人力資源管理日智及案例（2）

人力資源管理日智及案例（2）

作者：龔蕾

惠普的人力資源管理
作為一個世界級的跨國公司，惠普的成功，不僅是因為它擁有世界一流的研發、技術、産品、還因為它擁有屬于它自己的獨特的管理制度。
惠普公司的績效管理是要讓員工相信自己可以改變世界，它獨特的“車庫法則”是：相信自己能夠改變世界，高效工作，工具箱永不上鎖，随時為我所用，懂得何時獨立工作，何時互相協作，不僅分享工具，更要分享思想。信任自己的夥伴，拒絕空談，拒絕官僚行為，拒絕所有的荒謬，工作的優劣讓用戶來判斷新奇的想法并非就是壞想法，常識一種新的工作方式，每天都必須作出貢獻，否則，車庫将永遠是車庫。相信事在人為，隻要同心協力不斷地創造......
惠普的績效管理分成兩個内容：一個是組織績效管理，以公司績效作為績效管理的對象；二是員工績效管理，以員工績效作為績效管理對象。
組織績效管理：惠普用四個指标來衡量組織績效管理，分别是員工指标、流程指标、财務指标和客戶指标。
員工指标：薪酬并不是員工唯一的需求，員工滿意度、技術創新能力等。
客戶指标：市場占有率、客戶保有力、客戶創新能力、客戶滿意度等。
流程指标：質量提高能力、流程改善能力、對市場需求的反應時間、生産率等。
财務指标：收入增長、成本下降、投資回報率、資産回報率、創利能力等。
員工績效管理中包括四個步驟：一是制定上下一緻的計劃，與員工交流溝通建立廣泛共識，動态評估業績過程與結果并重，積極獎勵先進果斷處理後進四個步驟。
組織績效和員工績效管理二者在程序上大同小異，均要經過PDCA（計劃、執行、評估和改進）的循環階段。組織管理主要從财務、客戶、流程和員工四層面上定義績效指标和目标，而員工績效管理從價值觀、能力和績效三層面上綜合評定。
惠普的雙層績效管理是他的特點。
參考文章有：《惠普：從組織到員工的雙層績效管理》（作者：王晨光，中國人力資源開發網），《惠普公司績效管理的七步法》（作者：王晨光，《企業管理》）等。

博能的人力資源管理
博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構。除了一般的公關、廣告業務外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業分析現狀和尚未進入的新市場的一些問題，提出相應的解決方案。
博能的績效考核體系包括每月的MBO（Management By Object,目标管理）評估、這個是全體員工的，季度優秀員工評選，年終考核、這個是對中、高層管理人員和年度優秀經理人評選，這個是部門經理的。其中每月一次的目标管理評估是基礎。
在博能，績效考核有兩個目的：一是提高整體績效水平，二是對員工進行甄别與區分。博能有一個很正規的“三聯單”式的目标管理計劃書。每個員工每月都要與其直接經理進行溝通，共同确定自己下個月的工作目标（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最後形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、直接經理和人力資源部各執一份。
實行目标管理的益處是：與業務緊密相連，美國出現的一些基于internet的咨詢公司，博能也準備把它的網站做成中國第一家e-consulting網站。正因為博能這樣的一個定位，并且覺得适合目标管理這種績效考核方式，所以才會引人。還有就是促進員工的成長。目标管理考核落到實處，在方法上有兩個因素起了重要的作用：一是雖然是結果導向，但還是有充分的溝通；二是績效考核的指标有三個特點，可持續，可量化。這套考核制度與其價值觀相适應。有充分的溝通。博能的目标管理考核指标有三個特點：一是可以持續，二是通過努力可以達到，而不是一伸手就能夠到，三是可以量化。
目标管理有一個價值體系支持，這個價值體系包括三點：客戶滿意度，團隊精神，結果導向。
目标管理制定：公司年度總目标、部門目标及其分解（分解到每一層、每個崗位個人崗位目标制定的原則及要點。目标應盡可能地具體、結果可以評估，盡可能量化，比如時間、日期、金額、數量等，綜合目标可以用階段或期限表示，任務量适度，即經過努力能夠達到，可以對比，同一崗位，不同的人有可比性，體現公平，挑戰性，目标需要努力才能達成。必須促進工作的改善。上級目标必須在下級目标之前制定，上下目标保持一緻性，避免目标重複或斷層。
個人崗位目标制定的步驟：上級向下級說明自己當月的目标上級請下級設立自己的重點目标，上級請夏季設定目标計劃書；檢查下級目标書，與下級談話，決定其目标。目标執行過程中包括目标監督人應充分授權，及時根進并提供幫助和指導，目标執行人應主動彙報。出現的問題，列出來，并提出相應的解決辦法。完成情況評估，步驟是員工先作自我評估，并在目标書後附加每項目标的完成情況報告，直接經理審核，談話後确定。評估的要點是數量目标，質量目标，時限目标，成本目标四方面，皆有細則。評估結果的兌現是目标管理獎金實得額=基本工資*40%*目标完成率。對目标監督人的監督。如果監管不力，則有相應的出發細則。
參考文章有：《博能的績效考核體系》（作者：石俊，《政策與管理》）等。

明基的人力資源管理
