔子曰：學而不思則罔，思而不學則殆。心法使一些企業家從成功走向更大的成功。企業家的心法不會簡單地獲得，也無法簡單地加以傳授。心法與閱人無數、人情練達也有關。吃一塹，長一智。不是親身經曆，紙上得來終覺淺。

高端思維、心智模式或心法不是什麼工具與方法。離開了心法，SWOT分析是沒用的，根本區分不出優勢與劣勢，區分不出機會與威脅。古人雲，大道無術。千萬不要拿工具與方法，來代替持續的努力與辛勤的付出，以及由此練就的心法。

3/ 戰略的核心内容

企業完成0～1的創業期之後，形成了企業能做的事情或價值創造能力，也有了穩定的顧客。戰略的核心内容就是把企業的能力引導到顧客的需求上去。如何引導？這就需要合乎商業邏輯的事業理論。

宜家是瑞典的一個商家，1943年創立，在全球38個國家和地區擁有280個商場，每個商場都有幾萬平方米的營業面積，經營一萬多種産品，從植物和客廳用品，到玩具和整個廚房，有布置居家所需要的一切。在如此龐大的帝國背後，并沒有曠世絕倫的競争韬略或計謀，甚至沒有獨特的核心技術，隻有簡單的商業邏輯，所謂事業理論。

宜家的創立者英格瓦·坎普拉德少年時就開始做生意，先向鄰居兜售火柴，後來又賣魚、聖誕樹的裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆，一直做到家具。他發現一個問題，行商都是隔山賣牛，漫天要價，就地還價，拼的是個價格。顧客真正需要的是貨真價實的東西，而不是便宜貨。于是他決定開一家門店，當坐商，把性價比最優的商品陳列在那裡，供顧客選擇。這是商業的正道。

接下來，合乎邏輯的難題是，如何吸引顧客前來光顧？于是他建造了47000平方米的第一家門店，用體積上的“存在感”代替品牌或口碑上的“存在價值”，招徕顧客。

有了如此龐大的經營面積，麻煩就更大了。企業戰略就是沿着商業的邏輯，一步一步想下去，見魔殺魔，見佛殺佛，直至四大皆空，把商業的邏輯講透說通，形成企業的事業理論。按照德魯克的說法，企業的事業是超越一個人的壽命的，必須講清楚，讓大家一起沿着這個事業理論往下走。要經營如此龐大的面積，就必須在提高單位面積的品種數的同時，保持20%的暢銷産品，以便吸引更多的顧客，并不斷提高單客成交量。

英格瓦想到了要成立三個功能性的團隊。這就迫使他走上經營一個事業的道路，努力去構建一個經營模式，而不是僅僅把自己當作一個零售渠道。

一是采購團隊，按顧客的需求，進行全球尋貨、定制與采購。中國舉辦第一次廣交會的時候，這個團隊就來尋貨、詢價了。二是儲運團隊，依靠銷售統計和市場預測，在信息管理的基礎上不斷調整庫存結構，不斷補充新貨并淘汰滞銷貨，加快貨品周轉。三是促銷團隊，按照顧客居家過日子的習慣，布置有場景感的購買場地，諸如客廳、卧室、兒童房、書房等，讓顧客有身臨其境的感覺。同時，制作銷售指南，圖文并茂，寫清楚價格和編号，方便顧客選購。

沿着這個思路往下想，自然的問題就是，如何把這三個功能性團隊統合起來，形成内在的統一性？這就是成立商品目錄設計團隊，由這個核心團隊來統領采購、儲運、促銷三個團隊，确保這三個團隊高效有序地運轉。這才是真正的戰略思維，經營好一個事業的戰略思維。至今為止，本土家具零售企業還沒有建立這種戰略思維，即建立商品目錄的設計團隊，并把這個團隊置于核心地位，推動事業的持續發展。

有了商品目錄設計團隊，宜家就一步一步地走上了順境，道路越走越寬。從商品目錄設計演進到商品設計，以及家居整體設計，并帶動各個功能團隊不斷發展，形成強大的經營模式，從産品經營模式到企業經營模式，一直發展到了産業經營模式。如今，宜家在全球53個國家有1300個供應商，成為産業價值鍊的組織者。按照波特的說法，宜家是一家沒有核心技術的零售企業，卻能依靠經營模式處理供應效率與需求效用之間的矛盾，有效地滿足顧客的需求，履行企業的使命。

