京東商城商業模式分析與發展建議

彼得·德魯克說，當今企業之間的競争，不是産品之間的競争，而是商業模式之間的競争。電子商務的主要特征之一,就是它創造了一種新的商業模式。
作為中國電子商務自主平台的領軍企業——京東商城，以一己之力,在2012年攪動了整個電商行業,大規模開展促銷活動，引發了傳統商業巨頭,進入到電商行業的浪潮，體現了其在業界的巨大影響。
對其商業模式進行研究：于投資者而言，有利于評價京東商城的未來盈利能力；于京東商城而言，可以認識到商業模式中存在的不足,和需要改進的方向；于競争對手而言，可以通過京東模式,審視自身模式的優劣；于整個電子商務産業而言，有利于管窺全貌，促進整體健康發展，具有較強的現實意義。
一、商業模式的界定與評價
本文将電子商務商業模式,定義為互聯網企業,為獲得利潤,而采用的交易結構,以及采用的一系列管理、營銷、發展的戰略和策略。其構成要素為,用戶價值定義，利潤公式，産業定位，核心資源,和流程五個方面。
二、京東商城商業模式分析
（一）京東電子商務商業模式的構成要素
1.京東商城的用戶價值定義
用戶價值定義,是為目标用戶群,提供的價值，具體表現為,向用戶提供的産品、服務及銷售渠道等,價值要素的某種組合。
截止2011年底，京東商城注冊用戶數3000萬，網站日均訪問量超過8000萬，日均訂單處理量超過30萬單，日交易額超過1億元。在線銷售家電、數碼通訊、等11大類數萬個品牌,百萬種優質商品。物流配送覆蓋了華北、華南、華東等多個地區，70%以上的訂單,都由其自建物流團隊負責配送。
2.京東商城的利潤方程
利潤方程包括收入來源，成本結構，利潤額度等。
（1）京東商城的直接利潤來源為,賺取采購價和銷售價之間的差價。
京東産品價格,比線下零售店便宜10%—20%；庫存周轉率為12天，與供貨商現貨現結，費用率比國美、蘇甯低7%，毛利率維持在5%左右，向産業鍊上的供貨商、終端客戶提供更多價值。2011年，京東此項收入,為211億元人民币。
（2）開放平台商家。此項收入包括年費、技術服務費、倉儲運輸費。
京東商城的開放平台，在2010年12月上線，2011年，京東商城開放平台，基本上保持200%－300%的增速，收入為57億元人民币。2012年的主要建設方向，為團購、虛拟産品、服裝、鞋帽，以及對并購垂直B2C網站的整合。
（3）廣告費。
2010年京東廣告收入達到了1000萬，2011年實現5000萬左右的收入。劉強東預計到2015年，廣告平台收入，将達到5億至7億。
3.京東商城核心流程。商務模式中的核心流程，包括企業的生産和管理流程。
作為商業企業，京東商城的運作流程，包括購入、銷售、配送、支付等環節。
購入環節：廠商不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節費。免去各種費用之後，京東銷售利潤率，比通過傳統渠道銷售的要高很多。此外，京東給廠商的返款周期為20天。
銷售環節：純電子商務企業，無實體店相依托，全面實施網上銷售，承諾在運輸“保價費”上永久免費，運輸過程的風險，一律由京東承擔，實施“售後100分”服務。
配送環節：京東在華北、華東、華南、西南建立了的四大物流中心，覆蓋了全國各大城市。在天津、蘇州等40餘座重點城市，建立了城市配送站，實施了“211限時達”服務承諾。
配送方式，有包括上門自提、快遞運輸、E郵寶等。
支付環節：支付方式包括，公司轉賬、貨到付款、郵局付款、在線支付、分期付款等。
京東商城初步形成了，保證系統正常運行的規章制度、人員和信息系統等結構體系，它能對系統的運行，進行跟蹤監測、反饋控制、預測和決策。
5.京東商城的關鍵資源。關鍵資源是企業所需的，各類有形和無形的資源。
（1）較為完善的技術支持。京東運營中樞，通過ERP系統，可以掌握每款産品詳細信息，如入庫時間、采購員信息、供應商信息、進價、質保期、貨架位置、客戶的詳細信息等。
客戶在購物時，客戶可以随時查詢到，所訂購商品的具體狀态。網頁信息更新技術，采用中間件的方式，從而避免了緩存，使客戶能及時得到新的信息。通過信息管理系統，可以預測到，将來15天之内每天的銷量。
