一次讀懂戰略的本質、要素、構成、對象

戰略是什麼？戰略是站在未來看現在，是決定企業未來長期發展的重要規劃。很多人認為戰略很遙遠，因此隻盯着眼前，沒有規劃，就沒有大的發展，小的發展随着市場的增長是可能的，但要實現大的發展，就要着眼于未來，未來的市場爆發可能是數量級的，如果你沒有事先預判與準備，就必然錯失機會。拿短視頻為例子，疫情直接帶來了短視頻的爆發，瞬間把巨量引擎推向了互聯網新霸主的位置。如果沒有對短視頻的戰略規劃，多年的堅持，如此現象級的爆發也許會落在其他短視頻APP上。戰略需要信念，相信才能看見。很多人把戰略寫在紙上，挂在牆上，口号式喊出，我們要三年沖前三，五年沖第一，但是并沒有拿出具體的舉措，要投入多少，要配置多少資源，好像隻要喊喊口号，就能實現。

戰略對不同的對象，是有不同的内容呈現的。對企業而言，是規劃藍圖；對經營者而言，是決策；對管理層而言，是認同與貫徹；對員工而言，是執行與體現。戰略不能分割地隻被看作是頂層設計，既要頂層也要考慮底層，底層不穩，頂層不牢。頂層是目标是規劃是藍圖，底層是原理是價值觀是文化是企業使命，隻有自上而下形成統一戰略認知，自下而上形成一緻的戰略認同，企業的戰略才可能得到貫徹和實現。

戰略是什麼？是謀略，謀長期的未來的略，而非眼前的短時的利益的，要站在公司永續發展的角度去看，有些決策隻有内心淡定坦蕩了，才能做到以不變應萬變，否則就會在做與不做，風險與否上徘徊猶豫，錯失發展的機會。沒有人可以準确的預見未來，但可以堅定的相信未來，有的人做的事情剛好與未來匹配，因此得到迅速發展，但在未來的風口趨勢到來之前，他的堅持就是過去的戰略。我講雙勢戰略，最重要的維度就是對趨勢的判斷，有的人面對很明朗的趨勢，但還猶豫不決，非要等到哪個企業在這個趨勢下做起來了才相信，那麼這個時候基本上也沒你的機會了，隻有對未來堅定而且搶占先機的人，才能在一個賽道上成為第一。如果在趨勢面前，都不去考慮更高級的戰略，那麼趨勢過後，更多的人湧進賽道，那麼所有的先發優勢喪失之後，企業終将重回原點，有些可能大賺一筆，有些可能就直接資金斷裂倒閉消亡。趨勢風口到來的時候，大部分人都是投機主義，隻有那些堅持多年的人才能抓住趨勢把握趨勢，創造趨勢品牌，獲得永續發展的可能。

不管是品牌戰略、競争戰略、營銷戰略、人才戰略、技術戰略、産品戰略、渠道戰略等等，都是企業戰略，企業戰略的核心是品牌戰略，品牌等于企業，企業等于經營者，人品、企品、産品，共同構成品牌，三品合一，經營者要實現從董事長到企業家的認知境界轉變升級，隻有具有戰略思維和認知的經營者才有機會成為企業家，不僅對未來發展具有前瞻洞察和判斷，對行業有推動價值，對社會有責任，對消費者有使命，對内部有情懷傳遞，有初心，有愛，真善美，共同構成商業戰略家的血肉與靈魂。戰略即認知，沒有認知，一切都是零。

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戰略的本質

戰略的本質是什麼?我認為是認知，認知即戰略。經營者的認知決定着品牌發展的走向，認知越有高度，品牌越有高度，同樣品牌的價值也越高，溢價能力越強。而認知不隻是停留在知道上，更要做到知行合一，能夠把認知付諸于行動實踐中，有序布局，推進品牌步步向前。我認識的一個經營者認知維度很高，每次溝通都對政策、行業、技術發展走向侃侃而談，但是在規劃自己品牌的發展上總不堅定，到處學習各種課程，學一次激動一次，真到行動的時候，猶豫不前。多數經營者總是在看少數的成功者，總是嘗試去總結别人的成功經驗，談起來似乎頭頭是道，但其實不過隻知表象，不見本質。一個品牌真正的成功，我非常強調經營者的心路曆程及個人的精神品質、價值觀，隻有内在才能驅動外在，品牌是人做的，人的認知決定着品牌的發展。如何形成高維度的認知高度呢？所有的事情都是有因果關系的，當你種下的因是具有強大能量，得到的果也是巨大豐碩的。對品牌而言，動念決定認知的本質，你做這個品牌的初心是什麼？你創立這個品牌的使命是什麼？你是否能夠解決什麼社會問題？你是否有志于改變行業的某些令人痛心的現狀？你是否有強大的責任心？你是否對消費者的困惑和種種傷害感動痛心？因此，你暗自立下誓言，要創立一個在自己的認知邊界裡改變世界的品牌。這是做品牌的初心，也是品牌事業的底層基礎，沒有認知上的原點支撐，品牌的發展是沒有根基和爆發力的。古話說：“以史為鑒，可以知興替，以人為鑒，可以明得失。”我常常講對比産生價值，在橫向和縱向的比較中，你就會強化這樣的價值觀認知，會堅定自己所做的事業是偉大，而不僅僅是一門生意。