明基1993年開始在蘇州建廠，在電腦、通信及消費電子等産品中居領先地位。正式實施末位淘汰是從1997年開始的。全公司開始實行每年4月、10月兩次績效考核。10%的末位淘汰率，數字看起來簡單，但在實際當中，有很多的難點。比如主管的目标管理是否充分，人情關。
每年10%的末位淘汰是分三種情況處理的：第一種，如果主管認為表現不佳的原因在于工作本身與員工專長不符，就給他調換部門。第二種，員工剛進公司，在績效考核時成績并不理想，但被認為有潛力做好工作，那麼就先做半年的輔導，然後再做績效考核，在後半年的時間裡再做一次績效考核。第三種，如果主管認為通過輔導也不會起作用或者培訓會浪費公司很多資源，員工就會被直接淘汰。考核分為兩大類：一大類是職能類的考核，另一大類是業績類的考核。能進行量化和客觀、明确的指标是首要因素。主管要在平日裡多做細緻的工作，多角度考核，比如對于銷售人員的考核，有督導他銷售的主管人員，還有督導産品的主管，同時還會找跨部門的主管參與考核。在職位替補方面：明基公司一直主動訓練員工不止做一方面的工作，讓人人都成為多面手。這樣當部門淘汰員工時，主管能馬上找人來補上這個空缺。在安排流程作業時，有些部門，比如人力資源部、财務部等，比較難，而在工廠、銷售部門，由于共性比較多，所以還是比較容易取代的。
人力資源部在末位淘汰中扮演的是“壞人”的角色。如果某個部門在績效考核結束後沒有末位淘汰，人力資源部門就會去和主管讨論，找出需要淘汰的人或者讓主管解釋為什麼沒有人被淘汰；需要與員工解除合同、采用什麼方法解決問題時，人力資源部也要參與進去。人力資源部推動末位淘汰制依賴于高層的支持，特别是有的部門在不淘汰時，人力資源部須提醒他們一個部門表現非常好，最後可能要反饋到高層主管那邊。在這種情況下，除非這個部門表現非常好，否則公司高層90%會讓部門主管按照規定淘汰。
末位淘汰的前提條件是員工個人附加價值比較高。公司給員工的待遇比較好，工作有挑戰性，環境好，考核體系明确，能夠吸引足夠多的人，以形成公司内部的競争力，不會因為末位淘汰而使公司的人才流動性比較大。
明基的10%淘汰率是參考了通用公司和英特爾公司制定的。公司在通過績效管理手段傳遞、營造了一種競争、高效的氛圍，是在一種比較長時期的溝通、考核、反饋、改進中實現公司目标的過程。
參考的文章有：《明基績效管理的啟示》（作者：李雯雯，《中國人事報》，《不想當末位？那就淘汰——明基在績效考核中的主管文化應用》（作者：姜繼玲，中國人力資本網）

北電網絡的人力資源管理
北電網絡公司對員工的績效考核主要分為員工的行為和績效目标兩個方面。發展的加快，以前一年一次的目标，現在的考核變成了随時的。除了自己的主管會對你考核外，還有很多的同事和手下的員工會用360度來考核你。北電的網絡評估整個過程大概需要兩個月的時間。評估和員工的薪酬是挂鈎的，但這隻是确定員工工資的一個方面，還要看人力市場整體的變化情況。
北電網絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。在北電，人力資源部很少将精力花在員工的考勤方面，從來不考勤，這是因為公司充分信任員工和各個部門經理。每一個季度北電網絡都會有全體員工大會，公司的高層領導會來參加。一方面報告業務，另一方面員工有什麼問題可以直接提出來，和領導層進行溝通。
評估起了兩個方面的作用，一是可以看到以前的工作表現和工作成績，二是了解員工現在的工作，發現員工的潛能。北電認為管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，二是去赢得工作成績的能力，三是帶動别人的能力，四是對公司業績的貢獻。用薪金獎勵員工隻是比較簡單的手段，物質隻是一個臨時的方式，北電會對員工進行發展規劃，幫助員工制定他的職業計劃，更能激勵員工進步。在北電，有一套制度，叫做内部調度（Internal Mobility)，用來通過輪崗增加員工的能力，員工通常工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，執行内部調度要求員工在一個崗位上工作18或24個月的時間，以使他對現有的工作有一個足夠的了解。
“人性化”的管理理念，還表現為以下：時刻消除員工心中的抱怨，員工在工作和生活中難免會遇到困難、産生情緒，北電有許多可以派遣抱怨的途徑，比如自己的經理，人力資源部，還有一個員工關系小組（Employee Relations)幫助員工解除疑問。人力資源部專門有一個人是做員工滿意工作的，每個月召集每個部門負責人力資源方面工作的人來讨論部門人力資源問題，每個月人力資源部召集這些人來參加午餐會議，通過輕松的方式，考察員工對最近人力資源部做出的新項目有什麼反映，年終報告裡面也專門有内容來談員工關系。北電是一個倡導關懷員工的公司，老闆有發展員工的責任，員工也有積極參與的責任，稱為“People Manager"。
參考的文章有：《北電網絡：不隻用錢關心員工》（佐證：汪向勇，文章來源：新浪網《人在企業》連載22），《北電網絡的績效管理》(文章來源：中國人力資源開發網）等。

中外運敦豪（DHL）的人力資源管理
