組織變革的本質
組織變革，是企業不斷實現突破與重生的重要選擇之一。企業由于外部環境與内部力量的推動，總在發展的各個階段促使創始人或者創始團隊産生強烈的變革欲望。企業組織模式的變革，不是買一件衣服，買一套系統那麼簡單。企業組織的變革需要抓住組織的本質，就好比買衣服要看對尺碼。今天我們回顧電子制造行業龍頭企業美的集團的發展路徑來探尋組織變革的本質。
美的創始人何享健，1942年出生于廣東順德一戶農民家庭。1968年5月2日，何享健26歲，他率先帶領23名北滘街道居民集資5000元，以街道集體和生産自救的名義創辦了“北滘街辦塑料生産組”。
到2021年，何享健家族位列《2021福布斯全球億萬富豪榜》排名中國第7全球第32位。
美的組織演變的階段
- 創業原始階段——職能制組織
創業階段美的的産品就是生産瓶蓋，管理上以創始人何享健為中心。在美的的小工廠創業階段，組織結構較為簡單，内部産品單一，對職能分工的需求不大，因此采取直線制的垂直、靈活管理模式。核心領導者高度集權，對企業實行“一杆子管到底”的管理方式。
直線職能制是組織結構中最簡單的組織形态，發展曆史悠久而且在現在的企業中還有廣泛的适用場景，尤其符創業初期的公司。直線職能制能夠幫企業快速提升組織效率，也因此備受青睐。直線職能制的核心體現就是分工思維，如今直線職能制依然延續這種邏輯，通過分工将工作細化，逐一提升單項工作的效率，從而形成整體的效率優勢。
從客戶需求到滿足客戶需求，在企業内部會形成一個價值增值的過程，即工作的流程。我們拿電商銷售為例。從用戶需求到産品交付的流程就很清晰：
當業務需求不大時，這一生産過程我們一個人就可以完成，但是一旦訂單的需求量增長的很快，我們就需要擴充組織成員讓更多的人來參與到流程中。在這個過程中，我們就開始考慮讓某些人專門負責售前訂單獲取、另外一些人分配到發貨等，通過分工來實現效率的提升。
在後續的生産中，随着需求的繼續增加，企業會繼續增加人手，在穩定的業務流程下逐漸會形成一些部門的設置。此時，最簡單的直線職能制企業模式已經形成。
在直線職能制形成的過程中，我們可以發現最突出的優點就是提升組織效率，整個組織就是一個高效執行的“機器”，做到了精益化和專業化。
這種模式也是企業創業初期最常見的路徑，但是随着企業的發展這種模式也會凸顯一些短闆：
（1）人員不斷擴張，導緻内部溝通成本開始上升。為了克服溝通上的障礙，組織内部需要增加很多協調者或管理者的角色；
（2）長期高度分工造成員工局部思考的習慣。層級式的管理會增加組織的官僚化，“部門牆”的出現又将是一個難于逾越的挑戰；
（3）産品/地區多元化之後，組織适應性問題。企業都在追求發展和增長，當組織增加了新的産品，甚至可能是跨界産品，内部的工作效率可能會随着産品差異的增加而開始降低。當組織給社會提供選擇的産品越來越有限的時候，那企業在市場中的适應性也會大大降低。
- 事業部制階段
随着家電産能的上升，市場競争加劇，廠家的競争也逐漸從生産效率領先走向了成本競争。
1996年，國内空調行業多年低價競争的苦果凸顯，很多企業财務狀況開始惡化，行業競争更加激烈。在這個過程中美的産品類型也在以家電為中心不斷擴張，至1996年美的已經有五大類200多種産品。此時，美的采取直線職能制的集權式管理，統一銷售、統一生産。在面臨多種産品的情況下，随着内部橫向的職能部門和縱向的職位不斷增加，越來越顯得呆闆、反應遲鈍。
