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招聘：要潛能還是技能

啟示号
财經
3年前
326

許多公司都不太清楚，在介于潛能與技能之間，工作的重心應該定位于何處。這裡有一種明智的解決方案，引導企業根據一些戰略性和戰術性因素建立人才遴選體系，然後确定任職潛能和技能的完美結合體，從而确保企業有效地招聘和利用人才，實現經營目标。

　　在追求創建有效的招聘戰略的過程中，有一個決定性的連續體衡量應聘者的關鍵特征。在這個連續體上找到正确的點，是确保招聘工作支持企業戰略目标的關鍵。在這個連續體上有兩個端點，分别是聘任潛能和聘任技能。

　　端點一：聘任潛能

　　在這種情況下，聘任不是基于應聘者做過什麼，也不是基于他掌握了某些技能或知識體系，而是基于他的天生禀賦和能力。某些情況下，這種類型的招聘戰略才具有真正的意義。這些情況包括：

　　·勞動力市場緊縮。企業在需要招聘時，要在勞動力儲備庫找到具備用人單位所期望的經驗、知識等的合适人選卻越來越難。這種情況往往需要轉移重點，把能夠發展成适合某個職位的整體潛力作為招聘流程的一個關鍵部分。

　　·校園招聘。多數大型企業開展高度集中的校園招聘工作。這是發現人才 “原材料”的一種絕好方法。通過塑造這些“原材料”來滿足具體需求，通過培養他們的能力來有選擇性地建立企業内部的人才庫。

　　·學習型企業。許多企業有非常濃郁的學習文化。在這種環境中，主導思想往往是發現最敏銳、最有能力的候選人，教授他們做企業所需的工作，這有助于确保企業滿足自己的目的和目标。

　　·獨特的核心價值觀。許多企業都極度重視價值觀。他們所做的一切都由堅定的信仰和強烈的世界觀所引導。在這種情況下，企業隻有通過聘任 “符合”标準并能融入其中的個人，才能長期延續這種類型的環境。例如，很多創業公司或軟件公司都極其重視創新力和創造力，而相對穩健成熟的公司可能更推崇有助于維持現狀的态度。

　　上述情況對采取這類招聘和雇傭戰略産生直接的影響。評估是說明這一點的很好的例子。聘任潛能必然需要一種相應的戰略，來重點評估應聘者的以下特征：

　　天生的能力/禀賦。這是一個突出特征，因為這種類型的評估正好注重應聘者能做的事，而不注重他們做過的事。許多人争辯說，在應聘者是否有能力成功開展工作方面，智力測試的結果完全能提供可獲取的最佳信息。在某些情況下的确如此。然而，如果激勵不夠充分，即使是最有能力的人也不會發揮企業所期望的能力。認知能力評估的種類繁多，這些評估是“以潛質為本”的招聘流程的絕佳組成部分。

　　工作價值觀。如果招聘建立在潛能的基礎上，那麼要确保應聘者的價值觀與企業的價值觀保持一緻。正如前面指出的那樣，這一點對于某些企業比其他企業更為重要。不過，如果希望确保個體保持積極性并緻力于真正運用他的潛力，工作價值觀就是一個關鍵因素。各種各樣的評估可以有助于明确界定企業的價值觀，并且評估應聘者的這些價值觀，以确保企業與個人的和諧一緻。

　　職業目标和志向。如果公司在招聘流程中注重長期規劃，力求因潛能而聘任，就應當在應聘者所申請的職位之外考慮他們的目标和志向。這有助于确保企業在使用這樣的應聘者時，走向正确的方向和重點。這并非總是要求應用某種特定類型的方法來評估這個特征，而應該是企業與應聘者之間對話的一個關鍵部分。

　　端點二：聘任技能

　　在連續體的另一端是另一種不同的戰略，這種戰略的基礎是需要聘任具有特定領域專業知識的人，或者至少是技能和經驗的結合體，這有助于他們幹勁十足地開展新工作，還可為即刻實現具體經營業績服務。這種類型的戰略在下列情況下最能發揮積極的作用：

　　·創業（經驗真空）。全新的企業往往需要非常具體的經驗和知識完成他們的工作。這種情況要求高度重視技能和經驗。

　　·技術含量高的角色。說到這點，信息技術型的工作就湧入腦海，但可以肯定的是，幾乎每個企業都有需要掌握非常具體的技能的崗位。往往不大可能以一種廉價而及時的方式提供這類培訓，所以需要找到具備專業知識、技能和經驗的人才。