1986年由中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪環球速遞公司各注資一半成立的中外運——敦豪國際航空快件有限公司（DHL），在全國擁有39家分公司、2800名員工，網絡覆蓋全國318個城市。這是一個西方管理和東方文化融合的公司。
DHL的特點是“平衡計分卡”。
明晰的作業成本：按照DHL原來的成本體系，成本和利潤的核算一般都是以個人或者事業部為單位。這種成本體系在分配間接的産品、服務和客戶成本（企業的一般管理費用）方面往往能獲得準确的數據。根據價格制定的“成本+合理利潤”原則，需要核算單位單一成本和希望獲得的合理利潤率：财務成本有多少，市場投資有多少，最後的利潤能有多少。1998年，DHL在北京、上海和廣州的三家合資公司開始執行作業成本法ABC，到目前大概有了十多家公司。通過ABC的運用，DHL對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競争力和有赢利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層有效地制定公司總體的戰略目标。
平衡積分卡：DHL意識到，作業成本法能夠報告活動和産品的成本，平衡積分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創造的價值挂鈎，并最終與未來的财務業績相聯系。
DHL首先建立了公司的遠景戰略，在具體指标上，DHL以前主要是用财務指标，比如收入的增長是否達到标準，盈利和收款的情況等硬性指标。現在，DHL的平衡積分卡具體涵蓋了三個環環相扣的内容：财務指标、作業指标（成本和效率），客戶指标。另外各指标仍可細分。比如，重新設計了财務指标，用超過90天的帳款來描述收入與預算的完成情況、利潤與預算的完成情況等；客戶指标中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發”、“客戶滿意度”等指标。這些數據指标就是KPI。通過KPI的運用，能夠達到對流程的控制。
另外，在溝通和激勵方面，平衡積分卡也表現出了特色。
推行平衡積分卡有兩個關鍵：一是“一把手”重視；二是溝通。對這兩點，DHL的人有切身的體會。在DHL，人們掏出平衡積分卡，就能夠計算出掙多少錢。這是因為，DHL意識到，如果平衡積分卡沒有與收入挂鈎，人們就不會對它如此關注。也就是說，沒有激勵機制，就很難讓員工接受像平衡積分卡這種完全不同的衡量工具。
參考的書籍有：《平衡積分卡重塑敦豪》（作者：湯力，文章來源：HR管理世界），《中外運敦豪：開始一場“平衡”之旅》（作者：魯娜，文章來源：《環球企業家》）等。

長安汽車的人力資源管理
在汽車行業，正在進行着跨越式和裂變式的發展。在努力吸引适應國際競争的高層次人才的同時，如何對他們進行有效的、科學的績效考核呢？這是長安汽車認真思考的問題。對于高層次人才，如何留住人才，規範激勵和約束機制，在考核指标方面量化的制訂等，比如博士，在職博士，項目博士，外聘專家等。
長安汽車考核的四原則是：激勵性原則、操作性原則、公開性原則、導向性原則。
考核中的細分化：對于企業博士來說，考核主要包括階段性考核、中期考核和出站考核。
在制定博士後考核評價指标體系時，盡量做到量化指标的标準科學、合理、學術水平和學術成果的數量和質量的評判标準符合博士後的科研工作實際，避免過度量化的評價指标體系；特别是對創造性和前瞻性課題，考核标準要适當放寬尺度，增加可操作性，并嚴格按照考核程序進行。另外，随時追蹤科研項目的進度和質量，對博士後的科研工作完成情況，科研成果，敬業精神，科研能力，學術水平，協作精神等進行綜合考核，全面評審，确保博士後的培養質量。
對于在職博士考核是這樣的：以季度考核和年度考核相結合，考核内容分為素質考核和業績考核兩部分。素質考核主要包括思想品德，工作作風，團結協作，科研成果等内容的考核，業績考核主要包括科學素養，工作能力，工作業績，科研成果等内容的考核。實行百分制。權重分配上，素質考核占20%，業績考核占80%。最後的綜合成績分為四等，95分以上為優秀，91-95分為良好，85-90分為中等，70-85分為及格。
項目博士的考核為：根據公司項目管理考核辦法執行的。考核一般是根據項目計劃書的時間節點進行，每到項目階段的裡程碑就會對前期工作進行總結和考核。由于項目博士實行年薪制，因此，考核結果與年薪總額挂鈎。
對于短期外聘專家的考核是：根據外聘專家的工作性質而制定的。由于他們都是業内資深的高級專家，具有豐富的實踐經驗，因此考核采取總結回顧的方式，按月進行。考核内容主要是針對外聘專家聘用的協議的工作任務完成情況，進行檢查和總結，并将結果與外聘專家的薪酬挂鈎。
參考文章有：《長安汽車：這樣考核高端人才》（作者：王宓愚，文章來源：《經理人》，2005年第3期）等。

IBM的人力資源管理
IBM的企業文化是尊重個人，追求卓越，激發員工的潛能，達到高績效。在IBM公司裡，談起業績考核，人們經常說的一句話是：“讓業績說話。”（PerformanceSays）。