宜家的理想是，為大衆創造更美好的日常生活。它的商業理念是，提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。

4/ 戰略的任務

企業直面的根本問題是，如何維持再生産的良性循環。其中成敗的關鍵是，維持生産與消費之間的平衡。如果加上競争者因素，那麼就必須維持生産、消費與競争之間的平衡。

企業戰略的任務就是要解決企業的根本問題，解決再生産良性循環問題，解決生産、消費和競争之間的平衡問題。換言之，在更長的時間跨度内，在更大的空間範圍内，解決“發展企業、成就顧客、超越對手”三者之間的平衡問題；或者，處理好企業、顧客與競争者之間的動态關系，維持自身再生産的良性循環。

戰略是一種維持企業再生産良性循環的狀态。就像一個人一樣，要想福壽康甯，靠的是智慧與境界，而不是謀略與計謀。有句話是這麼說的：機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命。企業戰略的選擇主要是在“産品經營、企業經營和産業經營”三種模式之間做出選擇。從這個意義上說，企業的戰略是一種經營模式的選擇，沒有太多的謀略可言。

很多人不把企業戰略理解為使命願景下的事業理論及經營模式，而是理解為競争戰略，理解為靈光一現的策略招數。殊不知，打敗對手并不能确保自己長期活下來，更不能确保自己成長為一流的企業。

當年，卡西歐兄弟倆拿着計算器參與市場的競争，他們大驚失色，因為滿視野都是巨無霸的企業，有佳能、索尼、日立，還有夏普，等等。如何赢得競争呢？經過深入的分析和觀察，他們發現夏普用“變品種、變産量和變價格”的策略手段獨占鳌頭，獲得了17%的市場份額。卡西歐兄弟以其人之道還治其人之身，以50%的速度更新品種，以100%的速度降價，以200%的速度提高産量，迅速崛起，成為電子計算器市場的龍頭老大。

卡西歐兄弟做的事情隻能算是競争策略，是産品經營模式下的競争策略，就像财務策略、4P策略、人事策略一樣，是做具體事情的策略。然而，所有這些事情及策略，都必須統合到企業所選擇的經營模式之下，統合到企業戰略的根本任務之下。如果沒有經營模式的約束，隻有利潤最大化的要求，那麼競争策略就可能被理解為企業的戰略，波特的《競争戰略》和《競争優勢》中的理論，就被很多人誤解為是企業戰略的理論，并把五種競争力的分析，即五力模型，當作研究企業戰略的工具。

盡管戰略一詞來自戰争，但應用于商業活動領域絕非等于競争戰略。有人把商業活動理解為商戰，認為商場如戰場，這是一種誤解。商業活動領域的本質是創造而不是掠奪，是争奪市場而不是攻擊對手，是競合而不是消滅對手。企業被淘汰出局，直接原因應該是被顧客抛棄，而不是被對手攻擊。這一點，商場不同于戰場。商場如同競技場或賽場，不可以直接攻擊對手或打倒對手。即便是對抗賽，也必須按規則出牌。擯棄一切假冒僞劣、坑蒙拐騙。不遵守商道，不遵守商業規則，産業社會則永無甯日。

當我們說攻擊競争對手的薄弱環節，打斷對手與顧客的聯系，等等，通常是在套用軍事術語，但與戰争的場景完全不同。真實的商業場景是，發揮自己的長處，避免自己的短處，在對手忽略而顧客認為有價值的環節上形成自己的相對優勢。退一萬步說，商道強調的是成人達己，表達善意，己所不欲勿施于人。至少不損人利己，不為利己而作惡。

随着時代的文明進步，産業社會已經開始脫離叢林狀态，企業戰略不再是克敵制勝、你死我活的韬略或計謀，企業不能用粗暴的手段直接打擊對手或消滅對手。企業的戰略理念必須改變，依靠價值創造能力及優異的市場表現赢得顧客的青睐，自立于産業社會之中，成為功能型社會中的一環。

作為戰略的根本任務，維持企業再生産的良性循環，除了産品經營模式之外，還有更好的模式，這就是企業經營模式與産業經營模式。

錢德勒的著作《看得見的手》系統地總結了美國大公司的成功經驗，就是用管理這隻看得見的手，去協調企業再生産的全過程，包括經銷商與零售商，确保産品能夠快速地通過分銷與零售的各個環節，順利到達消費者手中。