在外部，由于對市場需求和競争形勢反應慢，美的市場銷售陷入困境；在内部，公司組織體系龐大、管理層次多、責權不明晰，大小事務都要向上請示，嚴重束縛組織活力和效率。
1997年，美的對高度集權的直線職能制組織結構進行了改革試點，改革的主要目标是使各産品經營單位成為經營主體和利潤中心，通過按産品、按業務劃分資産經營單位，實行授權式經營。在這次變革中，美的以産品為中心，成立空調事業部、風扇事業部、廚具事業部、電機事業部和壓縮機事業部。
總部将利潤的責任下放，事業部成為利潤中心。各事業部同時集研發、采購、生産、銷售和服務于一體，獨立經營、獨立結算，而集團則成為戰略投資、管理監控和服務中心，把握企業的總體發展趨勢和未來方向。
在組織規模不斷擴張的過程中，美的選擇走向事業部制，主要在于其具備的優勢：
（1）從集權的單中心決策走向了分權的多中心決策，通過更大的自主權和清晰的目标界定來激發組織的适應力和活力，使組織在多産品運作下仍然保持較強的适應力。
（2）實現了效率提升的第二曲線。當産品類增多，在直線職能制模式下需要增加更多的協調者角色，會極大地影響組織内部整體的效率。事業部制度采取了獨立經營方式，将臃腫的組織拆分為靈活的業務單元，使得各個闆塊仍然可以保持原有直線職能制的高效率狀态。同時，這也大大降低了管理層的決策負擔，提升決策效率。
（3）短期内市場适應性得以提升。面對新的市場機會，通過組建獨立的事業部可以快速抓住市場機會，還有一個重要的優勢是不會對原有的組織産生過大影響。
回顧事業部制下企業成長的第二曲線，我們可以看出：當企業不斷發展壯大時，事業部模式通過對業務單元不斷拆分，使得每個小組織仍然保持單一或者某一類産品下的直線職能制模式，繼續保持直線職能制模式下的高效率。同時，通過不斷的新建提升對市場需求的滿足能力。通過拆分保持組織效率，通過新建事業部保持對市場的适應力。
組織演變背後的本質是什麼？
在人類的社會活動中，人們從個體的農耕走向個市場經濟，在這個過程中人類通過分工協作突破了個體能力的局限。無論從建造一棟樓房還是到建造一艘航空母艦，這些有組織的活動都有兩個基本且互相對立的要求：一方面要把這個活動拆分成不同的步驟或任務，另一方面又要将各項任務協調整合起來，以便實現最終目标。從這個角度來看，組織就是在做精細化分工與活動的協同。而在市場化的環境下，還需要對組織進行優勝劣汰，淘汰的過程就促使了組織另一個本質的凸顯：追求效率。
亞當·斯密在撰寫《國富論》時，他舉了一個著名的制造大頭針的例子，很形象地描述了這一過程。
第一個人抽取鐵絲，第二個人把它弄直，第三個人把鐵絲截斷，第四個人把鐵絲磨尖，第五個人把頂部磨平以備配上頭。制作大頭針的頭又需要兩三道不同的工序；安裝大頭針的頭又是一門手藝了，大頭針刷白也是如此；甚至連将大頭針别到紙上也是一門獨立的行業。
亞當·斯密指出，在大頭針工廠中，如果10個人分工合作，每天每人平均可以生産約4800枚大頭針。“如果他們單打獨鬥各做各的，也不學習具體的工作環節，那麼可能每天每人的平均産量還不到20枚，或許連一枚也做不成。” 工業時代，組織分工使得工作效率得以大幅提升。
商業化的組織的設計離不開市場環境，市場環境的變化也會對組織産生不一樣的要求。在市場形成的最初階段，産品或者技術被少數企業所掌握，此時的市場可以被視為賣方市場。企業發展的第一要務就是提升産品生産的效率。在這個階段，用戶對新産品的認知還未還未成熟，個性化的需求暫時還未被激發，更加會被産品的實用功能所主導。