以PBC為中心的績效考核體系。IBM的績效考核體系是以一個稱為“個人業務承諾”（Personal Business Commitments, PBC）的項目為中心展開和運作的。這個體系是建立在一系列績效管理目标基礎之上的，PBC是一個業績管理系統，IBM的所有員工都要圍繞“力争取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業務承諾”。年初，每個員工都要在充分理解公司的業績目标和具體的KPI指标的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現這些業績目标、執行方案和團隊合作所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業績合同。
個人業務承諾的制定是一個互動的過程，是在員工個人與直屬主管和經理不斷地溝通過程中制定的，而不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。承諾一：承諾必勝（win),赢得市場地位，高效率運作，快速作出反應，準确無誤地執行，發揮團隊優勢，取得有利形勢。這個承諾要求成員抓住任何可以獲取成功的機會，以堅強的意志來鼓勵自己和團隊，并且竭力完成市場占有率、銷售目标等重要的績效評估指标。承諾二：承諾執行（execute)。在IBM永遠強調三個詞，即執行、執行、執行。計劃，目标和承諾很重要，但更重要的是執行。承諾三：承諾團隊精神（team),即各個不同單位和部門在同一個業績目标下相互溝通、共同合作。
PBC考核的作用：這種績效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因為PBC的結果不僅對員工的獎金分配、薪資調整有直接的影響，還會影響到員工未來職業生涯的發展，如職位晉升等。PBC考核通常的做法是由上級經理負責對員工的工作情況進行評定，再上一級的經理進行總的調整。
IBM績效管理六項原則：一是雙向溝通原則，IBM認為，溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎。無論是同事與同事之間，還是領導與員工之間，隻有建立了充分的理解，才能更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵每一位員工與他們的直接經理乃至更高領導坦誠相待，告訴經理們困擾員工的問題，直呈員工的意見或者建議。IBM的雙向溝通和四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法。這四條通道是：第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview),第二條通道是員工意見調查（Employee Opinion Survey),第三條通道是直話直說（Speak up),第四條通道是員工申訴（Open Door),IBM稱其為“門戶開放”政策。二是透明原則，三是正面激勵原則，四是指标精煉原則。五是執行原則。六是健康的績效管理文化。
參考的文章有：根據《IBM：通道的績效管理文化》（作者：旭東 财務經理人網高級顧問，文章來源：《首席财務官》2005年第11期）改寫。

通用電氣的人力資源管理
通用公司的管理之道一直被人們奉為管理學的經典之作，它的考核制度則是其中的重要篇章。通用（中國）公司的考核内容包括“紅”和“專”兩部分：“紅”是針對軟性東西的考核，即價值觀；而“專”則是針對硬性結果的考核，即工作業績。這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐标來表示。
考核方法：“紅”的考核，通用（中國）公司要求所有員工的所作所為必須符合通用的價值觀。價值觀屬于軟性考核，而軟性考核往往難以量化和把握，這是管理中的一個普遍難題。通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用（中國）公司的員工，一進來就會被告知價值觀的内容，在各種各樣的培訓中通用的價值觀還被不斷強調。管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點。管理人員可以根據這些行為準則對照自己的行為，清楚地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同時，員工也可以根據行為準則，評價管理人員或領導。通用（中國）公司視“六西格瑪”為生命，能量化的盡可能用六個希格瑪标準量化，如公關人員的工作量化可以是接了多少個電話、回了多少個電話、用多少時間來回答、安排了多少采訪等。
“專”的考核：年終考核時，公司的每個員工都會根據年初的目标填四張表格。前三張是自我鑒定，由員工填寫。其中，第一張是個人學曆記錄。第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）。第三張是對照年初設立的目标自評任務的完成情況：一年中取得的成績；對照通用公司的價值觀、技能要求等，确定哪些方面是自己的強項、哪些方面存在不足、哪些方面需要通過哪些方式來提高、需要得到公司的哪些幫助、在未來的一年或更遠的将來有哪些展望等。最後一張是經理評價。經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格。