錢德勒以無可争辯的事實否定了經濟學的兩條基本原理，即規模經濟與市場協調。他認為，企業能否成功，包括能否盈利，不在于規模，而在于速度，在于通過生産、流通、交換、消費各個環節的速度。而通過速度取決于通過能力，取決于管理協調能力，對經銷商、零售商，乃至消費者的協調能力。

這就告訴我們，企業的可持續發展不能停留在産品的思維方式上，不能停留在産品與需求的關系上，不能停留在産品經營的模式上。要跳出見物不見人的思維，沿着企業再生産循環的路線，與上遊供應商和下遊經銷商結成供求一體化的關系體系。在這裡，不妨把這命名為企業經營模式。按照波特的說法，就是後向一體化戰略與前向一體化戰略。

現如今，産業社會的專業化分工越來越精細，分工之後的一體化變得越來越困難，即看不見的手越來越無能為力，所謂市場機制的失靈。維持企業再生産循環有賴于更高的戰略形态，這就是産業經營模式。有經濟學家聲稱，21世紀将是跨國公司的時代，它們在全球經濟範圍内扮演産業價值鍊網絡的組織者角色，構建起一個個的産業經營模式，維持着成員企業的再生産循環。

在日本，各大綜合商社是産業價值鍊的組織者。它們依靠産業經營模式，構建起産業價值鍊的生态，維持着相關企業再生産的循環。可以說，産業經營模式是企業長壽的秘密，是百年企業隐而不宣的秘密。

5/ 産品經營模式

産品經營模式作為企業戰略的一種模式，是初創企業的自然選擇，但它的作用是有限的，在當今世界的競争格局中，它難以長期維持再生産的良性循環。

福特的最初選擇也不例外，選擇了産品經營模式，并把這種模式發揮得淋漓盡緻，赢得了企業的莫大榮耀。然而，他沒有自我超越，适時轉向企業經營模式，僅僅30年的光景就被通用汽車公司超越了。

福特是一個技術玩家，早在1896年，他就一邊給愛迪生公司當工程師，一邊開發自己的汽車。這是他的長處，也是他的興趣所在。經過12年的努力，他把自己的能力和長處變成了可以銷售的商品，于1908年開發出T型汽車。這款汽車的性能超過了當時的所有汽車，包括德國的奔馳汽車。又經過了5年的努力，他以機器代替人力，于1913年開發出了固定流水生産線，形成了T型汽車的價值創造流程。這大大提高了産能和産量，大大降低了成本和售價。

1908年，福特汽車的售價為780美元，同行的售價在2500美元以上。1915年，福特汽車的售價為200美元。在1908～1927年，福特掙了10億美元，占全球市場份額的50%以上。

盡管福特沒有明文表達的使命，但他的商業眼光是着眼于整個社會的。在他看來，如果生産汽車的人也買得起汽車，那麼市場容量就會非常大，工業技術的潛能就會充分發揮出來。有了社會的視野，才能創造顧客，創造出汽車的大衆消費市場。

很遺憾，福特的戰略思維局限在産品上，停留在産品經營模式上。即便在産品上，也隻是做足了價格維度的文章，忽略了性能維度上的事情，導緻生産效率和消費效用之間的矛盾激化。按照經濟學的說法，消費者的效用是遞減的。

1918年，斯隆加盟通用汽車公司，1923年出任總裁。他利用福特公司的供求矛盾，在産品的性能維度上展開對福特公司的競争與争奪，開啟了汽車消費的精英路線，不同于過去的大衆路線。同時，改變戰略形态，大肆籠絡經銷商，結成了廠商一體化的關系體系，形成了企業經營模式，确保再生産過程的良性循環，并阻斷福特公司與市場的聯系。可以說，企業經營模式才是企業戰略的根本選擇。

1921年，通用汽車公司的産銷量為21萬輛，市場份額為7%。1926年，這兩個數據分别上升為120萬輛、40%。1940年以後，通用汽車公司全面超越福特公司，成為龍頭老大。

在1927～1946年，福特公司的業績一路下滑，瀕臨破産。直至福特二世上台，啟用“藍血十傑”，轉危為安。整個過程持續了19年，賠了10億美元。

6/豐田的故事

在戰略形态的選擇方面，值得一提的是豐田公司。很多人誤以為豐田公司的成功在于生産方式和産品經營模式，而不知道豐田公司成功的秘密是企業經營模式——在生産方式的基礎上構建起來的企業經營模式。石坂芳男的《豐田銷售方式》可以佐證這一點。