戰略是規劃未來，更是根植過往，過往的是底層，底層決定品牌可以建得多高，經營者的認知是基于過往經驗和經曆的總和，形成幾個優秀的人格特質，将直接決定所經營的品牌的發展廣度和高度。沒有更高格局的認知是不可能形成品牌的跨越式增長的，對未來的戰略決策，内心将會感到不安定，因為認知度無法覆蓋對未來的把握度。有一種力量，來自強大的内心，它并不受限于學識的多少，信息的多寡，而是來自重要的兩個維度，對趨勢的洞察，對自身優勢的深刻認識，強大的内心，造就強大的戰略決策。

賭的成分太多，就不是理性的決策，真正的決策是内心堅定的，對未來未知的一種想象力，基于過去的積累所形成比較優勢。你的專注程度有多深，就決定你對未來有多大的把握。跟随趨勢的發展，是一種投機行為，而能夠判斷趨勢，并引領趨勢，則是一種超強的戰略能力。戰略的本質，從内因來看，是認知，經營者的認知世界，從外因來看，是趨勢，外部環境的變化。内外對接作用，形成戰略的本質決策點。比亞迪做新能源堅持做了20多年，今天的比亞迪市值超越大部分汽車品牌，股票一路上揚，從認知上就是王傳福的企業家認知和精神特質決定的。華為堅持自主研發，發展成為連美國政府都懼怕的企業，是任正非先生精神認知的成功。比亞迪堅持到了趨勢變成了風口，華為則不斷在創造趨勢引領趨勢。都是初心動念等認知上的偉大成功，無論遭遇巨大困難和磨難，都做到知行合一，難能可貴。

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戰略的要素

雙勢戰略理論體系中對戰略的四大要素做了優先級的排序，依次是事業理論、戰略定位、核心價值及戰略營銷配稱。事業理論是品牌發展的事業基礎，如果無法清晰描述品牌經營的使命願景價值觀，那麼你的公司将和其他大部分公司一樣，沒有文化特質，沒有向心力和凝聚力，沒有熱血和激情。我們不能做流于形式的描述，而是要對經營者的精神與認知進行總結。中國改革開放40年，大部分私人企業的創辦都是粗放式的，随着商品社會的需求投身商海，後續随着企業發展起來，經營者不斷總結和反思，無形中形成了企業的習慣和信條，這是事業理論最初的模樣。比如，我所接觸的某家企業，從不拖欠上下遊的款項，信譽極好，到期就付。這就是誠信至上的價值觀呈現。我認為，價值觀是企業的精神指引，通過價值觀的樹立，可以最大程度激發組織成員的善意，向真向善向美。比如，我認識的一個做水杯的老闆，十幾年做水杯，成為迪斯尼和可口可樂的優質供應商，對産品死磕，2021年3月推出一款改善大衆健康飲水習慣的噸噸桶産品，立刻引爆全網，短短半年做到近8個億，經營者做水杯非常有情懷，對年輕人每天飲水不足影響身體健康的問題認識很深，因此做了這樣一款産品，瞬間引爆消費，很多明星和網紅主動發視頻，免費為噸噸桶代言帶貨，成為了2021年一個超級商業現象。我想說的是事業理論可以被書寫，但更重要的是要成為經營者的信條，内在自然而發的，成為組織行為的準則。