考核結果的應用：考核的目的是發現員工的個人利益及職業生涯發展密切聯系，考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等挂鈎，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質。
考核的關鍵點：通用（中國）公司的考核工作是一個系統的工程，包括目标與計劃的制定、良好的溝通、開放的氛圍、過程考核與年終考核結合、信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯系，強調通用（中國）公司的價值觀、領導的支持、管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。
目标與計劃的制定：目标計劃是全年考核的基礎，必須符合我們多次闡述的五個标準，即“SMART”原則。目标計劃的制定必須與公司、部門的目标一緻，通用的過程考核與年終考核，良好的溝通和360度考核。
一個公司的成功不僅僅是技術産品的成功，更重要的是它的管理的成功。通用公司亦不例外。通用（公司）公司的考核内容包括“紅”和“專”兩部分；“紅”是針對軟性東西的考核，即價值觀；而“專”則是針對硬性結果的考核，即工作業績。在通用，“紅”通常用“行為準則”來衡量，“專”則通常用“行為目标”來衡量。
考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工的個人利益及職業生涯發展密切聯系：考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等挂鈎，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現。
通用（中國）公司認為，如果員工的價值觀評估真正比較好，那麼他的工作業績也應該不錯，這是相輔相成的。
參考的文章有：《通用電氣公司的考核秘笈》（作者：王卉，文章來源：《人才瞭望》，2004年第5期）、《GE追求“又紅又專”》（文章來源：《世界商業評論》）、《通用電器的績效管理體系》（作者：李豔華，文章來源：中國計算機用戶）等。

索尼的人力資源管理
索尼在人力資源管理評價體系中采用了5P評價體系來全面評估員工的績效。5P是指Person(個人）、Position(職位）、Past(過去）、Present（現在），Potential(潛力）。
員工個人（Person)在一個崗位（Position)上若要産生績效，就要符合這個崗位的要求。員工能否得到晉升，要考察其績效（Performance)。而績效本身又由3部分構成：過去的績效；現在的績效，将來的績效的預測。
公司裡股東看的是整個股票的業績，作為個體員工，也會對自己的績效進行自我評估：公司有沒有給我晉升？有沒有獎金或者獎勵？這是公司給的回報。回報最終大決定性因素就是個人的績效，部門的績效，公司的績效，績效最終決定了公司能夠拿出多少錢來發獎金。很多公司強調以人為本，其實，歸根到底，績效才是公司運作的核心。
如何開展績效管理，索尼有自己的體系，就是“360度管理”。
計劃在實施過程中，會出現一些變化，因此索尼一定會核查行動的結果，同時事前對各種情況做出預測，當然，這需要不斷地觀察。不斷調整方案，才能保證有效地完成工作。這是一個周期性的制度，索尼實行的是年度考核制，到年末，每個員工首先自我評估，考核标準在網上公布，然後員工的上司會直接與其談話，首先對員工的工作内容進行分析，其次是對員工的方式方法，工作态度，團代合作精神進行評估。
如何考核是很難用具體标準去衡量的指标。比如員工的工作态度等。索尼要求所有的工作都必須量化，他們提供了很多問題，回答完問題，量化的結果也就出來了。
例如，在評估中發現，某個員工在第一次做某項工作時，由于缺乏必要的技能，所以工作做得不是很理想，但是态度很好；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調動起來，或者他管理得也不錯，但是控制能力比較差。在這樣的評估過程中，就會發現員工的優秀于不足之處，同時第二年的目标也會在評估的過程中确定下來。做完了個人評估，還要對團隊進行評估。之後對公司進行評估。
索尼具體的評估流程是：首先索尼會要求所有主管以上的員工寫出自己的素質報告。素質報告可能會涉及很多方面，比如職業精神是不是很專注，富有激情，是不是了解外界的知識，在員工寫完小結之後，公司還有一個評估，這個評估是由不同的個人匿名來進行的，有些是非業務部門的人員。員工要獲得晉升，要由目前的上司進行提名。還要進行書面考試，書面考核完成後，還要由公司高層領導對員工進行全面考核。員工要面對5個公司高層陳述自己的想法、建議、公司高層将據此來評估這名員工作為将來的領導有沒有優秀的發展思路。通過這樣一系列的綜合評估，索尼才能證明一名員工有沒有潛力。
索尼認為：有些人可能是一個很好的主管，可是已經到達了他能力的極限；有些人可能有巨大的爆發力，但是沒有被發現；有些人可能隻想做好目前的工作，不想要更高的職位，因為他們不想承擔更多的責任。所以，并不是所有表現好的員工都應該得到晉升。潛力和過去表現不一樣，要明确區分兩者。過去是一方面，但是絕不等于發展潛力，在這方面索尼會給員工做咨詢，職業指導工作，讓他們學會自己對自己進行測評，了解自己。這是索尼人力資源部門一項非常重要的工作。