按照德魯克的觀點，生産隻是成本，效率再高的生産也隻是成本。很少有人知道，豐田公司在構建産品經營模式及生産方式的過程中幾近破産，最終是三井财團的幫助使豐田公司走出了困境。

1930年，豐田喜一郎接受了家族的一項使命，開始研發汽車。1937年，豐田汽車公司正式成立。豐田喜一郎的過人之處不是打造一款産品或打造一款爆品，而是經營汽車這個事業，或者說，把生産汽車當作一樁事業來經營。這是一種企業戰略的思維。

他首先要弄清楚的是，福特公司是怎麼經營汽車的？福特公司的經營模式是什麼？毫無疑問，福特公司選擇的是産品經營模式。映入喜一郎眼簾的是一個龐大無比的工廠，裡面有8萬名工人，都是南美的移民，沒有受過什麼教育，也沒有家族傳承的手藝，是純體力勞動者。在這個工廠中，有橡膠林、煉鋼廠、煉鐵廠、煉焦廠、自來水廠和發電廠，還有各種零配件的生産廠與裝配廠。各個廠之間用各種裝置連接與聯動，像河流一樣滾滾向前，連綿不斷，活脫脫一台生産汽車的巨大機器，每天能生産6000輛轎車，每輛轎車賣200美元。

隻要看一眼這樣的工廠，就足以把人吓傻。喜一郎非常清楚，他不可能照搬照抄福特公司的模式。羅馬不是一天建成的，福特公司為此整整經營了40年，像滾雪球一樣，在良性循環中逐漸積累、逐漸改善、逐漸壯大。

喜一郎要弄清楚的是，這種産品經營循環的邏輯是什麼？這種循環的邏輯有沒有缺陷？也就是說，他要弄清楚産品經營模式背後的範式，弄清楚産品經營的範式，從而确立自己的産品經營範式，即赢的邏輯或赢的道理。

福特公司的産品經營範式是：更大的規模、更大的批量、更長的周期、更多的資金占用、更低的成本、更低的售價，直至市場壟斷。喜一郎非常清楚，這種範式的适用條件是成熟的産品和不成熟的市場，加上先發優勢，迅速獲得市場的壟斷地位。然而，汽車大衆消費市場已經成熟，這些條件和先發優勢已經時過境遷，不複存在。并且，福特公司這種單一品種量産量銷、外延擴張的模式，最終會引發供求關系的逆轉。

窮則思變，喜一郎終于在福特公司的産品經營範式中找到了出路，這就是更小的規模、更小的批量、更短的周期、更少的資金占用、更低的成本、更低的售價，要點是“準時制”。

可以說，豐田公司一開始就建立在自己的長處之上，這就是準時制的概念。這個概念或長處直接扣在了産品經營範式上，可以有效平衡“發展企業、成就顧客、超越對手”三者的關系。由此可見，長處不一定是核心技術，也可以是一種創新的概念。

喜一郎非常清楚，這是一種獨特的概念，屬于首創。人們還不知道這個概念，也不會相信這個概念。這為企業赢得了時間和空間，培育出獨特的産品經營模式。難以置信的是，豐田公司0～1的孕育期實在太長，從1937年一直幹到1949年，不僅準時制生産方式沒有培育出來，而且企業瀕臨破産。1950年，三井财團幫助豐田公司重組，成立了豐田汽車銷售公司，開啟了豐田的企業經營模式。

1952年，喜一郎突發心髒病去世，享年57歲，沒有見到準時制變成現實。他的人生信條是：百忍千鍛事遂全。他是一位真正的企業家，強忍天下難忍之事。

7/企業經營模式

1950年，三井财團出面，重組豐田公司，專門成立了豐田汽車銷售公司，由神谷正太郎任總裁，負責打通流通渠道與終端零售的各個環節，逐漸構建豐田公司與經銷商、零售商和消費者的供求一體化的關系體系。

