觀摩信用卡VISA平台的商業模式
By 高煥堂
VISA信用卡是跨三邊的平台：銀行、店家和顧客(消費者)。茲回溯到二十世紀70年代，迪·哈克（Dee Hock）等人創立信用卡VISA聯盟的故事，借之領悟當時他們是如何構思和規劃商業模式的。在二十世紀60到70年代，當時的信用卡業務都是各家銀行分别處理的，沒有整合或相互聯結，讓各合作（商）店家都必須準備多台笨重的刷卡機來處理不同銀行發行的卡片。而且清算系統漏洞百出，給予歹徒大肆行騙的機會，各家發卡銀行都承受莫大的損失。
1966年，哈克正任職于“國家商業銀行”，其取得美國銀行的授權，準備展開一項新業務：推行“美國銀行卡”。由于當時信用卡業務呈現群雄混戰的亂象之中，在一次會議中，哈克向美國銀行提出了一個“超越”各銀行自身利益的建議：由全體授權銀行成立一個委員會（聯盟），促進銀行之間的合作，加強整合，避免混亂。基于銀行之間的合作帶來了利益，提升了銀行之間的互信，促成簽約店家和消費者（用戶）都更加互信，也信任這個聯盟。于是，在美國銀行的支持下，同意加入的銀行的數目大量增加，VISA聯盟于是成立了。
VISA聯盟會給各會員提供更高效率和更低成本的模式來進行價值交換，各成員都是自主的個體，相互競争，但也相互合作，不會拒絕接受彼此的産品。因此創造了一個互惠互利，沒有一方受害的共利環境；而且聯盟本身也可以從中持續獲利，不需要仰賴銀行（沒向銀行拿錢），此外還提高了店家的交易收入，更重要的是：讓顧客占便宜（而不是撿便宜）。
基于一個優雅的心境：不讓任何合作者受傷害（吃虧）。要點如下：
- 銀行不吃虧，聯盟沒向銀行拿錢。VISA聯盟可以從每一筆交易中獲取管理費用（例如交易額的3%），成為VISA聯盟本身的商業（獲利）模式。
- 消費者（顧客）不吃虧：刷卡與不刷卡，價錢是一樣的。而且可以先刷卡交易，免息延後付款。
- 店家不吃虧，交易總額提升了。雖然每筆交易給了VISA聯盟費用（如3%），但每天交易總額大幅提升了，淨獲利增加了。
在商業模式上，如何确保VISA聯盟獲利策略的可實現性呢? 例如，顧客免息延後付款，所滋生的利息由誰來承擔呢？于是，開始思考如何把上述利息轉嫁給有錢人等。例如：
- 轉嫁給有錢的女士們。許多百貨公司周年慶有超低價優惠活動，貴重珠寶打一折或兩折等，讓女士們獲利而願意刷卡購買優惠産品；即使無法如期繳信用卡賬單，也願意多付一些循環利息。
- 轉嫁給多忘事的貴人。他們常常忘了繳錢期限，但是很珍惜其信用度，所以願意多繳納一些循環利息。
- 還有提供預借現金，可收取循環利息等。
- 還要考慮壞賬的可能性。
- ……
如此，精算之後，得出循環利息比率是19.8%。于是，VISA聯盟的3%商業獲利模式是即可實現了。
~ End ~
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