騰訊總裁劉熾平近日在騰訊24年司慶上提出了“不管是預算還是HC，全部要重新思考布局”。是的，最近我身邊的企業家高管朋友們，大家都開始回歸初心、回歸零基思維模型，抛開以往成功的經驗和模式，重新思考企業的源點、如何進行歸零模式，重新思考布局。

其中，很多朋友們跟我說，最頭疼的還不是戰略和業務，而是組織。

因為，組織是牽一發而動全身的。

比如大家紛紛找我的問題有：

陳總，現在疫情環境下，大家都知道要收縮成本了，供應鍊産品等成本還要管理一點，但是組織這塊比較複雜，該咋搞哇？

我的公司過去增長太快了，現在需要穩健和收縮，那麼哪些應該收縮哪些不應該收縮？

身邊很多企業開始裁員了，我是不是也應該大幅裁員？

如果過度收縮組織，會不會對于公司帶來一些不良的影響？對公司明年的發展和核心競争力會不會有不良的影響？

有什麼具體科學能落地的方法嘛？

。。。。。。

是的，《從優秀到卓越》裡面對于人的重要性是給予第一位的戰略重視的--“先人後事”。

組織的收縮和優化策略，永遠是經營中最核心底層的策略，牽一發而動全身。我們從華為阿裡等等很多優秀的企業發展經曆看到，組織策略的影響具有長期性和根本性，如果頻繁調整策略，對經營全盤結果具有長期性和決定性的影響。

那我基于多年企業經營實際操盤的經驗和體會，為大家總結一下經濟下行期，組織收縮優化的三大策略：

中後台及一線組織的優化與考核

華為任正非在《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》中，就對中後台、一線組織的崗位安排、績效考核等方面明确提出：持續優化機關業務、将節約出來的人力放到一線去；建立反向考核機制，讓一線反向考核機關服務組織等内容。

是的，當企業在逐步發展的過程中，根據“商增規律”，組織會逐步呈現不斷冗餘、逐步龐大的規律現象，在企業快速增長時期，快速增長的營收還可以掩蓋這一問題。但到了增長瓶頸期或不确定性因素增加，這時候組織冗餘的現象就會更加突出了。

組織的臃腫化，不僅僅會帶來人力成本的增加，更嚴重的是會帶來内部協同、外部響應的低效，遠離一線客戶，負責決策的人遠離一線炮火，聽見炮火的人調動不了戰鬥資源。

我非常認同任總的觀點，但是具體實操時到底應該如何落地呢？我覺得，還是需要避免一刀切，應該進行合理的優化和調整的同時避免過度收縮導緻的人才流失。

三大方法：

參照對标行業找到差距-- ROP人力投入産出比

首先，尋找行業的平均水平和目标對标的企業，進行對标分析。

ROP (人力投入産出比=利潤/人力成本）就是一個非常值得參考的指标，舉例如To B企業中，根據我們的經驗，ROP通常0.3是一個底線，簡單來說就是投入一塊錢的人力成本可以賺3毛錢。在0.3到0.5之間是人力投入産出比比較OK的範圍，如果超過0.5就是比較優秀的企業。

我們可以在同行業之中尋找ROP比較高的企業進行對标分析，看看人家在ROP上如何控制的。

ROP公式的兩端是投入與産出，假設在利潤不變的情況下，如何合理優化人力成本，就非常關鍵了。

我們找到行業内ROP比較高的企業對标，并不是直接就要一刀切地複制别人的做法，别人裁員我們就裁員，而是找到對标，進行分析，找到差距，找到差距背後的具體原因，進行深入研判。

比如：

如果是同樣的業務和賽道，看看人力成本為何有不同，是否合理？

是否需要調整的地方？

是否需要把激勵主要放在核心崗位上，新老業務組織配比和人力成本是否合理等等。

總部的管理職責與服務職責分開

很多企業，在企業發展快速上升期時，非常容易會迅速擴大總部團隊和總部的各項管理服務職能，原因就是在需要開疆破土的階段，市場更主要是靠人去覆蓋去經營，但是迅速擴張的組織要求導緻等不及内部的人員逐步成長的過程。

