《中國式管理》要點概括

思想方法：
 對給足面子，尋求自覺講理；自己要主動講理；由情入理法為底線，先禮後兵，注重軟性和彈性。
 用“合”而不是“分”的理念看待和解決問題，一切“綜合考慮”，有原則但不必過分明确、具體、表面公平，最終“安人”即可。

工作方法：
 謙虛、低調、隐藏個人看法，引導他人先想到、再把事做成；下屬能做的一定不做，自己隻處理例外、緊急或别人做不了的事情。
 永遠表現忠誠、無我、理性、公平；由内及外，建立差異化軟秩序、軟激勵，并以此逐步決策和推動工作。對團隊的情緒管理很重要，是安人的基礎。
 公開場合給面子，線下深入溝通，先溝通再決議再推行。
 不必過度拘泥于領導的指示、計劃和規則，合理、充分溝通、結果達标就好。
 适度堅持，有幾分把握做幾份堅持。
 功勞給别人、過失主動承認。

自我修養：
 對他人（領導、同事、下級）包容、大度、耐心，自身需冷靜、擔當，講求工作方法、良好自控（越權、主導、外露、太多表達意見）、承受壓力和誤解。堅持以上。

第一章 管理的基本概念
概要：
1、管理是修己安人的曆程，修己的具體表現，在于促進組織成員的自覺、自律和自主；
2、推拖拉隻是做事的一種方式，本身并沒有好壞。動機良好、方式合理，效果可能很理想；
3、中國式管理主張人治大于法治，寓人治于法治中，人人自然、自發、自動地重紀守法。

核心内容：
1、中國式管理：最終是為了安人，人安了就管理好了。修己是途徑，通過修己安人比較容易令人信服、另周邊認同，通過人人自覺修己，最終達到良好效果。高壓效果并不好。
2、修己要旨在自覺。受人敬重必須自覺講理，敬重他人應給足面子，自主提高自動自發的精神，是修己的三大要領。
3、安人的曆程：由開心而交心，借交心而共同關心，然後産生同心。安人是“心連心”的結果。
4、保護自己很重要。對人由小信至大信，由疏而親。對事情推、拖、拉是一種手段，一是留出思考時間，二是給到最合理的人，三是避免他人誤解、保護自己。
5、管理者應在“制度許可範圍内”衡情論理，合理解決。光說法制，中國人也會覺得不公，所以以情出發、按理解決、以法為底線。靈活、軟性處理，外界容易接受和支持。

注意：
1、人說“沒有關系”，多半有關系。别人表示客氣、不在意，要先警覺，自己都要在意，不能把别人表現出的寬容和客氣作為自己不做的理由；
2、别人犯錯，不直接指責，要先給面子，用情點醒，使其自動講理；
3、推、拖、拉給最合理的人。上司派新任務，稍微推辭一下，一是表示自己有很多事情做，二是不争功，同時想想誰做最合理？大家不願承擔的，稍推辭後可接受，不然變成擡高身價，讓上司難堪；大家都想做的，應多推辭幾次，抱着“有人要做我絕不争取，實在要我做我才承接下來”的心态——核心是避免誤解，保護自己；

第二章 管理的思想形态
概要：
中國人擅長在“一分為二”的分析後，“把二看成三”，在相對的兩端找到中間地帶解決問題；
中國式管理的哲學基礎是我們經常挂在嘴邊的“彼此彼此”、“互相互相”；
法、理、情兼顧并重，以情為指導綱領，一切在合理中求圓滿，才合乎中國人高水準的要求；

核心内容：
1、因勢利導、順勢而為。造勢比苛求人更有效。
2、把二看成三：處理事情不能絕對，要辯證統一，綜合考慮。秉承“無可無不可”的原則，遇到問題，不能限于别人給的選項，而完全可用全新做法應對。彈性更大、包容性更強。用“合”而化解矛盾。
3、中國人的習慣：有法中無法，而無法中卻有法，不盡需要言明；以交互主義為哲學基礎，講求“彼此彼此”、“互相互相”；
4、以合理為首要：合理的必然遵從，不合理的說了也可以不算；中國人大多提出契約時嚴苛些，執行時放開一部，獲得圓滿結局。僅對或不對不夠，必須“圓滿”才可以心安理得。法律此時作為參考的基準，一切“以情為綱領、參考法令、合理解決”。
5、有效化解：重視發現問題的能力，而不是隻盯着解決問題的人；獎勵小功勞，以避免大功勞；堅持“上司提問題，部署找答案”原則，充分溝通，而不是一味想辦法解決