（2）更為低廉的産品價格。京東的産品價格低，通常比市場價低10%，有些産品的價格，會便宜到30%。彩電比蘇甯和國美連鎖店，通常要便宜10%－20%，一些高端的國外品牌彩電，會便宜到1萬元。
（3）相對快捷的物流服務。京東在華北、華東、華南、西南建立了的四大物流中心，覆蓋了全國各大城市。2009年3 月，京東商城成立了自有快遞公司，物流配送速度、服務質量得以全面提升。
（4）較為周全的在線服務，京東商城在為顧客提供正品行貨、機打發票、售後服務的同時，還推出了“價格保護”、“延保服務”等舉措，最大限度的解決顧客的後顧之憂，保護顧客的利益。
（二） 京東商城的商業模式創新
商業模式創新，就是對企業以上的基本經營要素，進行變革。尹一丁認為有四種方法，即改變收入模式、改變企業模式、改變産業模式和改變技術模式。
京東商城的電子商務模式，是對初期亞馬遜模式的模拟，并根據國内實際，進行了創新，屬于改變收入模式的一種創新。
劉強東從宏觀層面，抓住了電子商務行業發展的機遇，準确定義了，網上銷售3C家電的用戶需求，深刻解讀了用戶購買家電産品，需要完成的任務，或要實現的目标，即顧客看重的，不是銷售渠道，而是更低的價格、相應的質量保證。基于此用戶價值定義，京東為顧客提供了一整套，網上銷售的解決方案。
相對于亞馬遜的初期網上圖書賣場的定位，京東成功将大額商品的銷售，很好的推廣到網上，并取得了不俗的業績。
三、京東商城存在的問題
（一）商業模式，缺乏持續創新
京東商城模式，與亞馬遜初期相似，對産品的熟悉、對顧客心理的掌控、對網絡市場發展的推動，幫助劉強東，成功地将3C産品，引入了網上市場，其初期商業模式的創新,可圈可點。
但是，亞馬遜的商業模式創新，已經演化為，最激進的，改變産業模式創新，正在進行向産業鍊，後方延伸的商業模式創新，為各類商業用戶，提供如物流，和信息技術管理的商務運作支持服務，并向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，同時大力進入雲計算領域，成為提供相關平台、軟件和服務的領袖。而京東商城在這方面，還剛剛起步。
此外，京東除了沿用一直的低價，并未在用戶體驗、客戶關系管理方面，有着更為出色的表現，反而成為業界诟病的主角，即便打赢價格戰，其商業模式，也會制約其發展。
京東轉向平台建設，可以看到再次向亞馬遜學習，面對占據了超強市場地位的天貓，這條路更不好走。因此，專注,還是粗放，京東應該早作抉擇，更應該花費精力，考慮商業模式的創新，而非通過“口水戰”，來吸引眼球。
（二）濫用低價品牌稀釋
直到2007年第一輪融資後，京東才成為一家，具有明确商業目标的公司，以銷售型營銷為主的京東，一直對營銷，缺乏宏觀科學的規劃。
銷售額迅速增長的速度，導緻服務、營銷乏力，造成了京東口碑的混亂，顧客心中的京東，是“便宜、便宜、再便宜”，隻有低價的印象，而無其他品牌含量，對于一家電商的領軍企業來說，是一個嚴重的缺陷。
2010年，京東雖明确地指出，要加強品牌建設，但無所顧忌的價格戰、缺貨、誠信等因素，都在稀釋京東，本就不強的品牌優勢。
傳統家電巨頭長虹、傳統家電零售巨頭國美，最後均被自己發起的“價格戰”,打入泥潭，說明價格戰,可以為一時之用，卻不可一直而為。
“所有價格戰，都是對整個行業的傷害，因為顧客心裡的參考價格會被降低，市場總值亦會受拖累，當市場利潤，得不到正常的開展時，廠商更新産品的意願也受影響，長遠來講，發展亦受影響，博弈後剩下的幸存者，要把市場重新導至平衡，同樣需要一番努力。”
（三）追求規模後續乏力
為擴大市場占有率，京東經營品類不斷增加，作為網絡購物的核心支撐，物流建設，也随之展開。作為自有物流配送比例占70%的京東，其壓力可想而知。
京東表示，2012年倉儲中心分為三級：“一級現有6個，2013年到7個；二級現在20個，最終要建80—90個；三級現在700—800個（主要是自提點），最終要建3000—5000個。
京東計劃陸續動工5個一級倉儲物流中心，面積約80萬平方米，然而原定于2010年4月宣布的号稱有“8個鳥巢大小”的上海“亞洲一号”倉庫，延遲到4月才動工。
上述情況表明，京東在某種程度上，出現了規模過大、發展過快的問題。
四、促進京東商城發展的建議
