大，不等于偉大大企業與偉大企業的差距在這裡

反思四大命題，構築偉大企業的底層力量。

文 5900字|閱讀約15分鐘

• 作者| 彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人民大學教授、博導，《華為基本法》起草人之一

• 來源| 華夏基石管理評論guanlizhisheng2015

最近很多互聯網企業頻頻陷入價值觀的風波與危機之中，包括一些很注重價值觀的企業。阿裡提出的“六脈神劍”價值觀體系，騰訊提出的“科技向善”核心價值觀，一直受到社會各界的推崇。那為什麼這些企業引起社會關注的問題恰恰都出在價值觀方面？這是值得中國互聯網企業以及其他企業普遍反思的問題。

不僅是BAT，最近互聯網企業所面臨的内外壓力是整個互聯網企業走到今天所要面臨的問題，所以我認為這對于中國互聯網企業來說也是一次反思成長的機會，回到價值觀，回到經營的底層邏輯，回到整個組織系統去進行反思，思考企業基業長青的幾個核心命題。

01

互聯網企業過去的

成功模式能否支撐持續成功？

大家必須認識到中國互聯網企業過去的成功模式，面臨新的企業營商環境、政商環境，已經出現了不适應，過去成功的要素很難支撐中國互聯網企業的持續成功。

中國互聯網企業的成功有幾個主要因素，這幾個因素也是互聯網企業持續成功的問題與挑戰所在。

第一，中國互聯網企業的成功是企業家精神的成功。馬雲、馬化騰、劉強東等這一批互聯網企業創始人是有企業家精神的，這是值得肯定的。雖然這代互聯網企業家剛開始都是模仿或借鑒美國互聯網企業的模式，但是抓住了中國的消費互聯網經濟發展機遇。這個機遇之所以能夠産生，第一個是因為中國大，有廣闊的消費需求，第二個客觀來說中國的互聯網監管條件和社會文化環境是全世界最寬松的。這些要素促進了以BAT為代表的中國互聯網企業的成功。但個人認為，企業家成功的太快、太容易了也不是一件好事，它會使得人浮躁、自我膨脹，内心有優越感。隻不過有些人高調，有些人相對低調。

一些互聯網企業家會認為今天的成功是自己能力的成功，導緻自我膨脹，缺乏自我批判精神，缺乏對客戶價值的敬畏。我曾經說，中國互聯網企業不栽跟頭的話，企業家是不可能有自我批判精神的。一個企業能不能持續成長，首先是企業家有沒有自我批判精神，因為企業家過去太成功，整個高管團隊就會膨脹，最終缺乏自我批判精神，最後膨脹到大過客戶、牛過政府、超越時代。這是從企業家這個層面來講的。

第二，中國互聯網企業商業模式的形成本質上是靠燒錢形成的，是資本驅動，這是不得不承認的現實，全世界的互聯網企業也都差不多——靠資本燒錢燒出來的。同股不同權，導緻創始人雖然有經營管理的話語權，但是對企業本身的驅動力是沒有控制權的，因為背後還是資本驅動、利益驅動，被資本所綁架。企業一旦被資本綁架，往往就違背了創始人的初心。

很多互聯網企業家創業之初都有很好的價值觀，有遠大的理想抱負，但整個企業機器的運行還是被資本所控制，本質上是資本驅動、利潤驅動而不是客戶價值驅動與人才驅動。人才也是靠燒錢獲得，互聯網企業人才的争奪不是靠文化、靠理想，而是靠比實體企業或競争對手多出幾倍的待遇來招攬人才，這就導緻了互聯網企業一方面追求高利潤，另一方面出現人才泡沫。人才泡沫也導緻了人才浮躁，價值觀扭曲。

幾年前我到過騰訊，對于他們提出的“科技向善”的價值觀是很欣賞的，但我當時也說了，如果企業的驅動機制是一切以利潤為導向的話，“科技向善”的價值觀很難落地，因為在利潤導向下，組織和人才機制是圍繞怎麼賺錢怎麼來，而不是客戶價值導向，不是真正意義上的“科技向善”。

