關于企業培訓工作的幾點思考

一、企業管理者對培訓存在六大認知誤區

國内的民營企業，經常可以發現這樣一種現象：企業經營者一方面強調培訓員工在企業發展中的地位是非常重要的，另一方面又将培訓置于次要位置。

企業如果經營得好，培訓所做的工作被認為是理所當然；企業如果經營得不好，培訓作為花錢的事，首當其沖會被拎出來，培訓預算大大縮水，令企業培訓寸步難行。

培訓工作的開展之所以在企業裡困難重重，與企業管理者對培訓存在的誤解有很大的關系。

誤區一：培訓是浪費金錢

【培訓員工很貴，但不做的話代價更貴】一松下幸之助

企業的最終目的是赢利。企業管理者很自然地會用是否能帶來利潤去衡量一項工作的價值。

由于培訓給企業帶來的經濟效益是間接的，其效果并非立竿見影，讓人看得見，摸得看，而培訓需要花錢卻是有目共睹的。

有些管理者就認為，公司可以通過少安排員工培訓而節省開支。還把用來培訓的時間用在工作上，為企業創造利潤。片面的認為培訓對公司來說是浪費金錢，得利的隻是員工。

這些管理者沒有想到，員工因為培訓不足，導緻工作不熟練、經常犯錯誤，這會給公司造成更大的損失。這些都将直接增加公司的成本，迫使公司付出更多的金錢。

誤區二：培訓要馬上見效

一些企業管理者經常這樣說：“我不反對員工培訓，但我要馬上看到效果。否則，培訓就沒有必要進行。”很多企業管理者都有這種心态，他們希望培訓後的效果是立竿見影的。事實上，培訓确實有效，但不會馬上見效。

判斷一個培訓到底有沒有效果，不能目光太短淺，應該放長遠一點。作為企業管理者，我們不僅要努力創造機會，保證員工學成歸來後，有更多的機會實踐，而且還要多對員工進行激勵和督導，鼓勵他們多加練習，早日将所學技能，化成根深蒂固的習慣。

誤區三：培訓是“為人作嫁衣”

培訓組織了不少，員工得到了明顯成長，但是一轉眼接受過培訓的員工全跑了。受訓員工的“流失”，是培訓給企業帶來的一個十分普遍的令人頭痛的問題，也是培訓發展的一大障礙。

面對這一問題，很多企業為了不給他人作嫁衣，采取了比較極端的做法，通過削減培訓去達到控制員工跳槽的目的。

某北京企業采取的辦法是:該公司要求員工在接受培訓前要簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期，應補償企業的培訓損失。這對保護企業的培訓投入起到了一定的作用。

人才流失的關鍵并不在于培訓的投入損失，而是由于人才流失造成的職位空缺一時難以補充合适的人選，給公司業務帶來嚴重的影響

該公司又采取了兩項對策：一是預先做好人才儲備工作，将流動較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或一分為四，一旦該職位出現空缺，下級人員能及時進行補充。這樣對下級人員來說有了晉升的機會，公司的業務也不至于因一兩個人的流動而中斷。

另一種辦法是給那些關鍵職位的人才提供恰當的市場報酬。

避免人才的流失可以從兩個方面入手：

1：将企業培訓計劃同個人發展計劃融為一體；

2：未雨綢缪，做好人才流失的防範措施。

誤區四：培訓不如“挖人”

培訓人才與“挖人”相比，表面看來，培訓耗時、費力、費錢，不如“挖人”省錢、省力、省時間。因此，有些公司在短期利益的驅使下，把更多的精力放在了“挖人”上。其實，這樣做的弊病會慢慢顯露出來。

一方面，“跳槽者”會漸漸看到“挖人”公司對人才使用“竭澤而漁”的策略。在這樣的環境下，自己的知識閱曆難有增長，發展前景有限，早晚會被社會淘汰。因此，不會安心地長期為這樣的公司服務。

另一方面，有實力培養自己優秀人才的公司本身就具有很大的吸引力。他們把培訓及創造良好的人才成長環境作為吸引和留住人才的一個重要手段，這才是那些有遠見卓識的優秀人才最看中的地方。

誤區五：培訓是培訓部門的事

有相當一部分的部門管理人員認為，培訓隻是培訓部門或人力資源部門的事，與自己無關。培訓做得好，是各部門配合的結果；培訓做得不好，就是培訓部門沒做好。

這是很多企業培訓做得不成功的原因之一。在一個組織裡，培訓需要多方面的支持，尤其需要企業高層和各級管理者的支持。企業要形成合力，養成培訓和學習的氣氛，這樣培訓才能有效開展。如果隻靠人力資源部門或培訓部門的力量，培訓肯定做不好。

