導言:制度+流程+機制, 這三方面俗稱“管理鐵三角”:但我認為這鐵三角還不夠鐵, 除了“制度+流程+機制”外,還需再+推廣+文化,這種五角星管理模式更容易玩得轉。
我們很多管理者在抱怨:我們要制度有制度,要流程有流程,為什麼員工的執行力咋就那麼差呢?一旦公司碰到到什麼問題,非要高階管理團隊提起牛刀去殺雞,保持一段時間後,俄頃,又恢複原态呢?
【原因分析】
1.問題改善方式往往采取運動式 ,突擊式地喊上幾嗓子
一遇到問題,就立刻組織專題會議,調集組織各類資源,突擊式地運動式地去加以解決,一拍腦袋索性喊上幾嗓子 :希望大家怎麼怎麼樣.........看起來灰常高效,然并卵,最終沒有将問題的解決方案形成标準作業程序,隻有與會人員才知曉,一旦相應人員離職,又要回到解放前。這種典型的人治方式很難持續維持企業改善成果。
2.隻有僵化的流程及制度,但獎懲機制不完備
公司的制度流程相對來說也比較完備,但導向性的獎懲機制不完備,緻使公司的制度流程束之高閣,何謂導向機制?就是員工做好了有什麼好處?做不好有什麼壞處?若整個公司彌漫着大鍋飯主義:做好做壞一個樣,做多做少一個樣,做與不做一個樣,曲突徙薪靠邊站,灰頭土臉坐上客,不求有功,但求無過等等思潮....在此種雞毛亂飛情勢下,高階管理層往往采取殺雞儆猴,但有很大幾率會誤殺了一隻勤奮的雞,緻使公司在人力資源方面出現劣币驅逐良币 !
3.有流程、制度與機制但缺少推廣,缺少群衆基礎
即使公司制度流程内容完備,結構健全,但由于缺少推廣,在各部門内部實施,那些缺乏職業素養的部門主管要麼搪塞包庇, 要麼排除異己 ,長此以往,公司各部門山頭林立,分圈站隊現象日重。
4.缺乏歸口的管理部門,各部門各自為政,又缺乏定期的評審與更新
制度一旦建立後,沒有歸口的管理部門 ,也沒有随着公司業務、架構及職能改變而調整、修訂更新,作業人員參照制度時,發現有諸多不符合實際,就會對制度失去信心,就開始憑借個人以往經驗與直覺去判斷,去執行,造成與公司其他業務闆塊的操作方法脫節,由此導緻公司的溝通成本居高不下,文山會海,周而複始。與此同時,作為制度本身也失去了可信度與權威;
【改善對策】
1.改善問題時,猶如傷口止血,既要短期管控方法,又要有長期系統的目标
問題改善既要注重短期效果,又要預防問題再次發生,并采取系統性的解決方案,階段性的加以落地實施;從點線面系統性地解決問題。
2.制度流程中,要嵌入導向機制,賦予制度活力
制度建設不是記流水賬,要有遊戲規則,具備導向功能,不能隻有意圖沒有導向,要賦予制度靈魂,這樣的制度才是鮮活的,才是有生命的,才不會被束之高閣!
3.對制度流程要組織推廣宣傳,争取最廣泛的群衆基礎
制度建設不是閉門造車,要進行推廣宣傳,收集建議與意見,與公司其他規章制度去銜接 ,成為制度生态鍊條中的一環,這樣的制度才能紮根企業,長久地發揮效用;
4.為制度營造适宜的文化土壤(CIS+主題文化活動+渠道/平台+組織氛圍建設)
4.1依據公司中長期戰略定位, 衍化企業文化價值取向;
4.2依據企業文化價值取向,設計統一CIS(MI+BI+VI)
4.3 依據企業文化價值取向,開發設計寓教于樂的主題活動,共同經曆、體驗、實踐,從而能共鳴;
4.4 依據企業文化機制取向, 開發設計管理平台并搭建渠道;
4.5 依據企業文化價值取向 ,針對性地進行心态 、共同語言、工作關系等方面的特質訓練;
5.制度管理這一職能統一歸口到某一組織部門
5.1所有涉及跨部門制度,評審簽批後都要在制度歸口管理部門備份;
5.2對所有跨部門制度 進行分類整合劃一;
5.3 在公司組織架構變更或職能調整或業務模式調整時,制度管理部門要定期對各類制度組織評審更新;
5.4 發生任何方面的問題先由相應的制度進行追溯,不是憑經驗或直覺判斷問題發生的原因及責任崗位任職人員;
5.5 定期或不定期地審計制度在執行過程中存在的偏差,并及時采取糾正預防措施;
有話要說...