阿裡的“六脈神劍”，騰訊的“科技向善”，理念都很先進、很超前，但在操作層面要解決兩大問題。第一，企業在利潤驅動下能不能回歸企業家創新精神和創造初衷，讓價值觀落地。第二，因為人才泡沫導緻文化被稀釋。這幾年互聯網人才大量的湧入，都是靠錢吸引過來的，主流文化被嚴重稀釋。因為人才本身不是沖着企業的價值觀來的，企業吸納人才不是靠事業，不是靠價值觀，而是靠燒錢吸引來的。有人說，中國互聯網企業能發展起來是用資本收割了中國高等教育，尤其是“985院校”的紅利。用違背人才市場規律的超高待遇人才吸引模式，導緻了文化的稀釋，導緻了互聯網從業群體陷入價值觀的迷惘境地。

02

如何回歸相關利益者價值平衡

引領新商業文明建設？

互聯網企業本身的成功模式導緻企業經營不能回歸到客戶價值、回歸到社會責任，做到相關利益者的價值平衡。而任何一個組織如果做不到相關利益者的價值平衡，隻是單一的利潤導向，最後就會侵犯相關利益者的利益。

為什麼互聯網大企業這幾年頻頻被監管部門查處？實際上是互聯網企業在高速擴張中有些已經越過了企業邊界，影響到國家社會整體的安全了。如網絡與數據安全，現在中國的個人隐私權保護還比較薄弱，一些互聯網企業毫無節制地獲取數據，安裝一個應用App往往要填很多項個人信息，真的有必要嗎？最後導緻了創新作惡而不是向善，這是深層次的問題。還有金融安全，商業壟斷和不正當競争、稅收等問題。

當然，不僅是中國，全世界現在也在面臨互聯網平台企業成為超級企業後的問題。比如，美國選舉期間，特朗普的推特賬号被平台禁言，這難道不是幹涉政治、侵犯個人權利的行為嗎？歐洲和日本為什麼抵制互聯網，因為保守主義黨派對互聯網超級企業的高度防範。今天，大數據某種意義下已經超越了所有的生産要素，成為最能鍊接能量、最能影響社會的核心戰略資源了，如果是由以利益驅動的企業來掌握，就是涉及國家安全的問題了。

企業是有社會邊界的，哪怕是做公益，也不是無邊界的。所以發展到今天，互聯網企業應該放下身段，切實關注相關利益者的利益平衡。

另外，企業最核心的相關利益者是用戶。從用戶的角度來講，一些互聯網企業某種程度上是在綁架消費者，剝奪消費者的選擇權，利用算法算利，通過所謂的高科技來榨取消費者更多的利潤。當然，互聯網企業為消費者帶來了很大方便，但同時因為整個商業模式不完全是用戶導向、價值導向，使得消費者運用互聯網越多，體驗越差，失落感越強，獲得感越弱。如何真正回歸客戶價值去進行産品創新、技術創新，而不是以榨取消費者更多的利潤為導向，這是當前互聯網企業普遍面臨的問題。

以BAT為代表，互聯網企業現在實際上是控制了兩端，一端是C，一端是B，本質上是整個經濟被互聯網企業綁架了。比如，平台網站的收費搜索，你不交錢它就把你屏蔽掉，比如，我經常查某個古董知識時，給我推的都是古玩店，等等。這就是典型的算法算利。用戶和企業都被互聯網平台利用大數據、利用流量平台給綁架了，這給消費者帶來的哪裡是價值體驗，而是更複雜和更多的成本。工業文明時期，傳統企業是産品導向，互聯網時代表面上是客戶價值導向，實際上變成了盈利導向。

從生态合作夥伴來講，互聯網企業通過資本優勢和流量，壟斷了渠道，使得産業生态構建不起來，最後你把實體經濟都給擠壓掉了，導緻了“雙輸”。按道理互聯網的核心價值觀應該是生态、利他，實際操作上卻回到了“叢林法則”、零和博弈，最後會形成巨大的壟斷，就把生态破壞掉了。

數字化時代，我們提出要進行新商業文明建設。新商業文明的本質就是相關利益者的價值平台，就是生态建設，互聯網企業要反思自己是否真正在做利他的生态主，還是在以生态之名進行破壞和掠奪？