注意：
1、太極思想的要旨，在于認為“本來就這樣”，首先在心理上抱持“不怨天、不尤人”的心态，以“怎麼樣都好”的心情，用腦思考，“看情勢”辦事。順勢行事，則身心安樂；
2、有問題必須解決是西方管理的心态，如果解決、不解決都不好，可以想辦法“化解”；看清楚“三分法”，對事情既不贊成也不反對，看似冷漠、實則理智，不走極端。
3、發現問題時，先想“不解決行嗎”；需要解決的時候（除非極緊急），也要把問題抓出來，交給下一級去想，并廣泛征求同仁意見。好處：他們會感到受重視，不會過分理想化，也可考驗下屬能力；避免閉門造車、冷場或被看出漏洞。

第三章 管理的三大主軸
概要：
1、中國式管理三大主軸：以人為主、因道結合、依理而變。以人為中心，人是管理的主體，給予人的理念來組合，按照人能接受的道理來應變。
2、中國式管理和倫理關系密切。一個人的人品往往是管理有效與否的關鍵。
3、以人為主：主張有人才有事，事在人為，唯有以人為主才有辦法把事做好。中國式管理，可以說是人性化管理。
4、因道結合：認為制度化管理，不如以理念來結合志同道合的人士，大家有共識，比較容易同心協力，把一盤散茶聚集起來發揮巨大的力量。
5、依理而變：合理解決，比依法辦理更合乎道理。

核心内容：
1、因人設事，以“事”來配合現有的人，采取“量身定做”方式，不必拘泥于崗位。必要了再向外找人。隻要合理、按人能接受的道理，怎麼變都可以。
2、三個根深蒂固的觀念：法是死的，人是活的；天下事好像沒有什麼是不能變通的，如果不能變通，大多因為找錯了人（所以都可變通）；3、法由少數人訂立，由一個人修改。
3、把家庭倫理關系融入管理：一讓關系更親密，二是和諧不對立，三是出于方法和原則上的相似性（像處理家庭關系一樣），讓管理更簡單。長幼有序，公正而不公平。民主必須加上倫理，以倫理替代民主法治。
4、法是過去的産生，情是未來的埋伏，隻有理是現在的指标。依理應變應注意：依理應變不是求新求變；要以“不變”為根本思考點；理是變動的，所以處理時找到應變的理（而不是依照前例處理）更重要。
5、志同道合隻是合理應變的基礎，重視倫理、建立共識，才能在變動中尋找到合理的平衡點（也就是決策的規則要清楚、大家能接受）。

注意：
1、采用民主集中制，未定案之前民主讨論，一旦決定相當獨裁——開明的專制。
2、用一君子，則君子皆進，小人盡退。
3、合理的陽奉陰違：上司說的永遠對，但不一定要完全遵從指示去實踐；上司要求的是成果，不是服從。在中國社會，隻有“執行不力”而沒有“決策錯誤”。部屬執行時應當用心調整，産生“歪打正着”效果才好。但“隻能做，不能說”。
4、上司說的永遠對、永遠表示堅決執行。實踐中關注效果、用心做到、想好說辭。不必過分擔心“沒有機械執行”。

第四章 樹狀的組織結構
概要：
1、上司要避免上侵下職，以免造成人力資源浪費。員工要來安上級的心，使主管敢于放手讓部屬去做事。
2、部屬要對上司有信心，職位愈高的上司要有愈大的彈性，視為特權不加以制衡。
3、對外的策略聯盟，應該保持委曲求全的心态，締造合中有分、分中有合的關系。
4、把組織看作人和事的配合。既然以人為主，就必須因人設事。

