華為最大的秘密：“鐵三角”銷售法

來源/制造界（ID：baixiu01)

作者/範厚華

就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個産品或某條驚豔的廣告，而是在全面、紮實的推進各項業務，一步步的穩紮穩打下曆練而成。這其中，華為獨特的“鐵三角”銷售法功不可沒。

市場上很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁、“華為奇迹”參與者， 擁有17年華為工作經驗的範厚華老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇迹的底層邏輯。
華為創立于1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 隻有6名員工的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的？
企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：“ 人才不是華為的核心競争力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競争力。”由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視，那就是 華為“鐵三角”銷售模式。
華為的“鐵三角”銷售法 開始于2007年，距今已有13個年頭。2020年，在席卷全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， “鐵三角”銷售法功不可沒。
關于“鐵三角”銷售法，任正非有一個十分經典的點評：“ 三角，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它的目的隻有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想。”
“ 讓聽見炮聲的人來決策，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組”，“ 形成面向客戶的小團隊作戰單元”，“要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰”。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。

1/ 華為“鐵三角”的緣起
“鐵三角”銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的銷售管理智慧。
風起于青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 “鐵三角”銷售體系的第一鏟土，還要追溯至一次失敗的項目投标。
2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投标的失敗， 暴露出了銷售團隊運作的問題：組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂産品，産品經理 不懂交付，交付經理 不涉及客戶界面，每個産品部 隻是簡單地沿用在國内的報價模式，隻關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。
幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名号，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調 整，個中 關鍵便在于做實客戶界面。
為解決 組織結構的問題，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王锷、王海清 三人組成客戶系統部的 核心管理團隊，分别負責客戶關系、交付、産品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、産品力擰成一股繩，面對客戶實現接口歸一化，做到無論是産品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一标準，通過協力真正滿足客戶需求。
從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與“部門牆”被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終于做到“ 力出一孔”， 在面對客戶時，基本可以實現“接口歸一化”。
這個失敗的團隊在磨砺三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了，他們給華為高層領導彙報的時候寫下了這樣一段話：“ 三人同心，其力斷金，就叫'鐵三角’吧”！
成功的鐵三角模式迅速在華為内部推廣，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、産品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。

2/ 什麼是華為“鐵三角”銷售體系
在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法—— 鋒矢陣。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形，被放置于隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。
銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的産品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了複購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

“鐵三角”銷售法示意圖

華為“鐵三角”體系 由三個角色組成：
第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR（account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該将80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒，時刻關注是否有新的機會點産生。
對客戶經理而言， 在銷售一個産品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題，從中找到機會點，隻要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的，堅信能用自己的産品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶着想，取得客戶的理解和信任。
第二個是方案經理，簡稱為SR（solution responsible，産品方案負責人），主要負責産品需求管理、産品與方案設計、報價與投标、技術問題解決。在“鐵三角”銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源，以求最大概率獲得項目成功。
方案經理 最核心的角色定位，是産品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、赢、盈。
第三個是交付經理，簡稱為FR（fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在“鐵三角”銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因後果，并且發表自己的 專業意見。
客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間内，端到端及時響應客戶需求，為客戶提供全面的解決方案，将銷售工作最需要的進攻性與協同性融于一體。
“鐵三角”銷售體系并不是秘密，市場上 很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。

3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練
對“鐵三角”人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一緻。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位“鐵三角”人員 必須參加相關培訓并通過相關崗位考核，才可以上崗。
每個公司因為 行業屬性和發展階段不一樣，對“鐵三角”人員的能力 要求也會有所不同。要梳理清楚 每個崗位的 核心能力要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。
1） 自學考試。針對“鐵三角”人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台來管理。“鐵三角”人員可以根據自己的需求，随時随地申請相關課程的權限進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程并通過考試，才能進入集中培訓階段。I-Learning平台上的課程随着業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習内容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習内容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滞後。
2） 集中培訓。集中培訓的内容 一般分為三類。
一、講師引導。這部分内容一般隻 占20%左右的時間，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者或者業務專家來進行引導，帶着自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。
二、案例研讨。這部分内容一般會 占30%左右的時間。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研讨，由引導員引導學員集中研讨具體案例。 案例主要來源于兩方面：一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基于美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法， 發展出了自己的案例教學邏輯，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研讨方法等。
三、模拟演練。還有 50%的内容是學員在課堂上進行研讨以及模拟演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 采用角色扮演的形式在課堂中進行模拟演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。
3） 實踐檢驗。在集訓之後，學員會帶着自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為“鐵三角”中每個成員 指定導師，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。
4） 述職答辯。經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經曆進行 總結回顧， 并撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 将會被打上标簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。
5） 持續學習。答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例來幫助員工持續學習，不斷提高。