03

如何真正為社會培養人才、

輸送正确的價值觀？

第一，從人才的角度、員工的角度來講，互聯網企業的員工進行工作時在某種意義上很多不是基于理想信念，而是基于收入高。再一個，互聯網企業一直面臨着規模擴張的壓力，資本賺錢的壓力，高工資的壓力，導緻互聯網企業的員工都很拼，“996”成為一種常态。

我們提倡奮鬥，但不提倡以犧牲員工健康為代價的奮鬥，也不能把“996”作為一種文化。互聯網企業最大的人才問題是對員工“吃幹榨盡”，制造人才泡沫。從互聯網企業的辦公場景、辦公環境來看，對員工的關愛要比工業企業好得多，确實能體現人文關懷，而且互聯網企業在對員工的激勵上比工業企業有更多的創新。但是從骨子裡面，互聯網企業還是把員工當成工具，以“吃幹榨盡”為目的。一是表現在人才聘用上是“掐尖”和“割韭菜”的方式。“掐尖”就是用高待遇方式大量招攬“985”“211”學校的人才，招來之後并不是用培養的心态來讓他們在工作中得到專業能力的成長，而是“吃幹榨盡”，熬成“藥渣”抛給社會。比如，新業務沒做起來，就把整個部門裁掉，把人才再抛向市場。整個人才機制是利潤導向，是單一的結果導向。二是制造了人才泡沫，就是給年輕人不切實際的期望，助長了浮躁心态。很多實體經濟的老闆跟我談到，現在的應屆畢業生們甯願去互聯網企業當6個月或1年的“工具人”被開掉，也不願意去民營實體企業從基層一步步曆練專業。還有一種情況是，實體企業把人才從剛畢業的職場“小白”剛剛培養成職場人才時，就被互聯網企業高薪挖走了，因為互聯網企業往往一上來就許以兩到三倍的高薪，這就導緻了“人才泡沫”：人才的期望不切實際的高了、成長的心态壞了。

第二，從組織的角度來講，人才泡沫和價值觀扭曲的問題，核心原因在于平台+自主經營體的組織模式下，組織沒有承擔應該承擔的責任和功能。自主經營體是不可能算文化賬的，不可能算社會責任賬的，如果平台不強化文化上的賦能和價值觀認同的話，是不可能看到自主經營體貫徹文化價值觀的。因為獨立核算、自負盈虧的自主經營體就是純粹的利益導向，隻能算自己的經濟賬。而價值觀的承接、社會責任的承擔需要在平台層面進行頂層設計和系統安排，這是互聯網平台型組織目前比較缺失的地方，就是我們發揮了平台化的規模優勢、資源集中配置的優勢、為經營體賦能的優勢，但是沒有解決平台+自主經營體組織如何傳遞和落實文化價值觀的問題。同時，平台化組織還有一個問題是，在關系到公司經營風險的重大事件方面是沒有應急方案的，對突發事件的反應速度比較緩慢，因為沒有人承擔責任，找不到責任人。“阿裡807事件”中，雖然在内部釘釘群中有7000多人關注、讨論這個事件，大家都想承擔責任，但實際上涉及價值觀的事情不是靠自組織來解決問題的，它一定是一把手的責任，是靠最高層來處理的事情。

04

如何完成從創始人文化到企業文化，

從創始人團隊到接班人團隊的轉型？

我國互聯網企業盡管總體上成立時間不算長，但由于技術更叠速度及企業發展速度很快，與實體經濟一樣，其實也面臨着從一代創業者到二代接班人過渡的種種問題。從第一代創始人團隊到第二代領導團隊，的确會有很多不一樣的地方。比如，對社會輿情，對一些突發危機事件，從0到1把企業做起來的創始企業家往往會比二代職業經理人更敏感、更有危機意識。另外，平台化+自組織充滿活力，但在處理危及公司聲譽的緊急突發事件方面可能缺少執行力度，缺少集中配置資源的能力。

我認為，要完成從一代創始人到二代領導人的過渡，還是要回歸到企業經營的底層邏輯，尊重常識，回歸價值觀，進行一個重要的動作，就是重構整個企業的頂層設計和價值觀系統。通過重構這個動作，喚起組織成員對原有的價值體系的思考，進行文化價值觀的升級，從創始人的文化走向組織文化。這并不是說要去掉第一代的特色，而是回到企業文化的繼承與創新命題上來。一代人有一代人的使命，一代人有一代人的文化背景，既要繼承創始人的一些優秀的文化品質，同時要賦予企業在新的環境下，新的企業量級下的新文化要素。至少要對文化有新的诠釋，達成新共識。