核心内容：
1、上司抱持“你辦事、我放心”的心态，部署才肯盡心盡力；幹部第一修養，在“不與部屬争功勞”，把成就感讓給部屬。
2、遵從例外性原理：部署會做的，主管不要做；上司處理例外性工作，部屬處理例行事務。部屬不會做的、上司要用心教育、輔導；部屬不敢做、不肯做、不多做的，上司要找到原因，加以矯治、改善，發揮總動員效果。即便如此，上司要做的時仍很多，如合理分配工作、掌握工作動态、及時加以輔導、确保如期完成等，溝通思考量很大。
3、主動向上管理：幹部必須主動表現得十分可靠，老闆才會放心。真正目的，在于幫助上司認清事實、做出正确判斷，是自己合理達成任務。拿“上司好、自己也好”的心情完成。
4、職位越高、彈性越大：中國式管理講求“分層負責”而非“分層授權”。部屬善盡責任，實際就已經充分授權；部屬做的不好，就不授權——按照上級的“經”衡量自己的“權”，部署負起責任，上級才敢授權；
5、用智慧、愛心和耐心來開導、教養、協助同事，把大家看做“外部的自家人”，征求同意，才好獲得整體配合。有耐心，磨！
6、因人設事：不講求同工同酬，職位安排要有機動性，職位和職權可分可合。都是靈活的。

注意：
1、慎選幹部，用心輔導、訓練，然後适才适任，指派合理工作，采取“寓訓練于授權”方式，放手讓幹部表現。成就感讓給他們，使他們有貢獻并從中得到激勵。這樣自己才有時間、有精力做該自己做的事。
2、如果部屬工作不滿意（如以下），先想想自己理由站不站得住腳？
1）看不慣笨手笨腳——是不是自己給他造成太大壓力，讓人緊張的無所适從？
2）忍受不了慢手慢腳——部屬永遠比自己慢些，要能容忍、打消顧慮，才可能快起來；而且都不過腦子，豈不是更不利？（部屬因為要考慮上司反應，永遠會比上司的想法慢半拍）
3）遇到部屬愛做不做的刁難——不能賭氣、認為就是對方對，而應該檢讨自己哪裡做錯了？自己動手也是不對的。
4）不放心部屬馬馬虎虎——不能讓人覺得什麼怎麼都不被信任，則做好了也沒用。隻要先給信任，不斷考驗，對方自然不敢（或不好意思）馬虎。
5）不希望部屬認為“非他不可”——是自己缺乏信心？其實各個部屬都勇于任事，對自己是好事啊（對奇貨可居的，要從分工上避免壟斷、包辦）。
6）怕自己上司認為自己偷懶或缺乏能力——沒必要，一般上司有評鑒能力。
7）怕洩密——大多數事情躲不過。個别有保密義務，也要通過機制解決，光靠自己替代部屬做事效果更差。
3、要自發主動向上管理，安上級的心，舉措包括：
1）把分内工作做好，是基礎。
2）實時向上級彙報工作進度和預期結果——進行如何、有無困難、是否解決、後面進程如何、能否如期完成、有無達成把握（上司有時顧及部屬面子，不方便頻繁問；但又擔心時間過去了，事情沒做好，自己要負責任）。
3）處處估計上司的立場和面子，不令其為難。切記上司有他的難處，顧及他的立場、維護他的面子，才可能獲得全力支持。
3、持續通過以下動作，進行向上管理：
1）把功勞讓給上司，不搶功勞；
2）主動向上司提出有關未來的預測和籌謀（最能影響他的，是同他前途有關的事情）；
3）低調：不讓同人、朋友知道自己具有多少影響力。别人贊揚或請托時，否認自己可以影響上司，指出一切由領導做主，自己充其量傳達訊息而已。
4、重視首長的意旨，但不能完全順從他的意思。要根據自己理解交辦，機械執行是不行的。

第五章 随時調整的計劃方式
概要：
1、做重大決策的人都“無知”，如此才能求賢、用閑。
2、《大學》是中國最好的管理學，明确指出決策過程為止、定、靜、安、慮、得。
3、凡事以誠心誠意來考慮股東安不安、員工安不安、顧客安不安、大衆安不安，這就是至誠，可以預測未來的變化。

核心内容：
1、邊做邊修改，大家一起定；
2、以無知獲取有知，以無能誘發有能；
3、修身是起點，以“止、定、靜、安、慮、得”為過程，調整好自己才能做好決策；
4、适度堅持計劃：提出前充分溝通，聽到反對時适當堅持——有幾分把握做幾份堅持。

注意：
1、制定計劃時：不可偏離組織目标，不可存心迎合上級，不可僞造證據來支持（而應充分溝通，利用卡片标記清楚），不可以貪婪地将滿腹創意全部容納（過濾不必要創意，做出簡易可行的計劃），不能沒有替代方案（多個方案更像群體決策，易接受），提前做好演練，功勞歸于他人，過失歸于自己。
2、決策時，決策者暫時不說自己意見，轉換成問題征求大家意見，最後綜合在一起；要能容納多方觀點；決策前廣泛詢問，決策後果斷執行。
3、主管對意見把關：提出相反意見，看計劃着如何應對。“主管提出相反意見，并不表示它不支持這個計劃”。

