【前言】

企業中存在很多普遍的管理現象：點射式管理，不成系統；補丁式管理，複雜且成本高；對抗式管理，無法形成團隊合力；一抓就死，一放就亂；躺平與内卷；過度強權或過于“人性化”；無人可用或被人才“綁架”……經過調研分析，我們發現導緻這些現象的根本原因，在于管理者對管理的理解存在很多常識性誤區。

技而優則仕，是國内企業管理者的普遍成長路徑。他們在專業領域獲得一定成功後，就被快速轉移到管理崗位上來，這其中普遍被忽視的環節，就是準管理者訓練。管理是一門職業、一個工種，需要較長時間的實戰才能獲得獨特的手感，未經訓練，失敗率和試錯成本是極高的。

有人說，管理無對錯，适合就好；也有人說，管理非黑白，灰度才奇妙。這些說法都沒有錯，但是管理作為經營企業不可或缺的專業化工作，一定有可以遵循的客觀規律和普适哲學，這就是管理的常識。

管理的常識或許不會直接告訴我們解決管理問題的具體答案，就像大師不直接教導習武者招式一樣，而首先教導合乎天道和人性的心法。

我讀過很多管理大師的著作，其中不乏醍醐灌頂的作品，而在對管理常識能深入淺出闡述的卻不多。這裡給大家推薦一本不是太熱的書——陳春花教授的《管理的常識》，從今天開始我們來共同讀書，期待我們一起超越對管理器術的急功近利，在穿越衆多管理案例和實踐行動中，領略管理心法帶來的“入世”體驗與“出世”洞察的樂趣。

1.讀書方法建議

收獲知識是讀書的目的，前提是采用科學的讀書方法，尤其是面對比較枯燥的理論書籍。個人認為，采用粗讀→細讀→精讀三個步驟，去讀一本于自己有益的書，收獲會最大。

①粗讀，快速浏覽全書，用腦圖畫出知識結構，這一步叫厚書讀薄。

②細讀，重點閱讀核心章節，費曼其要義，形成讀書筆記，這一步叫吸收營養。

③精讀，将關聯章節結合起來閱讀，反刍、質疑并舉一反三，内化成自己的觀點，這一步叫薄書讀厚。

别告訴我沒那麼多時間讀書。渴求知識者不存在時間問題，每天有半小時進入閱讀心流狀态就足夠了。

2.本書概覽

正如大家的感受一樣，閱讀管理類書籍是一件枯燥的事情。之所以枯燥，是因為我們面臨的實踐與書中所講就像“霓虹燈到月亮的距離”。

但閱讀《管理的常識》，你會有“初識廬山真面目，隻緣身在此山中”的感受。将理論變成行動的常識，做到知行一體是管理者的必備素質，陳教授把自己理解管理和實踐管理的真知歸結到八個基本的概念：管理、組織、結構、領導、激勵、決策、計劃和控制。

從這八個基本概念中，我們會重溫很多經典理論。讀這本書不會感到枯燥乏味，因為這些文字淺顯易懂、邏輯嚴密，把我們從管理之局中抽離出來，觀察和體會衆多管理現象，再回到自己周遭的現實，就會産生“果真如此”的發現感。

這種發現感可以打通“任督二脈”，看到此前諸多的“理所當然”并非管理的真相，而是“一知半解”。當然，這種感覺需要建立在多年的管理經曆的基礎上。盡管如此，卻并不妨礙新手閱讀本書，它恰恰可以幫助新手習得正宗管理心法，提高自己識别和采用正确管理手法的能力。

3.什麼是常識

常識就是人們在實踐中對事物發展規律的某種偏見，或者認知到一些做事的邊界。這個偏見或邊界是人的主觀意識的結果，所以常識因人而迥異，尤其是在管理領域，迥異的常識會産生完全不同的管理手法和成效。

有意義的是，能夠産生高績效的管理手法，背後都遵循着遵從人性這一基本原則；更重要的是，在不同的環境、面對不同的人群，存在差異甚至完全相反的管理手法，正所謂“我之良藥，彼之砒霜”，這也是管理迷人之處。

我們将那些遵從人性的管理原則或思考邏輯，稱為管理的常識。盡管它們是人的主觀意識的結果，但因符合人性的規律、具有創造高績效的價值，為大多數人認可和踐行，從而被稱為管理的正見。

《管理的常識》試圖以被驗證的正見，讓我們重新去理解那些約定俗成和習以為常的管理行為，找到折磨自己和團隊的根本緣由。接下來，讓我們從正見與偏見的對比反差中一起學習與反省，并運用這些常識重塑我們的思維方式和思考邏輯，煉就一雙可以洞悉管理真谛的火眼金睛。

4.管理不是管人而是管事

剛入職場時，前輩曾教導我，要混職場必須學會“琢磨人”。事實上，我也的确看到很多現象：領導要琢磨下屬，下屬要揣度上司；“見人說人話，見鬼說鬼話”；“會說話，挺來事”的人活得如魚得水；剛開始做咨詢服務時，有老闆讓我幫他“研究”一下身邊的人。

