什麼樣的人不适合做管理者？
不适合做管理者的人，一是管理态度上存在着偏激，一是管理認知上存在偏頗。管理者也需要是心理學家——在解決自己心理問題的過程中，也在理解他人，理解人性。
一、對員工總是先入為主的人
管理者在批評員工之前，應自我“審計”：你看到我所看到的了嗎？我能看到你所看到的嗎？當我們所看到的不一樣，我們怎樣理解彼此的不同呢？
不合格的管理者很多時候都是帶着定論去溝通的，而且很多時候管理者溝通就是為了證明自己這個定論——分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認知”對标，這種分析與對标沒有任何意義，因為所做的一切隻是為了印證自己正确。
如果想要避免，需要把握好自我的心态，無論是道聽途說還是真的從多方打聽到的消息甚至是當事人的說法我們都需要斟酌和辨别，并且切記提早下結論。
更糟糕的就是在多方了解之前就有了某種傾向，這個時候，溝通下來一定無法得到滿意的結果，即使誤會解除，可能也已經造成了不可挽回的影響。
所以需要管理者不進行預設，完全從溝通中和進展中做判斷，并且不要有所隐瞞，将自己的判斷說出，給予員工申訴的機會，誤解就不會加深。
二、對上司鑽營、阿谀奉承的人
一般說來，正是這種人對自己的下屬專橫跋扈。
“爸爸式”的人，終歸聽從于“爺爺式”的人，“爺爺式”的人不同意，“爸爸式”的人也隻能繼續向下“壓榨”。
三、報喜不報憂、唯命是從的人
總是報喜不報憂，領導就總是處在精神亢奮的麻痹之中：一片大好前景，直到崩盤。
沒有問題就是最大的問題，作為領導者，在沒有問題時，一定要詢問自己：“發生了什麼問題？一定有問題發生了”。
那些“唯命是從”的人通常是在半速移動，并未充分利用他們的想象力和首創精神。拼圖的整體，隻有在一定的位子上才能看到，因此想要他們努力，就必須讓他們看到整張拼圖是什麼樣的。
從成本結構到利潤結構，隻有讓每個中層管理者甚至基層執行人員都看到頂層管理者看到的信息，他們才能真正明白自己的目标和使命是什麼。
四、自負的人
自負的人忽視旁邊者的建議和想法，接收不到真實的信息，困在錯誤的信息環境中，從而做出錯誤的決策。
每位管理者應該提高的就是了解并學會去克服這種膚淺的自負。情商高的人通常有更明晰的自我認知，因此也不會那麼傲慢。
“沒有人不可或缺”，這句話一方面是對自己說“放低心态”；另一方面是對組織說，要注意識别那些認為自己“不可或缺”的人。
五、過于謹慎的人
過于謹慎的管理者做的是微型管理，會“無限”擠壓下屬的發揮與成長空間，導緻下屬失去工作熱情。
員工的積極性與熱情是最重要的，又是非常脆弱的。員工的積極性是一個企業或組織運轉下去最重要的動力，管理者不想着怎麼調動這積極性，反而去磨滅這一動力，是不明智的。
要多鼓勵做得好地方，不能總是批評錯誤的地方，等到員工學習到一定程度，再去指出技術細節的錯誤。
經驗欠缺可以日後慢慢積累，但是工作熱情，一旦受到打擊，很長時間内都難以彌補與培養——情緒能量很難恢複，需要懂得保護。
團隊出現因為經驗不足所導緻的問題，不要想着去批評、指責，反而要及時給團隊鼓勵，增強團隊下一次會做得更好的信心，增長士氣。
有包容力的文化能塑造出有戰鬥力的團隊，追責為先的文化隻會讓大家越來越不敢主動做事，越來越習慣于推脫責任。
員工該犯的錯誤還是要犯的，一個都不會少。如果不讓員工犯錯誤，那麼員工隻需要聽話就行，但這樣做，我們什麼時候能培養出有責任心，能承擔責任的員工呢？
六、不會、不願、不敢、不屑培養人才的人
1.作為一個管理者，團隊裡有誰是因為你而有所成長？如果沒有，你就是在拖團隊的後腿。
雖然身處管理崗位，但自己的底色是建設者、支持者，還是一個有力的領導者？這是需要複盤、确診的。
通常管理者都會進入一個誤區，我一定是這一群人中做得最好的那一個；卻忽視了去培養一群做得好的人，把自己成功的經驗、标準流程，成功地複制到另外一個人身上。
複制的人數越多，隊伍越強大——要學會用管理者的智慧、方法來放大價值，帶領隊伍打勝仗就是優秀的領導者。
2.做什麼都比别人強，應該算是一個優秀的執行者。優秀的管理者應該讓每個人發揮出自己最大的潛能，最大化地體現個人的價值。
做什麼都比手下人強，容易不放心别人做的，認為自己做得最好，無法激發手下人，讓他們無法取得成就感——成就感可以激發工作的熱情。
如果管理者在任何地方都比下屬強，那麼團隊的天花闆就是管理者——這不是有利于成長的思考方式。
3.你在所有領域都比其他人強，那麼你的團隊梯隊建設是不合理的。
招聘成員肯定是某一方面相對優秀來補充或提升團隊整體戰鬥力，而不是來替你個人分擔事務/工作；同樣，要會用人，做什麼都能調動手下人的最強項，一個懂得調兵遣将的人才能稱之為管理者。
4.不一定事事比别人強，但是凡事都要想在别人前面，能快速準确地做出正确的決定，避免原則性的大事件發生，才是最重要的。
管理者一定要有洞見和更高層次的認知，這樣才能給團隊成員提供支持——更多的是給予方法論，給予資源，解決信息差 ……
如果你總為其他人提供萬全之策，會導緻他們無法成長的。團隊成果是管理者成長的衡量标準，不管升職還是加薪，團隊成果不達标，都是管理者職業發展的污點。
總之，人總是會有缺點，會疏忽和犯錯。一個好的制度要有包容錯誤的能力，同時也能引導人們和自己變得更好。
因此，要允許你的管理者犯錯，但不是無限犯錯，什麼時候幹預呢？
1.當團隊對他的管理者失去信任的時候。
2.管理者或者核心團隊無法得到群衆的擁護時，就該停止他們的權力。
最新文章
-
“豫西中醫界之泰鬥喬保均”治療疑難病60年經驗賞析
5小時前 -
回憶、健忘和灑脫
5小時前 -
弘一法師：“真的不忍心告訴你，這個世界隻是一個夢。你一輩子執
6小時前 -
心理學，準的讓你驚叫
6小時前 -
人生，成大器者有四識，知識、見識、膽識、遠識
6小時前 -
俞和：被遺忘的書法家，以古為師，創新在手！
6小時前 -
2024屆新高考II卷語文真題答案及解析
6小時前 -
生前隻是小人物，死後震驚史學界
7小時前
熱門文章
-
每日一誦傷寒論第241條
1周前 -
老張老李侃門球之140篇
1天前 -
這個穴位可以治療多種胃痛腹痛，還可以減肥
5天前 -
為什麼五點鐘要起床答案讓人吃驚！（現在知道還不晚）
1周前 -
治療坐骨神經痛藥酒５方
1周前 -
美麗中國-2870：中國最大的内陸河，塔裡木河
1天前 -
二十四山開門放水作竈真訣開門放水作竈直訣——子山
1天前 -
門球技巧 隻需五個字讓你打好門球
1天前
有話要說...