（一）創新商業模式，做好轉型準備
電子商務，通過互聯網、現代通訊技術的應用，提高了流通速度，減少了流通環節，提高了流通效益，增加了顧客利益，但我國網絡購物的銷售額，目前僅為總零售市場總銷售額的5%，其所占的比例還很小，電子商務，成為零售主流的道路還任重而道遠。
應該充分認識到，電子商務，除了提高社會效率，其最根本的功能，在于改變消費行業，乃至改變整個經濟運行環境，局限于蠅頭小利、局限于初期市場的市場占有率争奪，以此來吸引眼球，将得不償失。
其實，包括風險投資者，也不看好“燒錢、上市”獲取投資人資本的商業模式。IDG熊曉鴿就曾坦言，電商燒錢擴大份額模式，無法成功。
在網絡環境下，消費的第一推動力，會來自于顧客，買賣雙方的地位，将發生颠覆性的變化。 正如曾鳴認為，“未來的商業模式，定制會是主流。它的要求是，個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平台化協作，這個是我們能看得到的未來。”因此，未雨綢缪，不再執迷價格紅海的混戰，瞄準未來的發展趨勢，創新定位新的商業發展模式，積極為轉型“C2B”模式，做好準備，才是京東發展之路。
（二）提升環節協同效率，打造整體最優
電商價值鍊，由采購、倉儲、物流、品牌、客戶、市場構成，隻有六個環節。整體運作效率最優，才能形成真正的競争優勢。實現整體運作效率最優，就必須在每個環節，實現企業的資源配置、利用最優化。
在企業實際運作中，每個環節，都有自己核心要素，如采購環節的成本、倉儲環節的周轉、物流環節的速度、品牌環節的價值、客戶環節的體驗、市場環節的占有率，一旦核心要素占優，即可獲得整體效率提升，以至實現最大化。
具體到京東商城，采購成本，京東能夠取得采購價格的談判優勢，但在供應商的關系方面，應該加強；
倉儲周轉方面，京東原有優勢，由于品類增多、銷量增大正在消失；
物流方面，自建物流方向正确，但應量力而行；
品牌價值前期建設不明确，後期建設需要大力加強；
客戶體驗，由于國美、蘇甯全力進入電商領域，受到影響，但前期效果好，市場認可度較高；一直保持領先地位的市場占有率，是其最大的優勢。
因此，京東應該通過保持、增強價值鍊環節協同，加強“品牌、客戶、市場”一體化建設，保持、提升市場占有率，最終實現企業發展目标。
（三）加強品牌建設，凝練基本戰術
價格戰，隻是電子商務的權宜之策，絕非長久之計。利潤，是企業能夠保證存活的前提，傳統企業如此，電商企業也不例外。
随着網購模式的成熟，價格戰，将逐漸向“價值戰”轉變。從商品價格、商品質量、物流快遞、售後服務等全方位，提升用戶體驗，才能保持、擴大市場份額。
明确品牌内涵，提升品牌效應，實施差異化競争，是京東商城較好的選擇。
即便是實施低價策略，也應有商業道德的底線。
勿挑起惡性競争，要如實宣傳；注重産品質量、服務需加強、注意用戶體驗；注意差異化，不要千篇一律；把誠信放在重要位置，對顧客負責。如果為了營銷噱頭，不顧及競争規則，損害了品牌價值，将造成難以彌補的損失。
（四）穩步提升份額，培養忠誠客戶
在正反饋規律下，電子商務市場中企業，追求市場占有率的最大的動機和作法是正常的，問題是，獲得的客戶，能否真正轉化為忠誠客戶。
雖然在電子商務環境下，客戶忠誠度衰減嚴重，但是企業絕大部分銷售額，依然來源于自己忠誠客戶，“二八定律”依然适用。因此，京東在占據了市場占有率較大份額基礎上，特别需要考慮，客戶忠誠的培養問題。
研究表明，電子商務客戶忠誠的獲取，已經不再停留在，實現Web網頁的呈現方式，或是低價策略上，客戶的着眼點，已經放在,廠商提供的服務質量上。
廠商所提供的服務，也不再僅限于，交易訂單的履行、顧客問題的實時回複上，而是要為客戶，提供一種全過程的良好體驗。為客戶提供交易前、交易中、交易後各階段的相關服務，并重點關注商務鍊條上，每一環節的重要事項，才能達成最終目的。
五、結語
京東商城利用廣告、微博等工具,發動價格戰，固然會帶來一時的生意，也達到了吸引眼球的目的，但事實證明，誠信體系的破壞，将會給企業的發展，帶來不可逆轉的危害。
因此，改革商業模式，創新發展策略，擔負起營造良好的B2C電子商務生态環境的社會責任，京東商城才能夠健康可持續發展。