“人上一百，形形色色”。與人相處，能做到恰到好處的才是聰明人。這個觀點我是贊同的，但是後來我逐漸認識到，把它運用到管理中，就會讓工作複雜度劇增，最後自己身心俱疲。

在20+年的職業生涯中，我深刻感悟到做管理的極簡路徑：要想把管理做到有結果，秘訣就是把焦點放在“事”上，找到事情落地的關鍵行動，一以貫之，形成管理标準；有了标準，員工就知道應該做什麼，怎麼做，以及如何衡量。

5.管理不是集權，而是讓一線員工得到并可以使用資源

面對企業管理，我笃信一點，“無為而治”實際上是不存在的。管理要有為，也要有不為。

事必躬親的集權式管理，在初創期企業是必須的，一旦人員規模抵達鄧巴數附近，就必須面臨授權的選擇，這是管理的起點，也是很多企業的拐點。

華為的快速發展的秘訣之一，就是讓一線能随時呼喚炮火。炮火即資源，主要表現為人力資源和财力資源。在金字塔式組織中，炮火聲需要通過多個環節傳遞到決策層并被采納才能成為組織内真正的命令。這看起來是管理在作為，實際上是不作為，不作授權，贻誤戰機，丢失客戶，更重要的是，讓下屬難以擔責，無法成長。

可能你會有與我以前一樣的問題：一線不具備指揮炮火的能力，出現錯判風險和損失應該如何辦？毛主席曾說過“老老實實地聽下級的話”，群衆中蘊藏着無窮的智慧，一線身處在大量的事實和數據中，他們最清楚應該采取什麼行動。

讓一線員工得到并可以使用資源，授權是真正意義上的管理有為，哪怕交一些“學費”也是值得的，它會推動組織從“聽領導的”轉變成為“聽顧客的”。

6.權責利分配是正三角，否則三點不成面

正三角的權責利分配就是要做到權責利對等，這一理論無人不知，然而在現實中，廢三角的權責利分配卻比比皆是。之所以稱為廢三角，是因為在管理的時空中，不對等的權責利分配會導緻三點不成面，所以員工難以獨當一面。

我比較認同的是，隻要權責利分配對等，就可以産生績效，其中有一個關鍵技巧是，你需要充分評估下屬的成熟度，并據此設計與其匹配的正三角。成熟度越高，正三角的面積大，反之則需要縮小面積的分配。

每個員工無論其職位高低，隻要承擔責任，就需要分配一個正三角面積，給予空間，才能培養人才。

7.管理的基準不是道德标準，而是經濟學和行為學标準

唯才是舉，是我比較推崇的用人策略，其背後需要有嚴謹的管理體系作後盾。此處的嚴謹指的是基于人性層面的管理邏輯設計：以經濟學引導人的行動，以行為學評判人的價值。

人無完人。我們要忌諱的管理方式是以誘惑、漏洞或陷阱去試探人性，這會導緻“好人”變壞，“壞人”更壞。我們要做的是不要讓人獲得犯錯的機會，這會讓“壞人”會變成“好人”，“好人”更好。

花功夫設計嚴謹的管理體系和周密的管理活動，讓好人變成能人，讓能人變成德才兼備者。在這樣的環境中，組織就能海納百川，為我所用。

嚴謹的管理不能一蹴而就，比較經濟的做法是，選拔人（招聘或晉升）時優先考察品德，評價人（是否勝任）時優先考察才能。

8.管理不談對錯

管理無對錯，這是一個經典的常識。這有兩個方面的理解：一是管理是情境的産物，不同的情境下需要采用不同的管理手法；二是對待管理手法的态度，不同的态度會産生不同的管理結果。前者是管理者自己要面對的問題，後者是組織成員都要面對的問題。後者比前者的影響更重大。

上級追責下級，或者下級質疑上級，都是對管理常識的違背，是值得我們沉思并立刻改進的。

當出現問題時，追責是死後驗屍，頂多收獲教訓，管理者要做的是幫助下屬澄清事實，訓練其解決問題的能力。

質疑不是下屬或員工的職責，試圖證明上級錯誤更非明智之舉。質疑管理的對錯，隻能帶來内卷，不會創造任何價值。作為下屬或員工，我們要做的是事前提出建設性意見，事中全力以赴地執行，并讓執行産生良好的結果。

9.管理不看付出，隻看績效

這句話告訴我們，應該用什麼标準去評價員工。

這個标準在我們心中似乎一直都是錯的：我們崇尚“勞苦”，雖然他并不“功高”；我們贊揚加班，雖然他努力消耗能源和時間資源；我們喜歡聽話的“同路人”，雖然他屢戰屢敗……

我們還玩過太很多招術：考出勤、考态度、考協作、考素質、考德能勤績廉，能考的都考一下，但績效依然平淡無奇，管理在我們手上變成了一條狡猾的貪食蛇，無情地吞噬着組織資源。