其次是戰略定位，經營品牌對自身品牌的戰略定位是非常重要，戰略定位是基于趨勢和優勢的分析鎖定的，同時參照競争層面，雙勢戰略指導的品牌戰略定位案例中，比如百思寒，提出了更适合東方人睡眠體感，全面定位東方鵝絨，東方鵝絨更适合東方人，從一方水土養一方人的普世底層認知中找到原理級的支撐，趨勢上國人對國貨的認同感越來越強，并且東方鵝絨出口全世界，占世界鵝絨消費的70%份額，而同行所有人都在強調進口，恨不得連品牌都是進口，落後的行業和落後的主體經營者并不能構成品類的主體，也必然因為價值觀扭曲和虛假走向沒落，而百思寒是少數一家三代堅持在東北極寒地帶養鵝的企業，堅持做高品質東方鵝絨的企業，這是百思寒難能可貴的優勢，包括資源優勢和認知匠心方面的能力優勢，雙勢戰略理論分析下，堅決提出了行業向西，我們向東的破局戰略。以東方鵝絨，養東方睡眠，則是百思寒的核心價值主張。

接下來，要談到的就是戰略要素的第三大要素：核心價值。核心價值是品牌要對消費者傳遞的價值，比如沃爾沃是安全，匹配了駕車的安全風險，比如三棵樹是健康，不斷在塗料上做到極緻環保，本質上健康也是安全，比如公牛插座也是安全。雖然安全是最基本的需求，但當你做到極緻，那就是你的核心價值。比如，迪斯尼是快樂，去玩，什麼煩心事都忘記了，帶着快樂離開。核心價值看起來可能是一個簡單的詞，但更是代表了品牌的優勢，包括産品、技術，理性和感性的。而核心價值更重要的是價值主張，一個品牌要敢于表達态度，幫助消費者說出心聲，敢于承諾，比如日豐管，管用50年，核心價值是耐用，主張是承諾管用50年。

最後一個要素是戰略營銷配稱，營銷配稱中強調4個P，産品、價格、渠道、推廣，四者有機結合，需要系統構建。這部分大家也都比較熟悉，但是我想說的配稱中如何與前三大要素一脈相承更加重要，如果脫離了對事業理論、戰略定位、核心價值的貫徹，那麼，就會産生體系性的知行不合一，因此，雙勢戰略理論很強調模型的構建，圍繞戰略三大核心要素來構建産品系統模型、價盤開發模型、渠道拓展模型、營銷推廣模型，圍繞原理、使命、定位、價值的底層，落到營銷的4P當中去，指導産品開發、指導産品定價、指導渠道拓展、指導營銷推廣，而不至于不同人按照不同人的理解導緻錯位的制定。

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戰略的構成

戰略的構成維度即趨勢和優勢兩大維度，而趨勢分為政策趨勢、文化趨勢、消費趨勢這三大核心趨勢，優勢包括資源和能力，資源包括資産資源、資金資源、關系資源、人才資源這三大資源，能力的核心是經營者的認知，其次是研發能力和管理能力這兩大能力。這些構成共同決定戰略的決勝關鍵，其他因素都可以視為次級構成。

在趨勢維度上，B2B的品牌戰略制定主要偏向研究政策趨勢，而B2C的品牌戰略制定主要偏向研究文化趨勢，同時，消費趨勢是兩種類型的品牌都需要重點研究的。政策趨勢和文化趨勢上研究對戰略可以形成高勢能，對接政策對接文化的戰略制定，将會形成一種巨大的俯沖效應，不是去迎合需求迎合消費者，而是形成強大的消費勢能直接沖擊消費心智。比如，中國李甯在文化維度上直接沖擊了國人的愛國情懷，李甯也因此獲得了跨越式的發展。波司登登陸巴黎時裝周，從被遺忘的老品牌再次走進大衆視野，在國際舞台展示中國品牌魅力，銷售額直接突破100億，同時也實現了跨越式的發展。這就是文化的力量，一個品牌對接了國人的文化自我的認同，這樣的例子還有很多，鐘薛高、花西子，更是将中國文化直接植入到品牌和産品當中，品牌從無到有實現了快速發展。花西子的口紅運用了中國的雕花藝術，采用東方花粉的傳統做法，而鐘薛高的雪糕則是做成東方瓦片的造型，不僅在品牌的形象上做透東方文化感，更是結合到産品的設計當中。我倒不認為品牌方在有意迎合新消費，我認為經營者一定是從骨子裡熱愛東方文化，認知中一定有一種強烈的愛國熱情，用這樣的精神注入到品牌當中，與消費者産生了強烈的同頻共振，因此取得了出乎意料也是情理之中的成功。