在汽車發展的曆史中，福特公司推出的T型車開創了汽車時代和福特公司的新紀元。在T型車出現以前，汽車工廠都是作坊式的手工生産狀态。這種生産方式使得汽車的産量很低，成本居高不下。20 世紀初，一輛汽車在美國的售價大約是4700美元。這相當于一個普通人好幾年的收入。在這種價格下，汽車屬于奢侈品，是社會高級地位的象征。亨利·福特認為，要想把汽車市場變成一個能夠創造巨大利潤的市場，就必須把汽車變成普通人也買得起的消費品，于是開始聚焦成本的優化。
福特公司不斷改造升級生産流水線，最終在1908年，以850美元的價格開始向市場推出T型車。效率提升的幅度是，同時期其他公司裝配出一輛汽車需要700多個小時，福特僅僅需要12.5個小時。T型車讓福特成為美國最大的汽車公司，創造了現代工業史上的奇迹。
當市場被充分發展之後，各種市場化的企業開始提供多樣的産品選擇，此時市場逐漸轉向了買方市場。豐富的産品選擇讓客戶對産品的理解更加深入，在選擇的過程中也充分激發了他們對産品個性化的需求。在這個階段，隻有那些能夠敏銳捕捉并滿足客戶需求的企業才能繼續搶占市場。
福特公司王者般的開局，但是結局卻黯淡很多。在T型車開辟了大衆的汽車消費意識之後，亨利·福特仍然選擇提升效率，幾乎把單一型号大批量生産的潛力發揮到了極緻。但是，此時的外部市場已經在發生變化，汽車的産量激增，美國的汽車市場基本形成了買房市場的格局。價格已經不再是人們選購汽車的唯一考慮因素，260美元一輛的T型車已經不再具備市場競争力。亨利·福特主張：“無論你需要什麼顔色的汽車，我福特隻有黑色的”，而競争對手通用汽車公司轉而在汽車的舒适化、個性化和多樣化等方面大做文章，以産品的特色化來對抗廉價的福特汽車，推出了新式樣和顔色的雪佛蘭汽車 。雪佛蘭一上市就受到消費者的歡迎，嚴重沖擊了福特T型車的市場份額。
市場發展到如今，生産效率已經在各個行業得到普遍的提升，管理知識的普及也極大地提高了組織的運行效率。在VUCA時代，在普遍産品選擇多樣化的時代，企業的發展重心開始逐漸轉移到滿足客戶需求之上。這就需要組織在未來的發展中具備更強的需要捕捉和滿足能力，即對市場的靈活适應性。
成立于1865年的諾基亞到今天已經走過了150幾個年頭了，極盛時期諾基亞占據了全球手機份額的72.8%，而排名第二的三星僅有17%的份額，接近5倍的差距，這在任何行業也是絕無僅有的現象。但是作為當初手機界的霸主，它從巅峰逐漸走向沒落隻用了短短幾年的時間。
在2007年的全球手機市場份額，諾基亞以40.5%雄踞第一位，甩開第二名的三星27%，當時的蘋果隻有0.6%的份額。可到了2010年，局面開始反轉，諾基亞市場份額直線下滑，跌到28.9%，一年的時間就下降了7.5%。此時的蘋果，已經占據了手機市場，成為手機界的霸主，據統計，蘋果最高的市值點已經突破萬億美元，占據了全球智能手機92%的份額。
市場份額大幅下滑的主要原因是産品無法滿足市場的需求。當時的諾基亞仍然延續舊思維，繼續優化手機性能的，包括抗摔性、待機時間、通話質量等，而蘋果卻選擇了将MP3、MP4、相機等功能整合到一起，真正抓住了用戶的需求。諾基亞衰落的事實再一次告訴我們“再大的公司在市場面前都是小公司”，需要保持敬畏，具備不斷适應環境的組織能力。
因此， 組織内部效率和外部适應性就變成了組織的兩大本質追求。
作者：汪國林，北大縱橫合夥人
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