企業管理中“互相推诿”問題産生的模型！
- 來源：國海咨詢自有原創方法論體系
- 文章僅代表作者本人觀點
近段時間，和幾個企業家聊天，他們普遍反映的一個問題，現在的管理太難了。今年疫情持續，公司很難，但是沒有看到團隊共同攻堅克難，有的都是内鬥不斷：
1、這個部門的負責人認為那個部門的負責人擔當不夠，自私自利；
2、後端部門說很不喜歡前端部門，一天到晚的不斷向公司索取；
3、運營上天天各種問題，部門之間互相抱怨沒有做到位，很亂；
4、公司總是能聽到各種風言風語，都在背後議論别人；
5、老闆想要提拔一些人才，卻搞不懂哪些才是值得提拔的。
面對這些問題，企業家頭痛，越是艱難的時刻，越希望公司的兄弟姐妹們一起攜手同行，共渡難關，事實卻事與願違。
為什麼會出現這種現象，背後直接原因是？
1、大家沒有共同的目标，各自就隻會隻看重眼前利益，出現問題，都不想承擔責任，互相推诿，互相抱怨。
2、沒有完善的運營體系和管理體系，出現問題處理事情的流程、标準不清晰；職責劃定不清晰。
1
打工的本質
員工與公司，本質是一種合作。
有些人把時間花在這裡，隻是為了眼前獲得更多的收入；
有些人把時間花這裡，是為了借助平台實現自己人生的夢想；
有些人把時間花這裡，是因為他不僅熱愛這份事業，和你一樣不能失去這個平台。
第一種人，他幹活，你付錢，我們稱他為利益夥伴，
第二種人，看好公司未來，為了夢想可以眼前吃點虧、冒點險，他是事業夥伴；
第三種人，和公司榮辱與共，為了把公司做強做大，甘願犧牲，是人生夥伴。
如果問你，你想要和哪種人合作，我相信大家會毫不猶豫的選擇第三種人。
但是現實中，企業第一種人最多，第二種人次之，第三種人鳳毛麟角。
2
背後由什麼決定
我們渴望第三種人，但是得有這樣的土壤，今天的華為，很多員工持股，是公司的合夥人，他們之間就是人生夥伴，為了公司的未來，為了公司戰略目标實現，這些人生夥伴是甘願犧牲的，就比如孟晚舟。
你肯定會說，那當然了，你也不看看她是誰？
但我相信，換了任何一個其他的人生夥伴，他（她）也會這麼做的。
所以華為能夠面對美國的舉國之力的打壓下展示了空前的剛毅、團結和前瞻。
普通公司為什麼做不到？
1、自己公司本來就沒有清晰的戰略使命願景，老闆也都是典型隻看眼前利益的人；
分析：吸引力法則，你是什麼樣的人你就吸引什麼樣的人，所以别怪員工隻看眼前利益。
2、公司所謂的戰略使命願景一天到晚都是挂住牆上，老闆從未拉通過，員工甚至不知道公司的使命願景，員工隻看眼前利益；
分析：所謂的夢想隻是你心中的夢想，你并沒有告訴大家，讓大家也認可認同這個夢想，并為之一起努力奮鬥。
3、所謂的戰略使命願景，老闆表面說的驚天地泣鬼神，骨子裡自己都不相信，隻不過是他想通過這樣的拉通讓員工為這個夢想奮鬥、買單罷了；
分析：你自己就是一個虛僞的人，說一套做一套，員工不是傻子。
4、員工擁有自己的夢想，這個隻是他實現夢想的一個驿站；
分析：平台存在，不僅僅是實現自己的夢想，也是幫助他人去實現夢想，這樣路才會越走越寬。
5、員工不相信老闆說的夢想能實現；
分析：拉通效果不好，或者老闆沒有以身作則，難以讓人信服。
3
該做什麼？
1、設定清晰的目标
确定執行目标
1）通過執行目标使各層級管理者和員工認清公司願景，明确努力方向
這個事情非常重要，就比如“打土豪、分田地”，大家都知道這個事情跟自己有關，才會更有動力去做。
2）根據執行目标，分配有限的企業資源，确定公司事務的輕重緩急
一個事情分解下來一定是會變成N個小事情，但是作為公司領導層精力有限，一定要把精力聚焦在主要矛盾上。
3）運用明确的執行目标，可以使員工産生直接的工作積極性，激發其内在潛能
有了導向對團隊來說是不同的，如果達成了我們能實現什麼樣的結果，比如收入方面、晉升方面、未來方面，需要時刻告知員工，要不然久而久之員工也會忘記，在有狀态後又回到了老路上。
4）明确執行目标，可以有效衡量管理工作的成果，評估各自的價值
過去對于每個事情的過程和節點不了解，就無法評估價值。比如很多制造業的企業，如果産品和生産标準，就無法在幾千個産品當中去評估每個産品的價值，員工也無法計件。
除此之外，我們還要分析執行目标無法完成的病因：
①戰略目标缺乏依據，吹破牛皮
②年度目标含糊不清
③執行目标過于複雜，失去執行重點，分散人員精力