我們非常強調同頻共振的作用力，人與人交往，同頻共振能夠延伸出更多深刻的認知，而品牌與消費者的同頻共振，将會造成巨大的口碑傳播及自發流量傳播，造成一種現象級的消費熱潮，消費者會以品牌價值主張來彰顯自己的價值觀和主張。人們野性消費鴻星爾克來表達自己的愛國情懷，因為鴻星爾克就是一個愛國的品牌，人們野性消費蜂花來表達自己對人品實在的認可，因為蜂花一直走百姓路線幾十年隻漲價2塊錢，如果算上通貨膨脹因素，實際上蜂花價格還是下調的，且非偷工減料。所有這些優秀的品牌精神，都會與消費者産生同頻共振，而時間和經曆是最好的證明，但作為經營者這種精神必須是骨子裡的，知行合一，身體力行，出淤泥而不染。雙勢戰略指導的一個國貨品牌百思寒鵝絨被，也是這樣一個例子，三代在東北極寒地帶養鵝，十幾年堅持做東方鵝絨，不誇大不虛标，而面對的是全行業的西化，人人都在講自己是進口的原料、品牌、工藝、國外的認證等等，完全沒有國貨自信，實際上所有的品牌都是中國産地，用的原料大部分都是中國鵝絨，隻有百思寒十幾年都堅持宣傳自己用的就是東北鵝絨，因此在雙勢戰略指導下強化了東方鵝絨的東方文化價值輸出，提出了東方鵝絨更适合東方人睡眠體感的價值主張，得到了消費者的同頻共振，銷量上當然也獲得了快速增長。

文化趨勢是宏大的時代叙事背景，而政策趨勢則是國家政府導向的價值觀具體落地指導，從關乎地球未來的雙碳政策到關乎居住房價問題的三道紅線到為學生減負的雙減政策，從供給側改革到消費側升級，從工業4.0到發展高精尖，從招商引資到自主研發，中國的發展正在由内而外的影響全球政治、經濟、文化、消費等各個層面。未來将有越來越多的中國品牌走向全球，主導全球商業文明。中國品牌的成熟度将會以經營者的成熟價值觀為重要衡量标準。而在緊跟政策趨勢的維度上，中國企業和中國品牌将會獲得更大的更快速的發展。我舉個例子，在防水行業，東方雨虹做到240億，第二名隻有他的零頭，為什麼發展這麼大這麼快，和踩對政策趨勢有必然關系，2008年國家大力發展基建，東方雨虹所有戰略重心全部調整到國家基建項目上，從産能布局上緊随政策，提供更具有性價比的産品及更快速的服務，拿下了衆多高鐵項目、機場項目以及奧運村的場館項目，而後2012年又跟随房地産大發展，戰略進攻全國百強開發商，拿下90%以上的百強開發商，兩次戰略大發展與國家政策導向密不可分，順勢而為，得到超高速發展。B2B品牌戰略制定重點需要關注政策趨勢變化，對企業和品牌發展是非常關鍵的，尤其是國家重點規劃中的産業，比如新能源、芯片、環境、生物醫療、信息通訊、教育等關乎國家戰略的行業。

消費趨勢重點研究人群的變化，不同年代出生的人是有不同的特征，這主要和人群所成長的時代背景有很大關系，因此形成的消費習慣也有明顯的區别。比如70-80後消費具有明顯的炫耀消費特征即面子消費，90後偏向理性消費，00後開始透露出野性消費特征，有一定的代表性，但不能以偏概全，80後更加看重品牌是否有足夠的面子，因此你會發現一身奢侈品的暴發戶主要穿戴在一些7080後身上，這些部分人伴随改革開放成長起來，這個時代環境商業大發展，經濟高速發展，社會評價标準以物質為主要衡量，因此他們十分看重物質的富有程度，更願意用奢侈品和豪華品牌來表達自己的社會層次。最誇張的是我在多年前，會看到愛馬仕的皮帶盛行于江浙一衆7080後的小老闆腰間，更有甚者，從頭到腳全部被奢侈品的logo覆蓋。這是7080後典型的面子消費，希望通過标簽品牌來彰顯自己的物化身份。90後則相對更加理性，互聯網的原住民，資訊更加充分對稱，有很多人有國外留學背景，國際視野更豐富，對中西方的發展有相對理性的認知和判斷，而他們踏入社會之時，正處于2010前後，國家經濟崛起之時，他們不崇洋媚外，對待事物更加理性，不認為國外的品牌就是好的，對好壞有理性的判斷和消費。而00後的成長背景是國家強大之時，具有特别明顯的國家自我認同感，特别愛國，甚至覺得中國的才是最好的，對中國文化有一種與生俱來的認同，具有非常正确的價值判斷，情緒化的野性消費是這個人群的一大特點，他們願意為人格情懷和品牌精神買單。而在這樣的新消費時代，主流的消費觀正在影響着各個年代不同人群的消費觀，正在成為這個時代消費的共同特征，正面積極振奮人心。