因此，大量、快速地擴充隊伍，就必然導緻了一線業務團隊經驗能力不足、人員不足、缺乏正規管理等問題，這時候“總部職能”就會迅速擴張，甚至需要直接替一線去打仗。

這個時候，總部的職能就會出現與一線職能混淆、重複、不能協同的問題。

舉個例子：

一家領先的智能制造企業，為了迅速拓展海外市場業務，由于在海外市場人員招聘、團隊管理等困難，一線業務團隊長期缺人，隻能通過不斷擴大總部團隊來進行賦能。一開始，卓有成效，扶上馬送一程的模式，孵化出來好幾個成功的國家市場。

但是，慢慢地就出現問題了：

1. 職能重複建設：海外市場團隊也逐步建立起來了，總部中後台服務部門與一線職能出現重複建設的現象，比如産品團隊、營銷團隊、财稅法等中台服務職能等；

2. 内部資源争奪問題：有限的公司産品研發、運營資源，國内市場和海外市場兩個團隊不斷進行内部互搏，導緻内部溝通成本越來越高，無法及時響應市場需求等問題；

3. 考核難度問題：由于職能的重複建設和内部資源争奪，導緻大家對于公司年終考核的公平性、有效性要求更高，考核難度加大，出現公司開始留不住優秀的人才等問題。

因此，總部的機關或賦能中心的職責一定要進行明确的劃分，按照“管理職責”和“服務職責”進行區分：

比如，總部的管理職責主要有：

（1）風險控制管理

（2）财稅法管理

（3）品牌管理

（4）運營效率管理

總部的服務職責主要有：

（1）物流服務

（2）售後服務

（3）品牌營銷服務

（4）運營服務

這樣，将總部的兩大職責“管理職責”與“服務職責”徹底拆分開，就便于看清楚哪些崗位屬于管理崗位，哪些屬于服務崗位。

管理崗位的考核需要與服務崗位的考核進行區分，其中“服務職責”由于是直接為一線經營團隊賦能所設定，需要一線團隊反向進行考核、買單。這樣，避免了鋪張浪費，有的地區還沒多少業務，就要求總部大肆進行服務資源支撐，有的區域投入産出比更高，卻總是缺少足夠的總部資源進行有效服務。

優化中後台考核挂鈎業務

我們看到大量的企業，由于企業在快速成長期時，為了迅速占領市場，開疆拓土，迅速招人來占領市場，因此通常是“一線能力弱”，這時“強大的中後台組織”就應運而生。确實，在企業快速上升期，“強大的中後台組織”确實是為一線組織提供了強大的賦能，支持一線執行團隊去占領市場。

但是這一階段在企業發展規律中是處于一個短暫的階段的。

随着“本地化”終端客戶的各種産品、服務需求，“現場有神靈”，将一線客戶的需求迅速回傳到總部服務中心，經過調研更新，再回傳到一線去響應客戶，這個鍊條的效率就難以滿足越來越複雜的本地化客戶需求了。

舉個例子：

我一個在外企工業設計軟件公司的高管朋友就跟我說，其實一線客戶的項目需求是在不斷變化的，有的時候隻需要在軟件上增改一個小的插件就能解決客戶很大的問題，但是如果将這些需求回傳到總部研發團隊，再進行調研、評估再最終進行改善，那最快至少也得1年的時間了，太影響業務了。

因此，要将中後台的考核比例與業務經營指标直接挂鈎，比如研發中心、物流售後、營銷中心等，将60%的考核指标與一線經營結果挂鈎，剩下的40%是專業職能考核指标，比如研發專利、品牌營銷排名等等。

這樣就可以讓中後台更好地支持賦能一線經營業務，與一線結成統一的戰鬥部隊，心往一處使。

職能合并優化策略

我覺得大家無論自己的企業做到多大，都要時刻提醒自己“亞馬遜貝佐斯2個披薩原則”：一個業務經營單元，如果2個披薩都不夠吃，那就說明團隊太大了。

所以集團可以大，但是作為經營業務單元，應該拆小，保持敏捷、保證讓聽得到一線炮火的人能夠指揮資源戰鬥。

我總結，職能合并優化策略主要有四點：

1. 優化總部職能、避免與一線重複職能設置

2. 讓總部節約出來的人力去一線輪崗

3. 讓一線管理人才回總部輪崗、更好地服務支持一線

4. 一線反向考核、買單總部服務職能

比如在華為，總部機關人員必須都是在一線打過仗的人輪崗回總部，因為打過仗，更加深入理解一線業務的痛點、客戶的需求，在總部才能更好地支持、服務好一線。

在小米，總部服務團隊，比如産品線研發、産品設計、供應鍊管理等職能，都按照産品線進行整體的經營結果考核挂鈎，一榮俱榮、一損俱損。比如一個産品打爆了，那麼從研發到供應鍊到銷售運營的績效考評，都與這條業務線的最終經營結果直接挂鈎，最大程度地保證利出一孔。