④為了保密，戰略目标隻有少數人了解，執行者如無頭蒼蠅
⑤下屬目标制定失去控制，與公司戰略目标不相配合
⑥基層目标是由管理者個人制定，随意性強
⑦執行目标具體明确，但是缺乏執行的連續性
目标分解
分解到公司層面的内容
公司目标提供的信息
總體目标要求
目标重點
環境因素分析
基本要求
和部門層面的内容
其它部門或管理人員提供的信息
其它部門初級制定
主要計劃措施
他們對本部門的期望
通過協調一緻後，變成
分清部門工作責任目标 決定部門關鍵目标領域 本部門能力分析 本部門的初級目标 目标協調與溝通接下來就變成部門的最終目标
編寫目标
編制目标和實施計劃
分配所需的資源
與其他管理人員協作
最終分解為小組目标和個人目标。
2、全員思想拉通
①高層拉通 老闆和高層管理者是企業戰略的傳道士、體系建設的“領頭羊”、以身作則的員工榜樣 着重戰略層面上的溝通，站在整個組織的需求層面，認識到自己在戰略執行中的 作用和具體要求 清晰組織的未來目标，實現目标的路徑、方法，包括對資源的合理配置和對組織結構的優化設計 提高自身執行力，推動企業執行體系的建設，幫助組織戰略目标意義分解，制定具體的時間表和行動計劃 高層貫徹戰略有效落實，以身作則具有不可替代的榜樣作用②中層拉通
針對中層，進行公司戰略階段的講解，以及戰略實現中的組織選擇和個體選擇，其在組織中承擔着“承上啟下”的重任，做好組織戰略的傳聲筒 兩大職責：承上：正确理解公司戰略 啟下：科學制定行動計劃
③基層拉通
針對基層員工進行深入淺出的分析，個體選擇進行宏觀指導 其中包括兩大模塊： 精準地執行組織戰略：每個時間點和每個任務中都精準的執行目标計劃；嚴格遵守制度，降低監管成本 自發地完善個人行為：執行工作細節中，遇到制度沒有規定或不存在先例加以借鑒的情況，員工個人的自發完善将有助于戰略的實施，從被動執行提升為主動自律的行為3、建設流程體系
工作流程種類繁多
按常規分法主要有：業務流程、管理流程、輔助流程三大類
按層級分法主要有：公司級流程、部門級流程、崗位級流程
今天本篇文章主要圍繞生産制造型企業講解“業務流程”中的“崗位級流程”的科學設計方法。
1、生産目的決定生産流程
生産流程指在企業在生産一件産品時，從原材料采購、原材料入庫、産品生産、産品入庫、産品發貨等一系列連續有規律的活動或行動，這些行動以确定的方式有序發生或執行，并形成最終結果。
通過波特價值鍊分析方法可清晰理清産品生産過程中各個環節所處的價值鍊階段，在充分考慮上下遊及本階段特點的基礎上，梳理出更有針對性的流程。
通過對生産流程的梳理，從而實現：複雜的問題簡單化、簡單的問題步驟化、步驟化的問題明細化、明細化的問題數據表格化、數據表格化的問題考核量化。
最終實現目标可考核，結構可量化的實操動作，更好承接戰略落地。
2、梳理崗位流程，明确工作内容
為順應公司業務開展，組織架構橫向拓展産生部門，縱向細化形成崗位。
不同的崗位代表着不同的工作内容與職責要求。崗位流程梳理就需要對崗位具體工作的内容進行清點與複盤，形成幾個主要的工作内容大類，在此基礎上，針對大類中的具體工作，提煉出：動作的先後順序、動作數量、關鍵節點、最終成果等都進行明晰的标注，形成工作的指導規程。
3、繪制流程圖、制定流程操作标準
在生産車間内，以流程為基礎，圍繞生産崗位設計各崗位的流程節點，并以此作為生産鍊路形成流程圖，指導實際的生産。
以生産崗為基點單位，以生産工藝為主軸，以産品生産為紐帶，将一個個崗位流程進行有機銜接，形成完整的産品生産鍊路。并将次鍊路制作成流程導圖用于指導公司的生産。
4、崗位關鍵動作分解
崗位操作規範的形成首先源自于對崗位工作動作要領的梳理與拆解。
首先，對崗位工作進行仔細、深入地了解與分析，将崗位工作一系列的連貫動作拆解成一個個單獨的孤立動作。
其次，再對孤立的動作從動作數量、動作類型、動作先後順序、距離跨度、完成時間等進行細化。
最後，在對細分出來的動作進行反複驗證、實踐操作的情況下，沉澱出最佳動作要領，形成崗位規範。
最後總結
當下的環境對于任何企業都是挑戰，企業的攻堅克難需要上下一條心，過去我們在快速的發展過程中，疏忽的模塊，今天依然要回來補足功課，否則企業将難以真正做大做強。
END
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