接下來講下優勢，如果說趨勢是企業外部的維度，那麼優勢就是企業内部的重要維度，尤其要分析的是資源和能力兩大優勢。資源很好理解，除了資産資源、資金資源、關系資源，還有人才資源，這幾個是企業發揮優勢的重要因素，是構成企業發展的保障，屬于穩健發展的可控可預測部分，而決定企業跨越式發展，更重要的是能力因素，而能力中最大的因素是認知能力，尤其是經營者的認知能力，認知能力包括使命、精神、情懷等底層認知以及技術、産品等進化認知，底層認知大于進化認知。盼盼木門是老牌的家居品牌，具有天然的國貨精神特質，天生嫁接了國寶熊貓盼盼的認知資産，這是盼盼木門巨大的資産資源優勢，然而盼盼木門此前并沒有将這一資産上升到戰略認知的高度，雙勢戰略指導下提出了國潮盼盼的大戰略，就是希望幫助盼盼發揮優勢資産，然更多年輕的Z世代消費者走進盼盼，當然這樣的商業實踐正在進行中，我相信盼盼木門在新消費世代必然将會到一個新的高度，除非經營者認知不到這一點，那将非常可惜。認知維度中，知道是不夠的，必須做到知行合一才可以産生巨大的戰略價值。我們有很多老國貨代表品牌，誕生在上個世紀8090年代，當屬那個時代的工匠品牌，絕對的貨真價實，有些品牌在今天确實還有複興的機會，重點是經營者是否在認知能力上持續傳承了老國貨的工匠精神，精神是任何時代都最為彌足珍貴的東西。消費者認可的是新消費時代的中國文明的新注解，能夠體現國家精神的，能夠符合國家發展的，能夠緊密同步國家意志的。

當能夠系統理解戰略的構成，我們在制定戰略的時候，就會由心而發，初心使然，那樣我們的事業底層将是有強大根基的，面對無序殘酷的商業競争，也能保持一份淡定和坦然，少了浮躁與沖動，這才是成熟的品牌戰略經營。

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戰略的對象

戰略是一個系統，是自上而下由内而外的整體構建和實施，因此戰略的對象包含了組織的各個層面，以及品牌面對的外部各個層面。戰略的制定是自上而下的，戰略的實施是自下而上的，必須是組織上下都能夠理解且能感同身受的。從某種意義上，我更願意有戰略信仰來傳遞給所有戰略的對象，戰略即信仰，是組織上下認定的使命、願景及價值觀。品牌的戰略價值輸出不隻是停留在口号廣告層面，而是真正由企業的内在決定，讓人能夠感受到真誠與價值，成為企業經營主體的信條。

戰略對象分為制定層、執行層和作用層、被作用層，制定層是企業經營者及高層，尤其是經營者，對品牌的戰略發展起着決定性的底層作用，越是底層邏輯越決定頂層設計，當清晰的戰略架構被總結提取出來，寫進公司憲章憲法，成為組織上下共同事業的奠基石。接下來就是執行層，包括公司的中高層，各個部門的負責人需要深刻地認知公司的品牌戰略，形成統一的認知，并且強調通過培訓宣講的形式，月月周周不斷進行認知的統一灌輸，提升每位中高層的價值思維，充分保證公司戰略在執行中沒有認知障礙，才能得以高效執行。最後是作用層，我們公司中最基層的員工，包括業務員、導購、工人、專員等，要通過部門領導的身體力行以身作則上行下效來作用到基層員工，這層面的員工是鍊接外部最重要的作用層，在日常的行為中進行修正和規範，我常常講有效的動作不斷重複，重複形成習慣，習慣養成文化，作用層對公司戰略的理解和效能發揮，主要來自于戰略動作的分解，需要将戰略進行無數個事項的分解和行動設定，同時在文化層面上強化戰略的價值，讓一線人員在打仗的同時，感受到一種無上的使命光榮，政治工作必不可少。動員大會，整風運動，誓師儀式等等都是政治文化工作的一種形式。在作用層的戰略作用發揮是決定戰略未來的重要窗口，執行層的政治思想對作用層的作用發揮起到至關重要的量級效用。每個執行層都應該具備高度的公司政治思維和文化水平。