4/ 用最優秀的人培養更優秀的人
1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家或者 由業務專家走上管理崗位的管理者。
任正非曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的，并且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。
另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解，從而在課程項目設計、内容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。
2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫。
華為有一個非常龐大的案例庫，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，讨論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在内部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中， 作為教學案例使用。對于提供優秀案例的員工，華為内部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格裡也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻，以保證案例庫有充足的資源。
3） 教精神、教方法重于教知識，“精氣神”的打造在華為“鐵三角”的培訓中是不可缺少的模塊。
不管是新上崗“鐵三角”員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓内容主要有三個方面：一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇于挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研讨，要讓每位員工真正理解和領悟公司“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”的核心價值觀，并結合自己的工作開展研讨；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特别是樹立“鐵三角”團隊 必勝 的信念， 對勝利充滿渴望，敢于追求，永不言敗！ 赢得一個項目有兩次，第一次是在内心中，第二次是在現實中。

5/ LTC流程：“鐵三角”運作的重要保證
從表面上看，“鐵三角”銷售法是 一種銷售戰術， 但究其本質，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式，更是“以客戶為中心、為客戶創造價值”經營思想的具體體現，而且 這種模式适用于絕大多數現代企業。
說到“鐵三角”銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 “鐵三角”是銷售一線最小的作戰單元，也可以理解為 最小的經營單元。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款的全過程， 也就是所謂的LTC。依托LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而“鐵三角”則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。

LTC流程與“鐵三角”
從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展， 收集和生成項目線索，然後 形成機會點，發展成與客戶的合同，通過合同執行把産品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付， 企業把款收回來，最後關閉合同。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是“鐵三角”銷售團隊。
打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、産品和服務相關的信息、數據和規則，就是奔馳在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則以及交通 管制措施，而作為“鐵三角”銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。
LTC流程管理，目标是對準客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程并集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。

LTC變革目标是實現客戶價值創造

華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力并支撐商業獲得成功，那麼華為是如何構建起一套簡單、有序、有效并适應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢？

華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力的提升和 管理體系的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據準确和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。

6/ 人在一起叫“團夥”，心在一起才叫“團隊”
常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力。企業的 激勵管理，本身就隐含着對優秀人才工作表現的期許。華為的激勵管理，不是普惠衆人的福利，而是對那些敢于奮鬥、善于奮鬥、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。
有很多業内的HR 感歎：“ 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了。”這背後，就是華為的 激勵管理體系在發揮作用。華為一直倡導“長期艱苦奮鬥”，指的主要是精神上的艱苦奮鬥，這與物質上的激勵并不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。
對“鐵三角”銷售團隊的 考核，主要包括 合同财務、卓越運營和 客戶滿意度三大指标。合同财務指标包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指标包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指标則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。
華為在一線“鐵三角”銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞“銷售提成制”， 而是基于目标達成率的“獎金包分配模式”，即按照“貢獻和利潤分享制”，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。通過這種方法，企業可以不斷 強化“鐵三角”團隊協作機制， 擺脫個人英雄主義，走向團隊共赢，實現共同目标。
華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的“鐵三角”團隊的 700 萬元， 便屬于短期激勵，這種 及時雨的形式會更加激發員工的奮鬥精神。而于2013年 再次發給該團隊的1000萬元激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵，屬于長期激勵的範疇，有助于強化“鐵三角”團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。
需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源，協同一緻；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢于争先，勇于争先。
請記住， 人在一起叫“團夥”，心在一起才叫“團隊”。學習“鐵三角”銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、産品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有“我們”“你們”“他們”，隻有“我們”，客戶也隻會記住你公司的名字。
作者/範厚華
出版社/中信出版集團 範厚華是“華為奇迹”的創造者和見證者，17年華為工作經曆，深谙華為的銷售體系。本書系統性介紹了華為的銷售“鐵三角”以及從線索到回款（LTC）的端到端的流程保障體系，從而使得銷售從不确定走向确定。

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