參考的文章有：《索尼在中國如何進行績效管理》（趙文明、趙建偉著），《員工績效考核與績效管理實務手冊》，中國緻公出版社，2005年版）和《索尼如何考核績效》（作者：穆靜，文章來源：IT時代周刊）等。

新浪的人力資源管理
新浪公司的每一個員工都知道自己的“開門七件事”是什麼，七個關鍵績效管理指标（KPI），包括五個業務指标、兩個管理或者行為指标。
“七件事”先溝通：
準備工作中：首先人力資源部門和業務部門之間要有很好的溝通。新浪在2000年的時候啟動過一套績效管理系統，但是推行半年多時間後就擱淺了。經過調查，發現績效管理推行不下去的原因在于流程過于複雜，沒有和日産的工作任務即“關鍵事件”結合起來，使得大家覺得這更像是一場運動，參與程度不高。
新浪針對績效管理在内部專門做了一次問卷調查。得到的結論是：大約有一半的人認為績效管理是個好東西，而另一半人持否定态度。那些持否定态度的人不認同績效管理的主要原因是，他們認為IT市場變化太快了，計劃跟不上變化，沒有辦法定目标，做計劃，在這種市場情況下，績效管理不但幫不了業務的忙，反而會妨礙他們做業務。
着手點：績效管理的實施需要業務部門的參與、理解、認同，隻有這樣才能達到預期的業績結果。很多公司害怕做績效管理，他們擔心，如果業務部門不做怎麼辦？解決這一問題最關鍵的一點就是和他們說清楚做有什麼好處、不做有什麼不好之處。如果不做，人員的晉升和選拔用什麼标準？誰是優秀員工？有什麼業績來證明？做了之後公司對人員的賞罰升降，都有了明确的依據。新浪從高層做起。高層基本上都很支持，包括五個業務指标、兩個管理指标。高層組成的新浪管理委員會要讨論每個人的七件事是不是和公司戰略及年度規劃相一緻。基層員工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有管理指标，但是有相關的行為指标。比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那麼他就要計劃怎麼樣去見習等。或者參加培訓，或者參加一個研讨會。或者到别的部門去見習等。七件事給人的感覺不像一個績效考核，不很正式，但是簡單實用，最重要的一點是和員工的日常行為結合起來了。
執行當中的跟蹤：實施過程遇到的困難可能就是做“強制分布”。新浪從2003年第二季度開始實施“強制分布”，最開始是在兩個部門做試點——一個是運營中心，另外一個是新浪無線事業部。新浪在經過績效評估之後，會形成一個基本的正态分布。比例分成5%、10%、70%、10%、5%幾個檔次。描述分成遠遠超标、超标、達标、接近目标、遠遠不達标等幾個檔次。對于遠遠超标的5%的員工，新浪會發放豐厚的獎金，而且這會有助于他們參加季度的創新獎或優秀員工獎的評選。對于遠遠不達标的5%員工，公司會要求他們提出改進計劃，包括希望公司提供什麼樣的資源支持、在什麼期限内改進等。如果有兩次被評為遠遠不達标的5%，這名員工就會被淘汰掉。從整個年度來看，會淘汰7%左右。
“強制分布”一開始在高層當中讨論的時候就有阻力，業務部門開始實施後抵觸也很大，認為大家都很努力，也許業績不好是市場變化的原因。但是績效管理負責人強調，如果大家很努力，公司業績卻不好，那就是主管的責任，主管沒有預測到未來發生的變化——主管是願意獨自承擔呢，還是希望每個員工都承擔一些呢？在兩個部門試點以前，公司化了大量的精力和他們讨論：先要把這個部門今年及每個季度的關鍵績效指标确定下來。到底應該把哪些指标放進去？這些目标是不是和公司的整體目标相關？确定下來之後要進行定義：比如你說銷售額，什麼是銷售額？定性的标準是什麼？然後每個季度就用這個标準來衡量你的業績。比如目标是銷售額要提升20%，那麼要根據這個目标來确定做哪些事情，可能是要拜訪多少家客戶，也可能是要做一些系統的改進工作等。最後确定的目标都是和業務部門經過共同讨論提出來的。
實施之後很重要的一點就是要對執行情況進行跟蹤。主觀每個月要和員工總結一下，關鍵的事件要記錄下來，并要在每個月末進行回顧。如果月度不總結，到季度末發現目标變化很大，但是沒有在執行過程當中指出并記錄，執行效果就要打折扣了。一開始有些主管做溝通的技巧還不成熟，沒有記下關鍵的事情，到季度末和員工談的時候，說員工哪裡做得不好，員工的反應會是“你當時為什麼不告訴我？”因此，主管應當在執行過程當中就指出員工哪裡做得不好，讓他們及時改正并予以記錄。必須使業務部門的主管和員工自己能夠了解和操作績效管理的基本工具，不能從上往下壓。
實際上新浪采取的是關鍵績效指标評估（KPI），而不是360度評估。比如銷售人員，如果銷售額（KPI）沒有達到目标，其他的工作做得再好，仍然會被評為不達标。這樣的績效管理對于快速發展的企業比較實用，人員投入不多，操作比較簡單。七件事以外的事情不是重點，把KPI做好就行了。
新浪在試行了兩個季度後，開始在更大的範圍内推行。這時候曾經對“強制分布”有強烈排斥心理的一個部門經理主動提出：能不能幫我們也開始做？他已經看到了做績效管理的好處。