第六章 無為的執行過程
概要：
1、執行者必須以尊重計劃、看得起計劃者為出發點，站在落實計劃的立場，務求确實達成預期效果。
2、目标實現、漸進試行、水到渠成是執行人員應該掌握的三大原則。
3、主持人采取無為的領導精神，才能夠無為而無不為，創造出總動員效果。

核心内容：
1、尊重計劃，尊重計劃者：堅定落實，但不必拘泥計劃，把困難看做發揮自己實力的機會，避免消極抵制；和計劃者密切溝通；切記“功沒、過存”，功勞讓給他人，缺失或弱點幫忙隐瞞，私下解決，支持對方見解更有助于私下協商。
2、主旨和目标不可偏離，從比較容易的部分開始，漸進試行，多數人接受後在全盤實現。遇到過分偏離主旨的，應嚴厲勸導、處分。
3、無為并非不做，而是：不折騰以發揮大家才能、不用巧以讓大家過分猜測、表現虛懷若谷以引發大家集思廣益。
4、内外分層次、親親疏稍有差别的感應方式。先同最親信一層私下商量，再由第一層次問詢第二層次意見，做主要決定，最後依據最外層人員的支持度，達成決策——口頭上一定一視同仁！中國社會重視倫理，如果完全一視同仁，一則别人不信，二則容易産生“好壞不分”的錯覺，三則人人覺得受委屈，沒有人真賣命，也沒有期望。
5、中國式檢讨：有功勞和大家分享（特别是推給抱怨的人），有缺失自己承擔，先提功勞再找過失最後感謝（檢讨會三大程序）；永遠隻承認缺失，不承認失敗（軍心啊）。
6、全面而無形的控制：通過态度，了解家庭情況、個人生活等。在規矩之外，設下一些不明文、不明言的規則，有法中無法、無法中有法。

注意：
1、良好的領導風格，體現在執行上：
1）對計劃具有高度執行熱忱，即便是上級指派的計劃也應當視為分内工作，熱心接納，積極執行。此種态度，自然可感染執行團隊的他人，産生正向力量。
2）對成員要有無比的信心，相信大家的合作足以保證執行成果良好。
3）關注執行結果，至少要表現的如此。如果表現“盡力就好”的心态，成員也就不會真正用心。對執行結果，産生不良影響。
2、無為的領導風格，體現在執行上：
1）部屬能做的事情，主持人不要插手。部屬有成就感是主持人最佳的表現。
2）主持人隻提問題，不要給答案。同時用心考察部屬是否找到合理答案。
3）主持人負起全部責任，絲毫不推卸。部屬覺得你靠譜，也不好意思連累你，才會盡力。
3、避免本位主義：可采取輪調制度，不論表現如何均要不定期輪調。首先打破“做不好才輪調”的抗拒心态，同時以不定期來消除“任滿就平安度過”的症狀。
4、檢讨會後（主管已主動承擔過失），可以把犯錯人請來單獨聊：先看是否認錯；不認錯可以再次請來，探究更深情況，兩三次後一般真相大白。讨論時要對事兒不對人。

第七章 有效的考核要領
概要：
1、考核的标準“僅僅對并沒有用”，要在圓滿中分是非才可以；
2、中國式管理的考核心态和最主要特征，是“救人而非殺人”；
3、中國式管理的考績通常分為明、暗兩部分，同時進行。這種先顧面子再分好壞的原則，是考級有效的最佳保障。

核心内容：
1、在圓滿中分是非，把握三大原則：平時廣結善緣，必要時商請助一臂之力；不要随便得罪人；加入黨派或勢力圈要慎重。
2、考核用來救人才是積極的、良性的。目标訂立要盡可能清楚地衡量标準，之後及時提醒缺失——随時随地站在部屬立場，以獲得良好成績為目标，善意提醒，即時輔助。
3、凡事“綜合考慮”，不能限于文字條目。主持綜合考慮的人，必須真正公正，又敢于承擔“不公平”的罪名，勇敢說出“保證公正，實在無法公平”，就容易産生信任感。多找人商量，比閉門造成來得更好。
4、鼓勵大家“反求諸己”。遇到事情，先承認是自己的錯，大家比較不緊張，就容易各自認錯。過失是争出來的，大家争着承認過失，很容易把各種缺失都看出來，就容易認清真相，避免下次犯錯。
5、明暗兼顧。對中國人而言，先讓他有面子就怎麼都好商量，沒面子則很容易引起情緒化反應。考核不可以用來“算賬”，而是應該在年初先溝通，給對方期待，讓下屬好好去達成，再來獎勵，對方才能放心，才可能完美達标。