綜合國内外知名企業的經驗：培訓的責任應由各級責任經理負責。

(1)由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；

(2)由經理審定所屬員工填報的培訓需求計劃并決定其取舍；

(3)由經理評估所屬員工經培訓後的技能水平；

(4)經理每年要1~2次與員工面對面地讨論其優缺點，并明确其下一年的培訓方向。

誤區六：培訓就是講課

有些企業管理者認為培訓很簡單：“做培訓很容易，請個人來講講課，不就完了。”他們簡單地把培訓同講課等同起來。這樣培訓出來的員工很多是“證書一大把，遇到問題卻不行”。

二、警惕五大誤區，不要讓培訓變“賠訓”

(一)在培訓的開展方式認知上，誤以為培訓就是讓員工脫産上課。

脫産面授是企業最常采用的培訓方式，也是比較容易被領導看到的工作成績方式，但涉及技能提升、态度轉變、行為校準和價值觀統一等方面就很難通過面授來達成。

真正有效的培訓方式應該是“混合式”的，不僅包括課堂面授、案例讨論、角色扮演、實地考察、拓展訓練、業餘自學等離崗培訓，也包括工作中的輔導、崗位實作、各類會議等在崗培訓。

(二) 在培訓的職責分工認知上，誤認為培訓就是人力資源部門的事。

培訓體系不健全，是人力資源部門無能；培訓效果不明顯，是人力資源部門的責任；人才梯隊沒建好，是人力資源部門不到位；哪個員工不好用，要求退給人力資源部門......

這個認知誤區，這極大影響了人才培訓責任的落實。

把一個員工培育成認同企業價值觀的職業化人才，需要總經理、直線經理和HR培訓一起落實的。

1、好老闆是首席培訓官或首席人才官；

2、直線經理是培訓行動的推動者、下屬的教練員；

3、好的人力資源部門是培訓體系的組織制定者、組織實施者、執行情況的監督者和體系執行的率先垂範者。

(三)在培訓的價值顯現認知上，誤認為是解決問題的萬能鑰匙。

企業出問題就找培訓，就仿佛一帖膏藥，哪疼往哪貼，這一做法完全治标不治本。

培訓的價值在于：

1、傳承企業文化，增強認同感和歸屬感

企業文化得以傳承的途徑有很多，比如制定相關的企業制度保障，建立科學的企業文化考核機制等等。通過培訓，将抽象的企業文化理念具體化，用不同科學的方法使之深入到每一個成員的心中。

培訓是為了讓更多員工參與企業文化建設，親身體驗和感受企業文化内涵，增強員工榮譽感和歸屬感，使企業文化最終成為指導員工工作和行為的準則。

2、提升員工價值，培養企業核心競争力

企業間的競争，歸根到底是人才的競争，企業的核心能力依托在關鍵人身上，而關鍵人才能力和價值的提升，一定會培養和提升企業的核心能力。培訓是為了讓人才們更好的适應企業的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級别的工作，從而帶出更多同類型的人才。

3、經營模式有效複制，促進規模擴大

企業規模擴大，需要保證經營理念及戰略的正确性，也需要強大培訓及人才培養能力，有效的複制經營模式才可能達成。

4、減少員工流動，增強組織穩定性

有研究表明，接受過組織培訓的新員工和沒有參與過同樣培訓的員工，三年後留在公司的可能性高出69%，進入工作狀态，為企業創造利潤的時間提前了2個月。

5、建立接班人隊伍，支撐企業永續發展

越來越多的企業開始意識到，實施接班人計劃能夠保持企業核心競争力，有助于企業長遠發展。接班人計劃指通過建立系統化、規範化的流程來評估、培訓和發展組織内部有潛力的職業經理人，創建内部優秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。

(四)培訓的回報周期認知上，誤以為培訓的收效會立竿見影。

“十年樹木，百年樹人”，培訓的内容，要通過學員的消化吸收才能體現在工作中的，這需要一個實踐修正的過程，而且組織整體轉化的環境也很重要。

培訓投資收益是具有間接性的，與其他投資不同，他無法直接通過經濟上的收益反映出來。企業進行培訓投資後，人力資源質量的提高并不完全轉換為使用價值，如文化修養的提高，精神道德等方面的滿足等都是長時間内持續發揮作用的，是以非經濟方面的形式表現出來的。

(五)在培訓績效的認知上，誤以為培訓計劃達成率高、培訓人次多組織得就好。

培訓計劃達成率高——憑什麼說培訓貢獻不大？

培訓人次屢創新高——憑什麼說培訓業績不好？

現場學員反饋很好——憑什麼說對培訓不滿意？……

培訓計劃達成率、培訓人次、重點培訓項目情況、現場學員反饋情況等确實是衡量培訓工作的關鍵技術指标（KPI），但這些指标反映的隻是培訓工作的辛苦程度和具體組織情況，無法反映對企業的真正價值。