現在整個公司都實行了績效管理，并且已經開始将整個績效管理考核過程通過e-HR系統來進行了。
員工對績效管理的反映：很多員工一開始覺得績效管理沒有用，但是現在覺得績效管理是很好的工具，這種方法賞罰分明，可以證明自己的價值，而不是每天很忙碌但是不知道自己對公司的貢獻是什麼。
新浪的人力資源績效管理還有一個很大的意義，就是把新浪的人力資源管理從基礎的人事管理提升到戰略性人力資源管理。這是一個比較大的跨越。之前的人力資源管理工作僅僅限于管理人事檔案、日常的招聘等服務職能，基本上屬于人事管理。但是績效管理使得每個人所做的工作和公司的整個戰略目标緊緊相連。
新浪的績效管理在人性化方面表現為：有很多精力來解決員工的子女入托問題，建立了員工服務中心等。另外還有工作中的壓力等問題提供心理培訓。
新浪的工作氣氛是四個價值觀：“以客為尊，突破創新，回饋社會，永續經營。”“一切由你開始”是貫徹核心價值觀的理念，意思是從每一位員工做起，以這四項價值觀來要求自己，規範言行，指導工作，也能适時适當地把它們傳達給自己的同事和客戶，保證公司上下的統一認識和理解，處處站在維護新浪品牌長遠價值的角度來思考和決策。公司用人的理念是第一工作勝任，這是公司的要求，第二是工作愉快，希望員工做的事情是和自己的職業發展相關的事情。同時鼓勵員工的創新精神。
參考的文章有：《新浪人“開門七件事”——績效管理以從哪着手開始實施》（文章來源：世界經理人）和《新浪績效管理的方法和理念》（作者：段冬，文章來源：2005首屆中國人力資源管理大獎成果金獎文集）等。

聯想集團的人力資源績效管理
聯想集團從1984年創業時11個人，發展到今天已經擁有近萬名員工。聯想集團的考核體系結構圍繞“靜态的職責+動态的目标”兩條主線展開。建立起目标與職責協調一緻的崗位責任管理考核體系。其實施的體系框架包括四個部分：職責分解、目标分解、目标與職責結合、實施績效管理。
靜态職責分解：是以職責和目标為主線，建立以“工作流程”和“目标管理”為核心，适應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。
确立部門職責，建立工作流程，制定崗位職責。
動态目标分解：一個崗位僅僅知道“做什麼”，“怎麼做”還不夠，還要知道什麼時間做到什麼程度、達到什麼目标。首要過程是戰略規劃，戰略規劃的過程是将企業目标具體化。聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。
其中，子公司層次的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指導，業務規劃的結果落實到每年的經營預算，各業務模塊的預算都必須與業務規劃相聯系。在“能量化的量化，不能量化的細化”的原則指導下，業務規劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指标。業務規劃要求首先确立宗旨，職責，根據宗旨和職責，在非常詳細的環境分析基礎上得出全年的目标。之後，進行經營預算，業務規劃，管理規劃。
目标與職責相結合。為了保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，将目标按職責分解到相關部門。各部門根據《年度發展規劃與目标》，按職責一一時間分解為部門内各處的年度目标，各季度的工作目标和實施計劃，形成《部門季度計劃》。處級經理以上幹部，要按季度分解季度目标，并列入處級經理以上幹部的考核之中，形成《處季度（月）工作計劃》，重要幹部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。
具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司采用了“目标任務書”進行方針目标管理，其要點是：針對部門目标和薄弱環節，重點抓關鍵環節和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監控實施，以保證最終實現目标。确定最重要的又确實有能力解決的工作目标。一個部門或崗位一個季度的重點工作目标為3至四項，日常職責則不在“目标任務書”上體現。把企業宗旨和目标分解到個人的“崗位責任書”和“目标任務書”，為監控和考核打下紮實基礎。
将目标落到實處，首先需要在目标與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。
“屋頂圖”是聯想電腦公司根據管理會計原理，結合自己的産品成本結構建立的一個量化的産品經營核算體系。形象地說，就是聯想把管理看作一間房子，分成三個部分：
第一部分是屋頂，指的是運作層面的管理，産品的研發、生産、銷售等價值鍊的各個環節，這是企業之間競争的前沿，對于不同行業、不同企業是不同的。
第二個部分是圍牆，指的是流程管理，聯想把運作中的一部分進行了規範化、科學化，形成了物流、信息流和資金流的管理，比如ERP、CRM等等。
第三部分是地基，指的是企業的運行機制、文化建設等更深層次的内容。一般來講，不管是哪個行業，好的企業本質應該是相同的。