注意：
1、把事情做對，隻能列為乙等；進一步處理得當才能給予甲等。認清“努力工作沒有用，用心做事才要緊”，讓大家圓滿、圓融和圓通。
2、公開會議中，将責任推給制度，而不直接指出犯錯的人，以顧全對方面子；會後單獨溝通，采取較為寬松的方式，讓對方陳述想法（切忌當面對質）；給機會“善補過”，達到檢讨的真正目的。“不二過”才是值得發揚的。
3、目标訂立必須是當事人自己的主意，而不該是上級主管幫他訂立的（可以溝通激勵，不可拔苗助長），他才肯全力以赴。
4、“居上先施”，事情上級先做，部屬自然容易追随。部屬承認錯誤，上級立即指責并順手把責任都推給他：“他自己承認的，還有什麼話講？”部署以後不敢認錯，也不敢承擔責任。容許部屬犯錯，他們才敢多做，無心的小錯最好不罰，大家才敢自省和坦白承認。
5、功勞是上司給的，不是自己能搶到的。上司認定有功，也要謙讓一下，功勞才會更大；自己誇口的話上司便會提高警覺，把功勞搶回去。

第八章 圓滿的溝通藝術
概要：
1、溝通方面，我們最重視圓滿，也就是設法讓每個人都有面子；必須在真實性質之外，考慮其妥當性；
2、對不同階層的人，采取不同的申訴方式，是倫理的因素，而不是勢力的表現；
3、會而不議、議而不決、決而不行運用的恰到好處，則有妙不可言的功效。

核心内容：
1、妥當性高于真實性，私底下說真話，公開場合調整得妥當些，叫做公私兩便。其實是多想一點：講得太直接會不會給别人帶來不便？
2、以不明言為基礎：避免别人一目了然、抓住弱點；給自己留出回旋餘地；有效引出對方本意。以中國人當前習慣，明言會引起更多懷疑和争議，标準不定也容易造成搖擺或引起不必要的關注。讓應該知道的人，知道内容；不應該知道的人，知道皮毛。
3、講究申訴方式，不直來直去。法隻是一時，得罪了人卻可能引起長遠報複。錯在自己當然不能申訴，錯不在自己也要考慮申訴結果會不會影響上司或同事，不影響的話再考慮如何申訴更有效。
4、會而不議：功夫在會前會後。中國式會議最好以“3:1:3”的方式進行，會議如果預計1小時，則會前要花3小時溝通，獲得富于彈性的共識；會後再花三小時，尋找可能的途徑。中國人好面子，私下好溝通，會上反而緊張強硬。所以會下更重要。
5、議而不決：如果會上必須議，則應提醒自己：事前未達成共識，可能有歧見，最好不要做決議。遇到議題無法達成共識，也應該改天再議，線下溝通。實際上是議而決的，隻是用有效溝通的方式統一思想，形成決議。
6、決而不行：合理的部分當然按決議執行。不合理的部分：應先和有關同人商量，取得大家認同，視為腹案再行請示，獲得同意再實施；執行中出現變數，也參照同種方式溝通、彙報再實施；如果上級不允許變更或否定調整方案，應先答應遵照指示，肯定領導的正确性，在堅持自己的看法，一而再再而三，堅持到有把握的程度為止。決而不行，适合于環境變動或長時間才能完成的議案。

