提升認知層級，這才是我們想要當領導的核心動力
大家好，我是倡導“人人如龍”的鐳師兄，每天一個觀點和話題，今天我們聊一下“為什麼想當領導”。
除了少數情況，大多數人都希望能夠走上領導崗位，因為領導崗位具有更強化的話語權和利益分配權。但是這個隻是表面現象，還有更深層次的原因。
一個人當上領導之後，還可能有一個後遺症：無論做得多麼的公平，總是會遇到各種非議，尤其是來自被競争下去的那些有實力的下屬。
一、為什麼這個朋友覺得領導的呼吸聲都是有問題的？一個朋友競争車間主任失敗，他對現在的車間主任（也是原來的同事）的每一個措施甚至呼吸方式都産生了質疑。
我問他：“為什麼他的呼吸方式都是有問題的呢？”
他回答說：“以前他的呼吸悄無聲息，現在你離他十米遠都能聽到他的巨大呼吸聲，他肯定是在時刻彰顯自己的存在和權威。”
“不會吧，你這是過度解讀了吧，按你這麼說，領導越大，呼吸聲越大，你們單位一把手的呼吸聲是否比噴氣式飛機還要響亮？”
“呃，那倒沒有。”
“你對這個車間主任關注太多了，而且還停留在員工的視角觀察和分析他的言行，這導緻你越來越不理解他的舉動，也會拉開你和他的差距。”
“什麼意思？”
“做領導的最大收益，不是收入和影響力，而是他看問題的視角和認知的層級，你要走上領導崗位，就要嘗試着從領導的視角來看問題，才能有機會與上級領導共鳴，否則隻能被動地接受任務的安排，即使以後競争領導崗位也沒有太大勝算。”
這個朋友很生氣，覺得我在故意打擊他，咖啡沒喝完就走了，不過一周後他想通了，再次請我喝咖啡。
提升認知水平，是我們内心的渴求當領導的最大收益，就是提升認知水平，這才是安排部門工作、進一步走上更高崗位的前提，否則就是胡子眉毛一把抓，很快就被刷下來。
二、當上領導後：隻有高維才能管理低維，沒有同維的存在空間很多人覺得自己之所以能夠當上領導，就是因為某方面的能力得到了肯定，所以隻要在這方面繼續發揮專長，就能當好這個領導。
這個認知非常偏駁，因為這個認知還停留在“我和下屬是在同一個層級競争并保持優勢”的層面，依然将自己當成一個特殊的員工，搞得自己很累、下屬更累。
新官上任三把火為什麼新官上任一定要燒三把火？
因為這是新官們的剛需，他們一方面需要通過這些動作來體現自己不一樣的思維能力和創新能力，另一方面是通過這些不一樣的措施來樹立權威，簡單說就是“打造自己的新人設”。
在這個“打造新人設”的過程中，領導必須從高緯度俯視整個團隊，權衡上下需求和人員布局：
（1）上級的預期：上級希望自己做出什麼樣的成果。很多領導都是帶着重擔上任的，完成這些任務才能順利轉正。
（2）下級的質疑：下屬無論對新領導是否熟悉，都會保持謹慎觀察的态度，甚至有的刺頭會給新領導來個下馬威，掂量一下他的成色，尤其是在有戰鬥力的團隊中，這種考驗的氛圍更濃。
（3）排兵布陣的水平：能否根據不同人員的特點進行合理的排兵布陣，使得整個團隊戰鬥力達到最大值，這是新上任領導的最大考驗。
在這個過程中，犯錯不可怕，可怕的是沒意識到自己在犯錯，用錯誤的方式對待錯誤。
不斷嘗試、快速微調、迅速找到突破口、一旦突破就全力投入，這個過程就是保持高維視角、建立新人設的過程，也是與團隊整合的過程，關鍵點就是一個字：快。
三、如何提升管理者的認知層級？沒有人是天生的領導，隻有主動學習和内心琢磨才能找到方向。
一個朋友的家境非常好，父親是體制内的領導，母親是某企業的領導，日常的接人待物、言行舉止就給他提供了很多參考。
有時候父母在飯桌上閑聊時的思路更能幫助他建立高維度的認知水平，所以他在工作中的一些看法和思路就很容易得到大家的理解和共鳴，他也很快走上管理崗位。
大多數人都沒有這種家境氛圍，但是我們可以主動獲取這方面的知識。
1、主動學習：說起來容易，堅持起來很難。
管理方面的書籍成千上萬，但是信息的内核其實都類似，隻要認真學習了十本管理書籍，就會建立一個管理體系的知識框架，其他的書籍隻是補全這個框架而已。
我的建議有兩個：
一是學習最經典的三個管理理論和主要企業家的實踐書籍。
三個管理理論：包括泰勒的科學管理理論、韋伯的社會組織理論、法約爾的一般管理理論。
企業家的管理經驗：包括傑克·韋爾奇的《傑克·韋爾奇自傳》、彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》、吉姆·柯林斯的《選擇卓越》、稻盛和夫的《幹法》等，網上的推薦清單很多。
二是建立術語表，搞懂100個術語，你就會成為這個行業的專家，搞懂200個術語，你就是領域牛人。
在手機上建立一個表格，記錄術語的定義和自己的理解，結合經驗梳理成一張思維導圖，或許很快你就可以出書了。
琢磨，是做好的學習方法2、内心琢磨：别嫌棄這個方法很土，這是最好的方法
這個方法是我見過的最好的學習方法，也是從古至今一直被反複使用的方法。
孔子用過：“學而不思則罔，思而不學則殆。”
賈島用過：“僧敲月下門”還是“僧推月下門”，這也是“推敲”的由來。
林副總用過：每到一個地方，他就對着地圖琢磨戰局和打法，并形成了衆多著名的戰術：一點兩面、三三制戰術、四組一隊、四快一慢、圍點打援等。
例子太多，不一一列舉了。
特别要說的是，我們琢磨的核心，不是知識本身，而是知識背後的人性，這也是避免我們成為趙括的關鍵所在。
例如在分析部門内的排兵布陣時，盡管很多刺頭不好管理，但是新主管依然要先委以重任，就是借用他們的影響力來穩定局面。雍正上位後任用八王爺做總理王大臣，就是如此。
四、總結做領導的最大收益，首先是認知層級的提升，收入和影響力隻是其次。
任何一個有上進心的人擔任了領導後，他都必須提供自己的認知水平，隻有更高維度的視角和信息才能有條不紊地開展工作，否則很容易被下屬的下馬威絆倒。
提升管理者認知能力的主要方法有兩個：
1、主動學習管理理論和經驗：閱讀是最主要的方法。
2、内心琢磨人性，确定上下級的需求和特點，才能走得更遠。
（“人人如龍”，我是聚焦個人優勢的鐳師兄，請點贊、關注、轉發）
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