職能的合并，要以“客戶價值鍊”為基礎，将總部中後台服務職能盡可能往貼近客戶的價值鍊端進行轉移。

如産品研發部門，除了産品前瞻性黑科技研究外，支撐一線市場“适配性”的産品研發團隊，應該前移，考慮在一線市場建立産品經理團隊、産品定義團隊等，加強産品本地化的價值和能力。

去中層總部代管

“去中層化”是經濟下行期，更加需要注重去解決的組織問題。因為，我們說，往往在快速上升期時，市場需求比較多，後面支撐交付運營的團隊力量不足，這時候就會出現很多的“中層管理職能”，比如：大區性質的管理人員，上面是總部，下面是更小一級的國家或城市市場團隊。那麼，這些中層幹部，就承擔了上傳下達，協助總部溝通幫助一線，反饋一線需求等工作。

在快速增長期的某一階段是需要的，但是也往往會逐漸帶來“溝通成本增加、中層脫離一線、考核不能直接與經營結果挂鈎”等問題。

這時，我們就需要重新甄别這些區域性管理職能對經營結果的影響，重點考察：

中層職能與經營結果考核挂鈎

一些僅僅是為了上傳下達的中層職能，一定要及時去掉。可以通過在總部進行矩陣式職責劃分的方法，驅動總部更加直接與一線進行信息交互。

一些現階段必須存在的中層職能，比如産品研發、産品設計等職能，由于自身具有一定的前瞻性或專業性，可以考慮能夠拆分到産品線去的，就劃撥到産品線；不能拆分的，回歸總部統一進行優化管理。

将無法去掉的中層幹部的考核與經營結果挂鈎，可以進一步加強中層與一線的業務協同能力。

壓平組織、中層經理人轉變為“經營單元負責人”

通過舉手制、戰功制，鼓勵中層經理人舉手主動向經營單元移動，鼓勵主動申請當選“經營單元負責人”，拆小業務經營單元，讓更多的經理人增強經營意識，帶領一線業務團隊，共同去攻占山頭。通過戰功制，甄選、選拔有經營意識、有主動承擔責任、有自驅力的中層經理人，上戰場。通過配套的“經營人才培訓”進行賦能，給予中層經理人向經營人才成長的空間。

比如小米，從創立開始到今天，組織上總共隻有3級。從最上層的7位合夥人到一線員工中間隻有一個層級，這确實是需要高管團隊更加高效的管理寬度，但是建立起扁平的組織結構，讓比如剛剛入職的員工都有機會直接反饋自己工作中的想法，加強上下層之間的信息傳遞透明度和效率，同時會極大地調動團隊成員的積極性和自驅力。

矩陣化總部代管職能

總部拿不掉的管理職能，可以考慮矩陣化進行設置。

比如，總部研發團隊，除了進行黑科技研究以外，可以同時支持某個戰略高地市場的産品研發工作，這樣在保持總部科技研發技術專業性以外，可以實時保持對于關鍵市場、關鍵客戶群的研究和連接，避免技術研發過于超前或者過于偏離最終消費群需求。

舉個例子：

曾經國外某領先通訊行業，将所有手機的研發全部集中于遙遠的總部。導緻花費大量成本資源研發出來的“手機虹膜識别”技術，對于消費者的需求過于超前，推出後市場消費者難以接受，導緻大量産品研發成本打了水漂。

總結：

在今天各種不确定性的市場環境下，是我們需要回歸“零基思維”（Zero Base），去重新思考和布局我們的組織結構和預算了。

零基思維，其底層邏輯是--回到企業誕生的源頭、回歸創造客戶價值的源點，抛掉固有的增長模式，思考當什麼都沒有的時候，我們如何保持精健的組織去持續創造客戶價值，而且持續保持客戶價值的質量。

破碎+重建=成長。

讓我們在當下，敢于重新反思自我，回歸源點，敢于自我破碎、自我成長。

共勉。