　　·擴大規模/新産品或新業務。即使是成熟的企業也往往需要雇用有相關經驗的人擴大它們的業務，确保新産品或新業務的成功。

　　·時間壓力。基于上述原因，當時間緊迫，需要火速為一個企業或具體的職能部門配備員工時，找到并聘任掌握某些關鍵技術的人非常重要。

　　·導師的必要性。企業往往需要聘任一個人來負責内部員工的教學，以确保知識遺産的培養，這些知識遺産将成為企業的一項長期投資。
當然，諸如能力和積極性等在任何工作中都是非常重要的因素。但是，如果沒有專業知識、技能和經驗，世界上所有的積極性和潛力都無法完成工作。因此，當聘任更多地側重知識、技能和經驗的時侯，以下幾種不同類型的評估戰略最能發揮作用，具體包括：

　　資格審查。判斷應聘者是否具備某份工作所需要的經驗，最簡易的方法可能就是審查他的簡曆，評定他的相關工作經驗。界定最低資格的要求越嚴格，評估就越發嚴格。

　　面試。當然，面試永遠不會被取代。技術性很強的面試過程有結構化的行為面試方法論做支持，可以深入洞察應聘者的經驗，以及他如何應用知識和技能完成工作。

　　此外，就面試回答和簡曆背後的事實找點其他的證明資料也沒什麼壞處。這就是更為結構化、科學化的評價方法可以助一臂之力的原因所在。這些措施包括：知識和技能評估。這些往往涉及到知識測試，核實應聘者确實充分掌握了某種具體知識體系。通常采取認證考試的形式，但在許多情況下還涉及到具體内容的測試，由相關領域的專家命題。

　　工作樣本/角色扮演。要确定應聘者是否能夠開展一項工作或執行與工作相關的一項具體任務，最好的方法之一就是讓他在工作環境中運用所了解的一切。這是預測一個人是否适合某項工作所能運用的最佳資料。這些類型的評估在制造業已經沿用數十年。

　　經驗評估。要确定應聘者是否具備開展一項工作所需的經驗，查看他的人生閱曆也是一個極好的方法。這種類型的措施不同于資格審查，因為生活中的重大事件與工作績效的直接聯系往往已經得到科學研究的驗證。

　　關鍵：戰略性和戰術性因素

　　兩種類型的聘任都不是絕對真理。真理通常需要評價廣泛的因素，包括能力、積極性、經驗和知識。在這個連續體上，應該把招聘評估的重點放在何處，要根據企業的關鍵業務驅動力來決定。

　　實際上，企業應該根據戰略性和戰術性因素，在人才遴選體系中确定能力和知識的最佳組合。

　　戰略性因素是指企業在管理人才方面要具有長遠眼光。具體如下：

　　·企業知識。企業要有意識地決定培育知識庫，其中的知識能夠超越員工個人的生命繼續發展。

　　·預測。企業在評估整體經營戰略的基礎上，認真地預測人才需求，這是招聘戰略中一個關鍵性的決定因素。要确保提供能勝任的人才儲備。了解哪些員工即将退休，以及哪些員工能夠接替他們的職位。

　　·企業文化。它的力量及其引導企業行動的重要性，是建立招聘流程中需要考慮的決定因素。

　　·成熟。企業的“年齡”和市場地位，往往是建立招聘流程中需要考慮的一個關鍵因素。

　　戰術性因素不隻是那些能激發直線職能部門員工熱情的日常工作類因素，它還包括如下幾點：

　　·職位的關鍵要求。員工必須能夠做什麼事情才能有效開展這項工作?

　　·了解痛點。正在企業中發生的、與該職位相互關聯的麻煩問題有哪些？人員流失率就是痛點的一個好例子。

　　·資源限制。有什麼資源可以支持招聘流程？像時間和金錢之類的東西最終将成為決定招聘流程的背後的驅動因素。

　　不幸的是，往往是戰術性因素驅動企業采用評估工具。“職位空缺救火”似乎仍舊是招聘流程最流行的驅動因素。但是這無可厚非，因為在戰術情形下使用這些工具往往清楚地顯示出它們作為戰略性工具的價值。

　　戰略性工具的應用，正在成為迅速發展的趨勢。人才招聘評估工具和人才發展評估工具正在更加緊密地聯系在一起，成為戰略性人才管理的一部分，這種人才管理戰略可以用來确保人才聘任與聘任後人才發展的一緻性。

　　戰略性和戰術性驅動因素的這種緊密結合，為有效地利用人才滿足企業目的和目标奠定了良好的基礎。了解這兩種驅動因素有助于企業确定這樣一個重要問題：在能力與經驗的連續體上，招聘工作的焦點應該定位于何處。

三步做好招聘