真正能反應培訓管理績效的維度有兩大類：

1、從企業角度：促進戰略落地，起到推動及支撐作用。

隻有具備足夠的學習力，企業才有競争力，才有機會實現其戰略目标。

2、從員工的角度：提升勝任度，促進職涯發展。

好的培訓不但能增加員工知識、提升員工技能、提高員工勝任度，還能夠緩解員工壓力，增強思維方式，建立良好的習慣，改變人生。

培訓不是萬能的，但企業脫離培訓是萬萬不能的，未來最成功的公司，一定是那些基于學習型組織的公司。

三、怎樣更加精準挖掘企業培訓的需求？

(一)培訓需求=目标+前提

所謂培訓需求分析，是指在規劃與設計每一項培訓活動之前，由培訓部門、工作人員采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目标、知識、技能等方面進行系統地考察與分析，以确定是否需要培訓進而确定培訓内容的一種活動或過程。

培訓需求既是确定培訓目标，設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。因而成為培訓活動的首要環節，主要目的是區分哪些是真正的需求、哪些是假象需求、哪些是長期需求、哪些是目前需求、哪些是未來需求，隻有進行了需求分析才有可能制訂科學的培訓計劃。

了解培訓需求的方法有：問卷調查、實地考察、小組讨論、專項測評等方式，都能夠獲取到許多有用的信息，進而分析出培訓需求。

如果還想更加直接的獲取培訓需求信息，還可直接找培訓“當事人”（員工），進行一次深度談話。

(二) ORID模型·挖掘真實需求

ORID，即焦點呈現法（Focused Conversation Method），是一種通過主持人、講師等引導來開展的結構化彙談（會議、交談）形式。這個模型可以運用到多種場景當中。

O：實踐·客觀事實

看到了什麼、聽到了什麼，一方面是比較容易讓大家回答，參與，同時讓大家從事實入手看問題。

R：感受·客觀反射

對此事情的感受是怎麼的？比較适合讓人們打開感性的一面？多用來描述心情，如“喜、怒、哀、樂”等。

I：意義·事實分析思考

這件事帶來的思考、意義、啟發是什麼？

D：行動·基于事實的下一步行動

給我們帶來的行動是什麼？未來我要怎麼做？

運用ORID模型，進行員工談話，了解培訓需求時，可以有多種提問的方式，培訓師可進行有指向性的搭配。

例如:

近一年來，你參加過哪些培訓課？

覺得哪一場培訓對你最有幫助？

你在這場培訓裡學到了什麼？

課後，你做出了怎樣的行為改變？

你覺得這項技術怎麼樣？

你覺得對這項技術的哪些方面最感興趣？

這項技術在你工作的哪些環節有促進作用？

你打算怎麼去運用它？

你目前的工作内容是什麼？

你覺得這項工作的哪些方面會讓你感受有困難？

你覺得為什麼會存在這種“困難”？

你想要怎樣去化解這種困難？

以上隻是舉幾個簡單例子，在實際操作中，ORID的每一個環節可以由若幹個問題組成。

四、如何培養企業的培訓文化？

培訓文化是企業文化的重要組成部分，它的存在直接影響着培訓工作。如果企業已經形成良好的培訓文化，這将對培訓工作起到很好的促進作用；反之，将極大制約培訓工作的發展。

【培養企業的培訓文化應從以下三個方面着手:】

(1)使培訓工作得到領導重視;

(2)使培訓成為每位經理的工作;

(3)使培訓成為員工成長的助推器。

1、使培訓工作得到領導重視

來自管理高層的支持和重視是關鍵，幾乎所有公司的管理高層似乎都支持員工培訓，但口頭的支持和重視還遠遠不夠。老闆雖然口裡說着要重視培訓，卻不願意多投資在人才的培養上。一旦企業經費緊縮時，培訓預算費用又往往是第一個被裁減的。

如何提高老闆對培訓工作的重視程度呢？

方法一：讓老闆看到培訓績效

越來越多的培訓管理者發現，整天忙着辦培訓，不停地做事是不行的，你得讓你的老闆知道你在做什麼、你做出了什麼成績？很多培訓人員都有過這樣的苦衷，由于與老闆溝通得不夠，雖然做了很多事情，但結局卻是眼巴巴看着老闆删減預算。

