戰略解碼工具&“通曬會”的真實應用案例
有鑒于此，近期HR轉型突破中心通過一個月的時間，與各行業内領先企業以及大量快速成長型的民營企業的OD、HRBP從業人員深入交流，總結出HRBP“通過成就人成就組織”的四個核心職能：
突破人才供應瓶頸
提升人才培養效率
陪伴組織目标落地
激發組織成員活力
今天想和大家通過真實案例還原的形式，重點分享HRBP如何通過“搭場子”的方式，助推業務條線領導者持續跟進與提升團隊績效，陪伴組織目标落地。
其中包含兩個工具：一是來自HAY Group的戰略解碼工具；二是阿裡等公司常用的“通曬會”。
案例背景
A集團是一家裝備制造業企業，公司成立多年以來，主營業務一直平穩增長，利潤水平也處于行業内的領先地位。但是伴随着近幾年行業内技術升級，市場競争的加劇，很多行業外的“野蠻人”也加入到行業内的競争，很多後起之秀彎道超車，A集團也明顯感覺到快魚吃慢魚，自己的一些老客戶也被競争對手挖走。
所以年初，集團高層領導結合市場需求情況和集團競争能力，對主業事業部的業務領導者提出了挑戰性的指标，年度的業績增長30%（過去三年的年均增長率為15%）。主業事業部從上到下感覺到了前所未有的壓力。主業事業部的老大主動找到了事業部的HRBP團隊，希望在業績挑戰的過程中能夠獲得他們的有力支持。
挑戰情境一
往年主業事業部的目标分解方式比較簡單，将上級安排的指标擴大10%，然後分解切分到各個業務部門，支持部門按照職能進行分解。現在問題來了，30%的增長目标，大家面面相觑，不知道該如何下手，甚至主業事業部的二級業務部門經理開始抱怨“公司今年是放衛星、拍腦袋”。事業部一把手找到HRBP團隊，希望他們在目标分解工作上給予支持。
解決方案
接到這個任務請求，HRBP團隊着手思考如何助推，最終決定通過搭建為期三天的“戰略解碼會”（詳細流程參見圖一），幫助業務一把手實現目标澄清、目标分解、責任鎖定和計劃推動。
圖一：戰略解碼會流程
階段一：同一個願景，同一個聲音
首先對于整個事業部的核心目标（要打赢的仗，參見圖二）進行澄清（不僅是财務目标，還包括為了實現财務目标，需要在其他方面加強的工作）。當所有與會中高層管理幹部基于自身的分管工作及事業部目标寫出事業部的核心目标後，HRBP團隊通過“團隊共創”的技術，幫助所有領導者将目标進行聚焦。實現目标的路徑有很多，組織的精力、資源有限，需要大家對路徑有所取舍。
圖二：要打赢的仗
階段二：上下同欲者勝
當所有人對實現的路徑有了統一認識之後，就進入到第二階段，基于核心的任務目标進行分解，一項核心工作需要各個部門形成合力推動。各個部門基于已經确定的事業部核心目标，自我考慮如何支持與承接，同時鼓勵事業部内的二級業務部門，考慮完成自身業務目标需要後台部門給予哪些支持。事業部一把手鼓勵各部門負責人相互提出要求，現場溝通與确認。在這個過程中使用OGSM-T等工具（參見圖三），協助目标層層分解。HRBP承擔現場的促動師的角色，負責設置研讨的流程，維持現場讨論的秩序與規則，提出結構化的問題引發思考。而事業部一把手現場控制，提出質詢，并引導意見統一。
圖三：OGSM-T工具
階段三：軍中無戲言
當所有的部門對于自己的核心工作目标明确之後，最重要的事情就是鎖定責任，讓各級管理者形成承諾，簽署各自的個人績效合約PPC。
“戰略解碼會”的操作要點：
1. 戰略解碼會的核心目标是傳遞責任和達成共識，是找到衆多思路共同點，而非妥協；
2. 達成共識的過程中重要的是讓所有人理解重點工作的背景和意義，理解成功時的樣子；
3. 鼓勵所有人貢獻智慧，充分探讨實現目标的可能路徑，而非業務領導一言堂；
4. 選擇路徑時往往“不做什麼”比“做什麼”更難以決策；
5. 重點的目标向下分解過程中需要下級各部門思考如何承接與支持，需要推動目标協同；
6. 要敢于制定挑戰性的目标，求其上而得其中，求其中而得其下；
7. 不要直接将目标分解和最終的績效考核劃等号，尤其是探索性的工作；
8. 目标拆解之後，一定要将執行策略轉化為行動計劃執行落地并跟進。
挑戰情境二