注意：
1、不引述自己不清楚的事情，說出來的話自己負全責。
2、遇到指責時：
1）如果指責的人地位高，最好方式就是：做錯了，趕快道歉；沒有錯，則保持沉默不說話。道歉不接受，則需想辦法或通過第三者，取得諒解。
2）指責的人地位與己相當，可以把責任推給制度，雙方都有面子；
3）指責的人地位地，則要想他背後是否有人撐腰，如果有則要特别小心，化解與背後高人的矛盾；如果沒有，就要教訓他，讓他付出代價。
3、不召開不必要的會議，不容許沒有效果的會議（否則要追究召集者的責任，所以才要注意會前會後溝通以保證效果），不鼓勵也不壓制大家發言，主持人不能多話、不能成為議案裁決者（隻是會議組織者）；舉手表決讓大家離心離德，無記名投票相對可行（但有心的話也能控制）。
4、未決散會時，主持人大聲喊某人單談，大家就會知道主持人對其意見有所傾向。單談時，可以再次詢問：“對這個議案意見如何？”如果其自信滿滿，主持人應提醒：“這麼好的意見，為什麼有人不贊成？”如果其謙虛表示意見不周全，可以再折中，則主持人就給他時間讓他自己去溝通；如果意見很好又難以溝通，主持人可以請來不贊同者，讓雙方坐定，輕松地說“我始終不清楚，你們倆的意見有什麼不同，能不能再說一遍，讓我仔細聽聽？”這樣就容易達成協議。
5、主持人應有判斷力，卻居于尊重大家的離場，并不明顯表現。主持人有裁決權而不動用，大家有面子地接受良好意見，才能全心全力支持決議，真正發揮協同合力。

第九章 圓通的領導風格
概要：
1、中國式領導，就是一連串心與心的感應，是心的互動；
2、中國式管理的領導，就是從一視同仁開始，帶出差别待遇，以塑造班底的曆程；
3、按照情、理、法的架構來領導，不但合理，而且可以促成同人的自動，達到無為而治的最高領導境界。

核心内容：
1、人治重于法治，往往比法治重于人治更具權宜應變的彈性，不可以對人治的畏懼而偏重法治，喪失了事在人為的優勢；
2、從一視同仁開始，帶出差别待遇，以塑造班底。表面嚴守一視同仁，内心則差别待遇。更有彈性，效果更好。
3、凝聚員工共識，三大要件：一是要讓員工覺得靠得住，而不能片面要求員工必須靠得住；二是要善于造勢，讓大家跑不掉，而不是用法律、規定來硬性約束；适當選用親信的第一内圈，通過他們建立共識，然後層層相扣向外傳布，以凝聚共識。
4、馬屁精不是單方面出現的，一定還是隻愛聽好話而不關注實際的領導塑造出來的。所以為領導分憂沒有錯，自身工作是否辦妥才是關鍵。要把“部屬是不是馬屁精”的注意力，轉變為“全方位防止部屬成為馬屁精”。
5、情是用來講理的，先由情入理，走不通時再依法處理，才算周延。做事前先想合不合法，如果合法，就在許可範圍内衡情論理。主管也必須有道德勇氣，在情理走不通的時候翻臉無情而依法辦理。先禮後兵，以柔克剛。

注意：
1、安人的領導，要堅持一下原則：
1）深藏不露，要在“不傷害部屬自尊”的前提下表現自己的能力，适當顯露使幹部心服，适當不露使幹部愛戴，達到恩威并施的效果；
2）以“得人心、做好人”為最高目标，老闆做好人，要由下屬甘願充當壞人來配合，老闆同事要保護幹部，不使其受到損害。
3）包容組織内不同派系的消長并合理安撫，隻要大家服從領導中心，領導者就不必随意批評或指責任何派系，以免喪失公正立場。
2、新上任的主管必須表現的一視同仁，這樣可以讓員工感受到公正、避免親朋故舊徇私帶來負面作用、更易甩脫舊有包袱；領導的差别待遇，可以産生某種激勵作用，避免調薪、升職方面的硬性約束，給予不同的精神待遇；同人分為三層，給予差别待遇。
3、任何事情，主管不要擅自決定。先把看法隐藏起來，把腹案變成問題征詢班底，讓他們在互動中找出合理答案，經主管核可後再由班底執行，這才是良性互動，也有利于凝聚共識。
4、高層人士每一段時間就喊些口号，具有測試自己究竟有多少支持者的意思。
5、最靠近首長的圈圈，必須表面上對首長畢恭畢敬，讓底下人看不出矛盾，大家才會放心，依附感才會增強。
6、防止馬屁精當道，應當避免标榜自己大公無私，而是不動聲色、深藏不漏，以“是不是真的大公無私”考驗部屬（比如故意給危險信息、叫他做違法的事、虛拟好處要他奪取，看他的反應）；時刻保持謙虛态度，多聽不同意見，在“不受中傷、也不護短”的空間中維護部署安全。
7、部屬溝通指南：上司給面子，要主動講理；上司不給面子，最好不要立即反應，情緒保持冷靜，看看是不是上司有難言之隐或者其他用意；仍不給面子，很可能并非因為眼前事情，要想辦法化解心結。
8、上司溝通指南：不可以輕視部屬，認為有權管他就不必客氣，而應按“給他面子，促使他自動講理”的法則，由情入理，使部屬自動自發，彼此都很愉快；以自己的穩定情緒來穩定部屬的情緒，而不是搞得部屬不得安甯；給部屬面子而對方不自動講理時，應發揮耐性，不可以翻臉太快。法永遠是最後的手段，不得已才動用。
9、如何運用“法”？先查明法的依據，放在肚子裡當做腹案，處理時先不直接說出來（免得大家不動腦筋），和部署商量，讓對方提供答案。