我們舉例說明，電腦公司台式事業部通過“屋頂圖”，将所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分析成材料、制造、運輸、技術服務，積壓、财務六塊，再把前兩年的曆史數據裝進去，就得到清晰的産品成本結構。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經營管理部門負責等等。這樣就建立起一個架構，使開源節流的任務分解到每一個部門，控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去，就把沒項費用變成它最直接的部門考核指标。
實施績效管理的精髓：可以用一個公式來概括，就是：收入=P*Q*G，其中P是部門業績考核系數（也稱權重）；Q是個人業績考核系數；G是崗位工資。
聯想績效管理的知道思想包括：以考核促發展，使業績管理評價體系成為反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向标；以考核為手段推動各部門關鍵能力的不斷提高；應用平衡記分卡（BSC）構建公司和部門績效考評的基本架構；建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系；按業務單元的模式，以事業部或利潤、成本/費用中心方式構建業績管理評價體系。
制度化考核：定期檢查評議。在聯想，員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。以幹部考核評價為例，聯想集團幹部每季度要寫對照上季工作目标的述職報告、自我評價和下季工作計劃（述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，經雙方認可）。
注重量化和細化。舉例來說，其電腦公司的綜合考核評價體系分部門績效考核，個人績效考核兩部分。
部門績效考核的目的主要是通過檢查各部門中心工作和主要目标完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團對意識，促進員工績效與部門績效的有機結合。部門績效圍繞“利潤中心”進行考核，同時要體現各自的主題業務。各部門在制定年度規劃的同時，制定各自的年度考核方案及季度分解方案。各部門方案上報企管部門，由企管部門負責組織相關業務考核部門與被考核部門溝通、協商，最後确定部門考核方案，包括考核項目、權重、考核數據來源、評分标準等。人力資源部根據考核方案，計算考核得分，再根據部門類别對應，計算分值并反饋給各部門。
個人績效考核的目的是了解組織目标，将個人表現與組織目标緊密結合，客觀評價員工，建立有效的溝通反饋渠道，不斷改進績效，運用考核結果實現有效激勵，幫助組織進行人事決策。個人績效考核的内容分兩部分：一是工作業績結果導向，針對員工是根據員工與直接上級預先商定的目标業績工作計劃進行；針對各級管理者則主要是圍繞“管理三要素”并分解成“目标計劃、激勵指導、公正考評”等管理業績進行。二是行為表現及能力，這部門為過程導向，按普通員工、各級管理人員分别制定不同的考核标準和權重。
個人績效考核是由個人根據述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上級共同商定下一季度工作計劃、考核表、作為下一季度業績考核的主要根據；直接上級在員工自評基礎上，對照工作計劃考核表和員工的實際業績和表現打分，同時對其下一季度的工作計劃，完成效果，考核建議等進行審批（這個過程通常采用面對面交流或每季一次的幹部民主生活會形式）。部門總經理對員工及所屬部門的考核等級進行審核調整後，彙總到人力資源部。之後還要進行績效面談，即告知考核結果，肯定成績，提出改進意見和措施，同時确定下季度工作計劃，面談結果雙方簽字認可；員工如果對考核評定有重大異議，有權向部門經理或人力資源部提出申訴，所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結果作為工薪、年度獎金、幹部任免、評選先進、崗位調換以及辭退的重要依據。
聯想人力資源管理績效考核特點是：聯想集團作為在中國本土成長起來的“企業楷模”，其成功的秘訣經常成為人們研究、學習的對象。不難發現特點是：管理者和員工之間的關系協調，充分發揮員工的自主性，目标将公司部門和員工個人有機聯系在一起，管理理念與操作技術融合，考核結果和薪酬和員工發展的結合，績效管理作為人力資源管理的核心職能模塊，通常由崗位職責和崗位目标貫穿始終。聯想集團的考核體系結構就是圍繞“靜态的職責+動态的目标”兩條主線展開，建立起四個部分：職責分解、目标分解、目标與職責結合、實施績效管理。正是在這一績效管理體系中将公司的文化、戰略目标、管理理念等貫穿在具體操作性制度中。制度隻是一種引導，關鍵在于管理者的運用，員工的認同。
——參考書籍有《聯想集團的考核體系》（作者：張建林，文章來源：《企業改革與管理》，2002年第10期）、《聯想：如何以考核促發展》（文章來源：中國網絡營銷網）、《聯想績效管理的精髓》（作者：路平，文章來源：中國工業報）、《聯想文化建設理論與實踐的幾點探索》（文章來源：中企傳媒網）等。

本文發表于《南方都市報 南都網 南都數字報》