案例分享 | 伊頓“繼任者規劃及發展”案例
采訪嘉賓：
張瑛
前伊頓投資( 中國) 有限公司電氣事業部
亞太區組織發展經理
繼任者規劃及發展背景
伊頓的繼任者規劃分為三個步驟：1 評估， 2 發展， 3 保留。員工通過評估會被劃分為四種人才類型，分别是：早期人才，中層管理者，高級管理者，以及關鍵崗位人才。伊頓針對每類人才的能力缺失情況進行不同項目主題的發展。
發展項目
針對早期人才發展的銷售管培生項目（Sales DP Program）
項目背景
業務需求：伊頓電力部門（Power Distribution）計劃在未來幾年的發展中完成新的業務增長指标，而實現此目标需要投入使用大量的銷售型人才。
人才現狀：伊頓根據業務需求，分别從三方面來進行銷售人員的盤點，即 1 目前人均銷售指标， 2 現有銷售人員數量， 3 預估需要的銷售人員數量及其人均銷售指标。由此發現，若要滿足業務增長對人才的需求，還需短期内補充大量銷售人員來支持。
項目思路
提出銷售管培生項目：伊頓面臨着需要在短時間内補充大量銷售人員的挑戰。但因成本、行業特殊性及内部人才資源緊張等原因導緻常用的外部招聘和内部轉型等人才補給方式無法滿足需求。故伊頓從業内企業的經驗中學習并提出需要建立有伊頓特色的“銷售管培生項目”。
項目預前評估：伊頓每年會在公司内部進行OCA（Organization Capability Assessment 組織能力評估），并且在往年的OCA 中發現伊頓的中層管理力量（此處特指“銷售經理”）有所缺失。經過綜合考慮，伊頓判斷“銷售管培生項目”可以同時滿足短期和長期的人才需求：既能滿足業務對銷售人員在數量上的需求，又可以在項目中培養中層力量來彌補OCA 所發現的缺失現象。
項目執行
前期準備：伊頓考察了業内企業的相關經驗，也從本公司往年的項目中尋找成功的案例。同時，該項目的管理團隊也會借用伊頓内部其他發展項目的平台進行對外宣傳與推廣，即節約了銷售管培生項目的運營成本，同時也達到推廣伊頓雇主品牌的目的。
項目内容
項目初期準備
銷售創意思維競賽：
值得一提的是，在項目前期，伊頓安排了“銷售創意思維競賽”環節幫助項目推廣。此環節要求業務部門提供案例題目，并将題目在網上進行發布。之後，伊頓會邀請全國的大學生參加競賽，學生以投稿的方式來闡述解決方案。伊頓的競賽組委會（由市場部，銷售部等專家組成）會進行評選，并選出前若幹名學生進入總決賽。在總決賽中，業務領導者會擔任評委。最終獲得前三名的學生可以在畢業後優先成為伊頓的銷售管培生。
輪崗：
輪崗階段為時6 個月，進入項目的管培生會被安排至與銷售部門相關的部門進行輪崗，如工廠，市場部等。
定崗培養：
輪崗結束後，管培生将直接擔任未來需要勝任的銷售崗位，并進行為時1 年的實踐。其中，前半年管培生無銷售指标壓力，但後半年需要和正式的銷售員工一樣完成銷售指标。伊頓通過這樣的培養方式以幫助管培生達到快速成長的目的。
針對中層管理者的領導力加速發展項目
（Leadership AccelerationProgram）
項目背景
繼任者劃分――伊頓将繼任者劃分為三種級别：
Rn ：即，可以立即繼任
R1 ：即，需要1-3 年時間進行培養
R2 ：即，需要3-5 年進行培養
本項目是針對業務并購引起的人才斷層問題。伊頓在一次并購完成後的OCA 中發現工廠經理和業務總經理的層級出現人才缺失現象，這部分崗位無可以立即接任的繼任者。所以，伊頓希望通過此項目将R1 階段的人才培養成Rn 階段。（注：本項目并未最終實施，下文相關内容屬于項目規劃。）
項目内容
伊頓将R1 階段的人才名單根據“工廠經理”和“業務總經理”的崗位要求進行能力的盤點，從每位人才的能力缺失中整理出共同點，針對共同點設計出為時2 年的發展項目。
第1 年：伊頓在第1 年為學員提供學習工作坊進行學習和分享。
第2 年：學員在第2 年将被直接任命到未來崗位（如，工廠經理）進行實踐，讓未來崗位的現任直線經理給予工作輔導，并安排更高級别的領導者擔任學員的導師。
第2 年中的挑戰與解決方案：
1 挑戰：學員擔任新崗位後，其原本的職位如何處理？
解決方案：項目管理者必須提前與業務部門進行溝通協商，并安排好學員原職位的繼任者，避免“拆東牆補西牆“。
2 挑戰：學員達到了發展目标，卻無意願留在該崗位的情況如何處理？
解決方案：伊頓通過以下幾種方式來對學員起到積極的影響：
明确學員對工作的興趣點
設計以留用為目的的特殊獎勵/ 津貼
配備對目标崗位經驗豐富并熟知伊頓曆史的導師
配備相應的工具，如建立“職業路徑跟蹤”文件等以确保項目管
理者掌握并記錄學員的發展情況
根據學員的個人能力缺失情況進行溝通，并安排學員與導師一起設計發展計劃，再與未來崗位的直線經理進行發展計劃實現方式的探讨
項目啟示
多元化方式滿足業務需求：為滿足業務對人才的長短期需求，可以通過外部招聘，内部調派以及培養等方式同時進行。
人才期望值管理：一方面，項目管理者需要明确人才的期望值，并傳達清楚項目背景、設想、可能達到的目标及失敗的可能性。另一方面，項目管理者也需要持續性的跟蹤觀察項目進程和人才變化，以及時采取應對措施。
組織架構調整下，甄選需要保留的人才
伊頓公司針對組織架構調整這類特定情況也會進行相應的人才發展和保留措施，這裡會特别介紹伊頓在變革的特定情況下對關鍵人才的甄選和保留。
背景：
伊頓屬于典型的并購型企業，業務發展快速多變，繼而導緻崗位和人員的持續變動。為了在組織架構調整時保留關鍵人才，伊頓設計了一套甄選方案，用來識别在不同的組織架構變化情況下需要保留和發展的那部分人才。
工具 - 九宮格：
兩個緯度：不同于常規的九宮格，伊頓的九宮格分為兩個緯度：1 流失的可能性， 2 對公司的影響。從這兩個緯度中，伊頓會重點保留“高流失及高影響”的那部分人才。
判别标準：針對“對公司的影響”這一緯度，“高影響”意味着擔任關鍵崗位和關鍵職責的員工；而針對“流失的可能性”這一緯度，則需要從多方面進行判定，如家庭因素，健康因素等方面綜合考慮。
保留方式：
保留方式需針對不同的流失原因進行。伊頓沿用總部的“Stay
Interview”工具，并根據需求與員工進行關鍵性談話，從而為目标員工的多樣化動機提供不同的資源，以此來提高人才保留的可能性。
項目啟示
企業面臨諸多人才需求，但需要區分“人才的需求”與“業務的需求”，任何一個發展項目都需要以業務需求為基礎。
繼任者規劃中，被繼任者對繼任人的培養和輔導非常重要，企業需要引導被繼任者對繼任規劃的正确認識，明确“發展他人，自己才能有更好的發展”這樣的思路。
來源：《2015中國人才管理狀況調研報告》
注：本文系智享會原創文章，如需轉載請事先聯系并注明來源，謝謝！
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