第十章 合理的激勵方式
概要：
1、自我激勵在所有激勵當中，是最有效力、最有把握的一種方式；
2、忠誠可靠對個人而言，是一種“信用度”，必須依靠自己的行為表現，一點一滴積累起來；
3、把忠誠可靠而又具有能力的人組合起來，還需要進一步用安和樂利來激勵大家，由利而樂，是提升到和與安的層次。

核心内容：
1、把激勵和計劃、執行、考核合在一起，把激勵和溝通、領導同時進行，不但合乎中國人和大于分的原則，而且省時省力、兼顧并重，更加符合管理要領。
2、中國人講忠誠指對“人”大于對“事”，一個人宣稱“不對任何人忠誠，隻對工作忠誠”，等于公開宣布可以為了工作需要背叛所有的人。中國式管理，以忠誠能幹為第一等，有忠誠不能幹為第二等，不忠誠不能幹為第三等，能幹不忠誠為第四等。
3、目标光明正大的團體，其組織目标應當以大利、正利、遠利和當利為規範；“樂不樂”是确定所要求取得利益後，應當思考的第二問題；再用“合不合”适衡量獨樂、寡樂和衆樂的最佳指标，唯有衆樂才能獲緻和諧；第四步用“安”來加以評估。利樂和安，分别代表經濟層次、社會層次、政治層次、文化層次的和諧安甯。
4、對外“做好事”，對内“和為貴”，成為内外兼顧的主要策略。安顧客必先安員工。
5、升遷的原則：升遷應該有原則，卻不應該有固定的明确的規則，隻需要訂立幾條原則，配合情境、通盤考慮，一百平的心情，自行拿捏其中利害（如果明确規則，立馬自相殘殺）。應抱持“說歸說、做歸做”的心态，因為任何原則初聽起來都有道理，但不能太過強調，也不可以過分堅持，才有彈性。抱定公心、尋求“擺平”，也要能承擔壓力和職責。

注意：
1、用臉色暗示，采取沒有聲音的激勵，更能顧全大家的面子。臉色不好看，部屬就會自動調整。但永遠不能承認在用臉色暗示，也就是不能承認自己帶着情緒、偏見在做事（一旦明言，就有扯破臉的可能，彼此心中就有疙瘩）。如果反複用臉色部屬仍不明白，則可以通過親信告訴部屬趕快自動調整。
2、在沒弄清楚周遭環境之前，不應輕舉妄動、貿然把能力表現出來，一旦引起疑懼，難免落得“非主流”色彩。有能力的人，必須“君子藏器于身，待時而動”，先讓上級覺得忠誠可靠，然後才相機表現，才能上升通暢。
3、忠誠可靠的堅實基礎，在“不完全聽從上級指示”，适當地堅持不同意見，從合理堅持中建立自己的信用度。
4、向上彙報：想到好點子後帶着腹案去請示，說出想法、提供方向、供應素材，尊重上司決策權力。這時上司做出決策，他很有面子，部屬也容易執行，大家都有好處。
5、給部屬向上表現得機會。最好的方式，是和部屬建立默契：上司不在時，盡量讓部屬表現，自己則扮演輔助者、評估者、激勵者的角色；上司在場時，由自己來表現，部屬配合證明自己的能力和魄力；平常時期可由部屬表現，增進能力、加強信心；一旦緊急，自己挺身而出，身先士卒，做出有效的決定