老闆更關注能讓企業獲利的項目。作為培訓管理者，你隻有讓老闆看到了豐厚的投資回報，他才會重新點燃對培訓的興趣。

培訓管理者除了定期向老闆報告培訓舉辦的次數、人數、費用、心得報告、滿意度報告等，更要讓他知曉員工受訓後行為和态度改變所帶來的工作業績提高。

你可以采用報告、報表的形式反映你最近一段時間工作的成效，讓老闆實實在在地看到培訓的價值，促使他下決心加大培訓的力度，給予更好的政策更多的扶持。

方法二：讓老闆親身體驗一下培訓

如果你想讓老闆更好地了解培訓，最好的方法莫過于讓他參加一次培訓，親身感受一下。很多企業的培訓管理者都說，老闆參加培訓後，對培訓的興趣馬上濃厚起來。他不僅對培訓有了更深的了解和認識，而且還可以給你提供很多寶貴的意見。如果有可能的話，你還可以請老闆當一回培訓師，為員工親自授課。這樣一來，老闆的參與興緻提高了，對培訓自然就重視起來了。

方法三：主動提出方案

采取主動的工作态度對你來講永遠隻有好處，當你把非常完整的一個工作方案交給老闆時，他肯定會予以重視。在方案中你最好能将你所在組織的競争對手或較有影響的組織的培訓信息收集到，并與你所在的組織現狀進行比較，通過比較，陳明利弊，這樣會引起老闆的更大興趣和關注。

一定要強調自己的行動計劃與組織目标的關系，也就是要說明能給組織帶來什麼好處和利益。經過這番努力，老闆多半都會很看中這個方案，付諸實施的可能性就大大提高了。

在企業培訓文化的建設中，高層領導占據着主導作用，高層領導的态度直接影響着企業上下對培訓的重視程度。如何讓高層領導加強對培訓的重視?以上方法希望能起到抛磚引玉的作用，帶動大家更多的思考。

2、使培訓成為每位經理的工作

在很多企業，培訓單純就是培訓部門的事情，與其他部門不相。這樣一來，其他部門對培訓的協調與配合工作就做得很差。培訓人員經常會跟直線經理因為培訓問題産生摩擦。因為培訓的都是直線經理的手下員工，直線經理不支持，很多事情都不好辦，培訓部門也奈何不了他們。

少了直線經理的配合與支持，培訓工作的開展就非常艱難，取得的效果也可想而知。老闆一旦怪罪下來，又多半都是怨培訓人員工作不得力。

如何解決這個問題呢？其關鍵就是要讓培訓成為每位經理的工作。

第一，一個再好的培訓人員也沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有雇員到底缺少什麼，或者需要接受什麼樣的培訓，這些信息必須來源于直線部門經理；

第二，在職培訓會占用工作時間，隻有直線經理才知道安排員工什麼時候去參加培訓是最合适的；

第三，隻有直線經理最有條件觀察員工受訓後态度和行為的改變，評估培訓的效果。

如果直線經理能分擔培訓的工作，對培訓人員來說當然是最好不過的事情。為了讓直線經理分擔培訓工作，有必要采用一些強制性措施。

方法一：将培訓工作寫進直線經理的工作職責裡。

必須尋求高層領導的支持，說服高層領導支持我們的提議，把培訓工作作為直線經理的一項本職工作正式确定下來，寫進工作職責裡，這樣直線經理就無法推卸責任了。

方法二：把培訓工作成效作為直線經理績效考核的内容之一

通過這個方法，培訓工作不僅成了直線經理所要承擔的職責，而且還與他們的績效挂了鈎，直接影響着他們的晉升、調薪等。

這将促使他們更加重視培訓工作，把培訓作為一件大大事來抓，在部門内形成一種重培訓的氣氛，那麼公司的培訓文化的建設也就上了一個台階。

3、使培訓成為員工成長的助推器

在企業裡，員工普遍對培訓持支持和歡迎态度，畢竟他們是培訓的直接受益者。他們經過培訓後工作能力提高，可以更輕松地勝任目前的工作，并為獲得更高職位奠定了基礎。

作為培訓人員，我們要多給他們一點引導，鼓勵他們通過培訓迅速成長、獲得提高。

(1)給員工想要的培訓

我們要結合個人職業發展規劃與組織目标，确定給員工最需要的培訓。

(2)給員工一點激勵

我們可以在培訓中采用頒發證書的形式，激發學員更大的興趣，最大限度地調動他們的積極性。

(3)提倡交流學習心得

培訓後我們可以将員工組織在一起，互相交流學習心得，在企業内形成一種良好的學習氛圍。

隻要向員工表明了培訓課程對他們的重要性及對他們職業發展的幫助，員工一般都會支持培訓工作。有了這個廣泛的群衆基礎，培訓工作就容易開展。在這樣的氛圍下，就會較快地形成一種良好的培訓文化。

(完)

編輯創作:資深企業管理咨詢師 張骥老師

專注企業管理改善與變革，貼心服務實體經濟，現場咨詢、輔導與培訓，助力企業發展。