事業部目标分解之後，各二級部門開始錨準既定的目标和計劃發力。一個季度過去了，有些部門已經在業績方面有了長足的進步，但是仍然有少數部門無論從業績結果還是過程管控方面毫無起色。基于此，事業部的一把手希望HRBP能夠協助自己在二季度初推動一次績效的分析，從而為業績改變不大的部門敲響警鐘，找到問題與差距，從而改變過程行為和績效結果。
解決方案
HRBP團隊接受到這項任務，感覺到壓力山大，盡管自己對業務有所了解，但是要在專業工作方面挑戰業務部門着實難度不小。大家一起去咨詢了總部的人力資源專家及外部顧問，專家聽到他們的描述，指出：在績效分析的過程中，我們更重要的是給業務部門的leader們提供有效的工具方法，讓大家快速找到問題的關鍵，而非通過HR給出建議解決問題，最重要的是幫助業務部門認識到存在問題，自己找到問題之匙。所以，總部的人力資源專家推薦了“通曬會”的方法，并取得明顯的效果。
階段一：曬事實
在通曬會的開始，HRBP會要求各部門将既定的目标與計劃展示出來，并展示實際完成的情況，通過數據和可觀察的行為描述，隻談經營目标、市場環境、經營動作、經營結果的事實陳述，不加以判斷。當然，如果業務部門數據和第三方（例如财務）數據有較大出入時，要加以提醒。此階段是幫助業務部門發現思考中的盲點，達成對客觀情況一緻的認知，是後續進一步讨論的基礎。
階段二：談感受
主要是希望事業部内的各部門負責人說出自己的感受，事業部的高管不要先入為主進行主觀判斷。無論是高興或是沮喪，和業務部門共享情緒（共情）可以更好的理解對方，增加彼此的信任。該環節是達到情感目标的關鍵所在。讓上下級之間就目标達成情況共同談感受。
階段三：找原因
明确要求：成功的時候找客觀原因，失敗的時候找主觀原因。激發業務部門的自我思考，基于當前的情況認知反思、分析。通過不斷引導式的問題，幫助業務部門思考，甚至這個過程很殘酷，就是要把“孔雀的屁股”展示出來。比如我們會問到：
如你所說，整體的市場環境都不好，那市場的份額是被誰拿走了呢？
如你所說，你的部門新人較多，在如何讓新人快速勝任崗位工作方面你有什麼想法？
對于費用超标的情況，你的進一步思考是？
在下半年，還有哪些發力點是我們可以努力争取的？
階段四：定行動
要改變績效的前提，是改變業務團隊的工作行為。第四個階段要從分析轉向結論，制定下一階段的行動策略，并制定好優先級。
“通曬會”的操作要點：
1. 要讓業務部門回顧上期目标或标準，而非隻談過程行為；
2. 要找到關鍵的數據或行為，通過通曬的方式，明确實際工作與目标标準之間的差距；
3. 基于事實評價，而非針對人的個性評價；
4. 解決問題的前提是業務部門認可問題；
5. 通過與業務部門一把手配合，通過引導性的問題，讓業務部門自己找到答案，而非直接告知答案；
6. 一定要達成後期行動的承諾并持續跟進；
7. 影響後進部門最重要的是面子和位子，而非物質獎懲。
結 尾
在與各大企業HRBP和OD從業人員交流的過程中，大家還提到了共創會、質詢會、複盤等更多的目标與績效輔助工具與活動，但萬變不離其宗，作為戰略性業務夥伴，在目标與績效管理方面，承擔着推動目标共識與分解、提取有價值的績效指标、推動績效落地及績效結果應用等關鍵工作，需要通過提供專業的工具方法，幫助業務領導者“搭場子”、“造氛圍”，最終實現組織目标。
最新文章
-
太師修行問答48：人生隻是演戲瑜伽也能修禅，能達到幾禅
7分鐘前 -
![[書法]閑暇草書彙03](https://m.74hao.com/zb_users/upload/2024/10/202410161729086639361289.png)
[書法]閑暇草書彙03
24分鐘前 -
3D技巧：兩碼和差選号法
46分鐘前 -
“落日無情最有情，遍催萬樹暮蟬鳴”楊萬裡詩五首，風格清新自然
1小時前 -
《玄理賦》五行生克的太過不及 等
1小時前 -
《老山1984-1989，中越老山之戰實錄》連載之二：118團8連收敲掉54
2小時前 -
攝影：故鄉的秋色（2）
2小時前 -
論入宅歸火擇吉（續）第二，坐向要吉 坐向要吉，主要是指所選日課
2小時前
有話要說...