其實，進行文化價值觀的升級，還有一個原因是，環境發生變化了，企業所承擔的角色發生變化了。比如，企業創始的時候是為資本服務，先賺錢，但當企業已經獲得巨大利益、巨大資源的時候，企業的使命一定是為社會、為國家、為客戶、為股東貢獻價值，而不僅僅是為股東賺錢。

總體來說，我認為互聯網企業發展到今天，面對新的環境，要進行三個方面的轉型升級。

第一，文化與戰略升級，文化上要回歸到價值觀，戰略上要回歸到可持續發展、高質量發展，而不是一味追求做大，形成壟斷，商業模式要回歸到相關利益上的價值平衡，要讓政府放心，老百姓滿意，産業生态和諧，要承擔社會責任，股東也要賺錢，這是毫無疑問的。但我注意到，互聯網企業有一種傾向，就是認為文化很虛，管理很無用，現在面對新的監管環境和社會輿情環境，互聯網企業又進入了一個誤區，就是因為急于轉型，又用起了自己最為擅長的一招：砸錢做慈善。事實上，企業要承擔先富帶後富的共同富裕的責任，最重要的是從企業底層的價值觀上轉變，要有社會價值導向，從資本驅動走向社會價值驅動、創新驅動與人才驅動。

第二，公司治理結構與組織模式變革。平台化組織+自主經營體的組織模式有它的優越性，有它的活力之所在，但問題是缺乏思想的統一，指揮權的統一。

從創始人團隊到接班人團隊，要重構企業的治理結構。治理結構主要是決策機制，創始人團隊主要靠領導決策，創始人有自然影響力，但接班人團隊雖然有形式上的合法性，但它可能不具備自然影響力。這種情況下，要靠組織治理變革，主要是決策機制的變化。如果不能完成從領導決策到集體決策的轉變，二代領導人團隊是缺失統一思想的能力和指揮權的。所以一是要重構思想，在價值立場上達成新的共識，二是要重構規則，重構是非判斷标準和程序。如果整個高層沒有思想上的共識、沒有規則的重構，慢慢地也會走向傳統企業的“大企業病”——山頭主義、官僚主義，組織就不能協同，都隻有局部利益擔當而沒有整體責任擔當。

第三，績效導向和考核機制要改變。組織的考核機制、KPI指标、激勵機制必須要是長期價值導向，而不是短期利益導向。一是建标準，你的考核标準要反映價值觀的要求。幹部選拔标準、人的行為的評價标準，還有激勵标準，你激勵什麼樣的人，鼓勵什麼樣的行為，這些都要明确。二是重塑組織的文化氛圍，當然這跟公司治理結構與組織模式的變革有關系。三是人才機制，用人的标準，KPI考核的導向，幹部隊伍建設與繼任者計劃，等等。

小結

中國互聯網企業，在過去的十幾年裡，還處于“野蠻成長”階段，沒有真正基于文化價值觀的成長，基于文明的成長，基于符合人性的成長。但任何一家企業真正要構建成長的堅實基礎還是要靠價值觀，成就偉大企業的核心力量仍然是文化價值觀的力量。沒有文化價值觀的成長，企業不可能走長久，也無法實現從“大”到“強”的跨越，尤其是沒有長期價值理念的企業是不可能基業長青的。

成為偉大的企業一定要構建價值觀的根基，要依靠文化的力量。中國互聯網企業真正要轉型，要真正成長為大而強、受社會尊重的偉大企業，必須構建明确的價值觀體系，要基于價值觀對企業有頂層設計，要有長期價值主義思維，另外要相信文化的力量，要回歸到文化的力量。隻有依靠價值觀和文化才能走遠，文化管理才是管理的最高境界，這是根子上的問題。同時，企業要真正下功夫去夯實文化根基，文化不是喊在嘴上的功夫，不是挂在牆上的文字，文化必須要落地。