永輝超市合夥人制度，他是怎麼做股權激勵的
永輝超市的激勵機制精華所在正是留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效挂鈎，把門店的利益和個人目标一緻化。
整個超市業的一大問題是，一線員工幹着最髒、最累的活，卻拿着最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。
永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月隻有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。
顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網絡沖擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀态的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丢’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。
超市員工怠工的原因
激烈的市場競争讓零售企業更多的關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競争卻也讓企業忘了她的“内部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。
盡管内部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有着不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那麼内部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：1、單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
2、加多少合适，加多了老闆不願意，加少了激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。
況且，100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命。
永輝采用的機制：員工不承擔企業風險，但擔當經營責任；根據價值進行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風險無關；關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。
永輝激勵制度的細節永輝在品類、櫃台、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。
其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、讨論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃台等的收入時挂鈎的，隻有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報。
另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國内整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市隻有4%-5%損耗率的原因。
在此經營制度下，永輝的放權還不止這些，對于部門、櫃台、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。
這也就避免了有人無事可幹，也有人類的累死的情況。最終，這一切都将永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結于執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。
收益分配1、一線員工獲得收益的方式：
出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值
2、一線員工的收益規則：
第一部分：貢獻收益 60%
第二部分：投資收益 30%
第三部分：二次分配 10%
将管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數确立基礎資格分。
以貢獻價值作為分配依據，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33％，但實際分配時，以價值分為依據。
例如：第一輪員工的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分。
總經理實際分紅=750000/400x90=168750元；
個人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；
人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元；
個人收益率=24375/(6x6000)=67.71％。
設定特别加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合夥人的價值挖掘及相關約束。
中途有員工退出或進入怎麼辦？按協議規定退回合夥金，給予利息補償；考慮新的員工加入給予補充；無論是退出的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有；中途新進入的員工，根據加入時間核算個人合夥分紅。
永輝執行效果2014中國版财富500強榜單中，零售企業共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業态。
數據顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經是第176名，其營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整個超市行業淨利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。
這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“内部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發展的關鍵原因。
經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效挂鈎，把門店的利益和個人目标一緻化，老闆想幹的，也是職工想幹的。企業業績增長，員工也能得到加薪。
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