原來的豐田公司改為豐田汽車制造公司，石田退三為總裁，負責構建供應鍊的體系，即名古屋的豐田城，以及産品的研發體系。

豐田公司依靠制造和銷售兩個公司，又稱制販兩個體系，把産業價值鍊的相關利益者組織了起來，形成了強大的供求一體化關系體系，這就是所謂的企業經營模式。這種供求一體化運營的關系體系超越了産品經營的範疇，把産品的買賣關系轉變為人與人之間的關系，把利益相關者轉變為共同體成員。這樣就能抗衡競争環境的不确定性，有效地維持再生産的良性循環。

德魯克強調，企業的内在統一性，或統一于技術，或統一于市場。到了波特那裡，強調基于産業價值鍊的一體化戰略，或後向一體化，或前向一體化。從豐田的實踐來看，兩位大師的觀點并不準确，都沒有認識到要依靠戰略的形态，依靠企業經營模式來維持企業再生産的良性循環。

企業内在的統一性，以及前向與後向的一體化，隻是手段并不是目的。至少一體化不是為了在産業價值鍊上四處漫遊，尋找可能的商業機會。豐田公司的目的是清楚的，就是把産業價值鍊上的利益相關者變成共同體成員。

技術的統一性與後向一體化最基本的目的是獲取或掌控核心技術，謀取技術紮根，這是企業再生産的保障。華為的思維就是戰略集中、戰略聚焦、戰略突破，以窺視“造物主”的秘密，聽到“上帝”的腳步聲，謀求技術紮根。

市場的統一性與前向一體化最基本的目的是獲取并控制市場，謀取市場的紮根，這也是維持企業再生産良性循環的關鍵。

從産品經營模式轉向企業經營模式的關鍵一步就是産銷分離，生産制造系統與銷售系統分離。這是神谷正太郎做的決策，目的是使廠商結盟，形成價值鍊的排序：顧客第一，銷售第二，生産第三；把産業價值鍊倒轉過來，統一于市場，統一于顧客。順理成章，銷售公司不再是制造公司的推銷員，而是消費者以及經銷商的采購員。

廠商結盟也是準時制生産方式的必要前提，否則各個環節的存貨就無法控制，更不要說做到零庫存了。

最重要的是，形成了企業内部的統一性，統一于顧客。這樣顧客原則就确立起來了，産業價值鍊上的每一個環節都要為顧客做貢獻，包括生産作業過程的每一個環節。所謂下一道工序就是顧客。

産品經營模式與企業經營模式的本質區别就在于，前者關注于“産品-需求”之間的關系，後者關注于“企業-顧客”之間的關系，關注于産品背後人的關系。

神谷正太郎擔任銷售公司總裁之後，沒有忙于産品的銷售，也沒有忙于産品銷售收入的提高，而是把資源和精力投入在相關利益者關系的建立上。具體的戰略舉措是，1954年買下東京立川汽車學校，用于培訓豐田汽車的銷售和維修人員；1955年出資建立豐田舊車銷售公司；1957年創辦亞洲最大的中部汽車學校。另外，還投資國際公路、廣播公司、電影公司、保險公司、調查中心、設計中心，等等，以開發與網羅機構用戶和普通消費者。可以說，企業經營模式就是經營顧客，經營相關利益者。

8/西爾斯的故事

工業制造企業難以擺脫自有産品生産與銷售的邏輯，難以站在消費者的立場上思考問題。尤其在追求規模經濟的條件下，事情更是這樣。隻有神谷正太郎領導下的豐田公司才敢下這樣的決心，走産銷分離和廠商結盟的道路，構建企業經營模式。

似乎商家更容易擺脫産品買賣的思維，把産業價值鍊倒轉過來，站在消費者生活方式的立場上，成為消費者生活方式的采購員。

早在1895年，西爾斯公司的領導人羅森華德就懂得如何建立企業和顧客的聯系，按照農民的生活方式建立企業價值貢獻的能力。

羅森華德執掌西爾斯公司達十年之久，經營的是農民及其生活方式，而不是渠道和商品。不像創始人理查德·西爾斯那樣，應用郵購業務到處兜售手表、表鍊、表針、珠寶以及鑽石，最終導緻企業無法穩定經營，瀕臨破産。羅森華德選擇了天各一方、遠離城市的農民作為自己的顧客，作為郵售郵購業務服務的對象，組成了一系列的功能性團隊，長期為農民的生活方式做貢獻，包括市場調研團隊、商品目錄研究團隊、采購團隊、包裝改制團隊、倉儲運輸團隊，等等。