最後，要将的是戰略對象中的被作用層，也就是我們面對的客戶，包括渠道商、供應商、消費者，他們将會被堅定而有力的品牌戰略所影響，這種有内核的戰略影響是具有極強勢能的，被作用層能夠從品牌的各個層面感受到公司的戰略着力點，無論是廣告傳播、地面推廣、終端體驗、數字體驗，還是公衆形象、産品價值等等，都能夠看到品牌戰略的一種聚合内生力量。這裡我想舉飛鶴奶粉這個例子，當飛鶴制定出更适合中國寶寶體質的戰略之後，在執行層上不斷進行戰略思想培訓，讓所有的中高層都在思想認知上對公司戰略有了發自内心的認同，并且以此發動作用層的基層員工開展了數萬場終端體驗地推活動，被作用層的渠道商及消費者更是被飛鶴立體的戰略勢能所沖擊，從來自高空品牌影響和地面推動的雙重作用，被作用層的消費實現大爆發，飛鶴短短幾年便登頂國産奶粉第一品牌，實現銷售突破百億，外資品牌全線潰敗。我們去看大部分品牌的成功，有天時地利的加持，但終究來自人和，天時地利是趨勢，人和是優勢，天人合一，才足以取得跨越式成功。

戰略的成功與否，成功的程度高低，都取決于戰略制定層的認知，層層進行認知和價值的傳遞，内部作用于外部，外部反作用于内部，外部的反饋有時候往往可以給制定層更強烈的信心和能量疊加，當然戰略實施的初期，并非所有的外部反饋都可以給制定層造成明顯的正向肯定，這時候非常考驗公司戰略定制層的信念和堅持，如果戰略實施幾個月，就開始懷疑，開始不堅定，那麼對應的反作用的也是巨大的，原點式的動搖必然波及作用層和被作用層，讓戰略失效，甚至給公司造成緻命一擊。所以，我非常強調戰略制定層的戰略定力，要用極大的确定性去對抗未來的不确定性。我心即宇宙，心學即認知學，認知行動學，我們需要充分的考慮不同層次的戰略對象對戰略價值發揮着強大的作用，我們要學習紅軍的長征精神，星星之火可以燎原是意識形态的勝利，是精神的勝利。當然，如果你說如果戰略一開始就是錯誤的呢？依據雙勢戰略的趨勢、優勢的兩個維度總結出來的戰略決策沒有被檢驗，就沒有對錯的标準，我們不主張馬後炮式的事後總結。如果經營者在這樣的實施當中，遭遇天時地利的不可抗因素，而導緻最終失敗，然而這樣具有戰略思維的能力優勢将被繼續強化下來，且将構成未來事業基礎的比較優勢。我們知道羅永浩做錘子手機失敗了，但是今天你會看到羅永浩在直播時代又站起來了，這是羅永浩在個人底層思維能力的優勢在新的賽道上釋放出了能量，外部的被作用層的消費者認定了羅永浩身上的創業精神，他們願意用錢繼續為羅永浩投票。再比如說此前的史玉柱，巨人倒下，而巨人精神一直滲透于史玉柱身上，個人品質人格被外部的被作用層所認可，史玉柱在腦白金上又站起來了。褚橙的褚時健創造了紅塔山煙草的輝煌，優秀的企業家精神難能可貴，備受推崇，褚橙大獲成功。成功總是如此的相似，精神大于一切，企業家精神必然造就優秀的企業和品牌。華為的奮鬥者精神，以奮鬥者為本，時刻心懷危機感，做到通信領域的領頭位置，依然保持創業初心，力出一孔，利出一孔。我還想講下一個反面的案例，這是我接觸的可以稱得上有企業家精神的經營者，老先生60多歲，依然保持激情和一種強烈的責任感，開發了很多推動行業的創新産品，但是，執行層都是來自各個領域的高知分子，想法很多，落地很少，在戰略上沒有達成堅定的内心共識，因此在執行既定戰略的時候，總是左右搖擺，要不就是做做樣子，戰鬥力不足，年初制定的戰略一年下來都得不到落地，走走停停又走回老路，消費着十幾年來積累的資源，苦苦支撐。這是不可取的，典型的四大層次出現體系性斷層。