在農民的心目中，西爾斯不是一個渠道商，而是日常生活的一個幫手，是日常生活方式的一個品牌。他們一遇到麻煩，或者一有需求，就會想到西爾斯，想到西爾斯的郵購目錄。西爾斯的郵購目錄涵蓋了農民生活和生産的諸多用品，從農機零件到服裝鞋帽，從桌椅闆凳到鍋碗瓢盆，一應俱全，無所不有。

1900年，西爾斯的年營業額僅為110萬美元。但是十年後，1910年，為6100萬美元。20年後，1920年，為2.45億美元。70年後，達數十億美元。這些數據表明，構建模式、展開經營是一個企業的根本選擇，是一個企業的戰略選擇。這個選擇決定了一個企業是事業的經營者，還是商品的買賣人。戰略，不是韬略與計謀，更不是賺錢的韬略與計謀。

9/産業經營模式

三井财團是産業價值鍊生态網絡的組織者，它構建并從事的是産業經營模式。

三井财團的前身是三井财閥，成立于1673年，至今有300多年曆史。據說三井這個商号曆史更久遠，與浙江天台山的三井潭和三井村有關。在唐朝，那裡是一個佛道儒三教融合的地方，旅居了一群三井家族的先人。他們回到日本之後，不忘自己祖先是浙江三井村的人。三越百貨的前身是三井越後屋，可以證明這一點。

二戰後，日本政府确定了技術立國、兩頭在外的産業政策，即原材料和市場兩頭在外。日本的各大綜合商社，包括三井财團，幫助日本的中小企業進入海外國際市場，自然它們就成為産業價值鍊的組織者。三井财團利用這個機會獲取稀有資源和戰略資源，諸如技術、工藝、人才、能源、礦産、情報、知識，還有資本。這不僅是企業再生産循環的必要資源，而且也是外在支配力和影響力的來源，整合産業價值鍊的力量所在。

具體的戰略實施通過旗下的三井物産完成，包括構建産業經營模式，打造産業價值鍊的網絡生态，維持産業價值鍊的再生産循環，等等。三井物産曾經整合了豐田、東芝、索尼、三井住友銀行、商船三井、三井造船、石川島播磨重工、三越百貨，等等。

1992年，三井物産與寶鋼簽署了綜合合作協議，以定期幹部交流和各項專題業務交流的名義，對寶鋼進行滲透，包括參與總經理會議、互派幹部、共享情報，等等。三井物産整合價值鍊的路徑是：合作、合資、合并。合作是觀念上的滲透，合資是建立經營實體，合并就是一體化運作。

1993年，寶鋼以9000萬日元建立了寶和通商，主營鋼鐵生産設備、零部件的進口，以及鋼鐵的出口業務，并成為日本從中國進口集裝箱的代理商。實際上，這是三井物産幫助寶鋼建立的商貿企業。1994年，三井物産、寶鋼集團、寶山區月浦鎮工業公司，以及意大利塞柯成套咨詢工程公司，合資興建了上海意達彩塗鋼材制品有限公司。總投資為952萬美元，寶鋼投資額占57%。

1995年，三井物産、新日鐵、寶鋼集團、南通市投資管理中心合資建立了南通寶新，生産各種工程建築用型材，總投資13億元人民币，寶鋼占67.5%的股份。

1996年，寶鋼集團、寶和通商、香港明州發展有限公司、浙甬鋼鐵投資有限公司共同出資成立了甯波寶甬特鋼冷軋闆有限公司，1998年，更名為甯波寶新不鏽鋼有限公司，有五方股東：三井物産、日新制鋼、阪和興業、寶鋼集團、浙甬鋼鐵投資。寶鋼占54%的股份。生産冷軋不鏽鋼薄闆。總投資73.5億元人民币，計劃年産量60萬噸。

1998年以後，三井物産構建的産業鍊生态以及産業經營模式浮出水面，這就是一系列覆蓋中國的寶井鋼材加工配送有限公司，有杭州寶井、上海寶井、無錫寶井、青島寶井、福州寶井、煙台寶井、天津寶井，等等，為家電、輕工、汽車及辦公設備等行業用戶，尤其是豐田汽車，提供産品和配送服務。僅汽車用不鏽鋼薄闆，每年的産銷量就達150萬噸。

這個過程并沒有結束，三井物産繼續與寶鋼攜手，進行産業價值鍊的延伸，在全球範圍内獲取礦産資源，以維持再生産循環。

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