實際上，績效才是一個客觀标準，也是管理的“七寸”。績效評價可以防止“出工不出力”，出力不出效；績效評價可以促進員工把苦勞轉換為功勞，把态度轉換為能力，把能力轉換為成果。

績效=效益+效率，是直接關聯組織目标的管理概念。

10.公司不是一個家

這是一個辨證的觀點。

公司不是一個家，強調的是正式組織中成員間的首要關系，在組織目标之下，必須用責任和權力來聯結成員；

然而每個組織都是由獨特個體構成的，就會有各種各樣的非正式組織或明或暗地存在。管理的明智選擇是，不要否定非正式組織的積極貢獻，有必要通過非正式組織并借用情感、興趣和愛好來鞏固正式組織中的成員關系。

在90和00後前生代面前，做法或許需要倒置：先講情感、興趣和愛好，再強調組織目标、責任和權力，兩類聯結方式都顯得同等重要。

11.組織中的人際關系不是上下級關系，不是合作關系，而是奉獻關系

對組織成員關系的清醒認知，決定了你在組織中的生存與發展。

絕大多數的我們沒有深刻思考這個問題，所以隻能做到本分上的盡職。奉獻關系是符合經濟學和行為學規律的人際智慧。

我們從另一個角度去體會奉獻關系對個人發展帶來的價值。無論哪個組織，對優秀人才的評判标準有兩個，缺一不可：①能力強；②有奉獻精神。這兩條加起來可以簡稱為“交付”。每個人的價值體現就在于交付。

要實現交付，我們必須有：①客戶意識：把同事當成客戶，以内省為動力，而非向外推卸責任，全力協作并為團隊補台，而非讓團隊遷就自己，客戶滿意才能實現交付；②提供方案的能力：以專業能力為支撐，讓客戶做選擇題而非問答題。

用“交付”的思維方式和行動去處理組織中的人際關系，或許更符合當下的職場倫理要求和時代背景。

12.我們追求機構精簡，但機構設置由職責的重要度和顆粒度來決定

精簡機構或者精兵簡政，是一個冠冕堂皇的管理說辭。組織機構的設置理念不能被這個空洞的說辭所左右，決定機構設置的隻能是職責的界定，即分責及其匹配的權力和利益。

實際上，一個組織的機構設置和人員配置沒有特定的标準，唯一需要遵循的原則，是這個組織的目标對職責重要度的排序和顆粒度的劃分。重要度越高，機構的獨立性越高；顆粒度越細，機構和人員的數量越多。某民營汽配集團制定了從微車市場轉向轎車市場的發展戰略，5年内成為至少5家轎車品牌的主供應商，在市場攻堅階段曾經同時設置3個營銷副總裁。

需要警覺的是，我們應該知道決定職責重要度和顆粒度的必要條件，是該職責所能創造的貢獻空間，貢獻空間越大，則可以用機構或人員的數量來壓縮價值創造的時間。

13.縱向集權與橫向授權的成效遠不如縱向授權與橫向集權

在母子公司的組織管控實踐中，我們經常見到的現象是：因擔心子公司失控而強調集權，因職能部門近在咫尺且專業度高而成為權力部門。這是典型的責權不對等。

在評判母子公司管控效率的過程中，我個人尤其關注的，除了縱向授權的範圍和力度，更要審視對職能部門的責權界定。在采用矩陣式組織結構的集團化公司中，職能部門盡管承擔資源建設與分配的專業責任，但考核他們的是對業務單元的專業化服務水平，因此，即便授權也是在副總裁層面。

大家深惡痛絕的部門牆、隔熱層、流程桶等痼疾，大部分根源就在橫向授權。

14.“官本位”已經落後，雙通道成為組織結構設計的标配。

組織結構設計應當兼顧“直線”與“功能”并重。

進行組織結構設計時，我們大多數時候隻考慮隸屬與彙報關系及其成長路線，即直線管理上的分責與分權（稱為“管理線”），所以“官本位”盛行。

随着時代的變遷，新生力量不斷尋找職業突破的需求越來越旺盛，我們不得不重視另一個屬性——員工在“功能”線上的成長與發展。“功能”是指管理不可替代的專業責任與貢獻，也被稱為“專業線”，包括但不限于市場、銷售、産品、技術、生産以及各個職能專業。

國内标杆企業無一例外地都使用了管理線與專業線雙通道組織結構設計，可見其管理效能具備很強的普适性。

15.我們總想在下屬面前做一個全能超人，而有魅力的管理者隻做能做的事

在下屬面前坦露自己的短闆，似乎是一件丢面子的事情。

事實上，坦露短闆的時機有技巧。如果你是辦砸事後才坦露，那就丢面子了，但你在事前勇于承認此事是自己的短闆，把它交給更适合的人來做，不僅不丢面子，還能獲得下屬的好感和認同。正所謂，人無完人，管理者的職責正是把合适的人放到适合的位置上。

如果此事下屬也無能為力，辦法可以更多，比如運用集體智慧，向專家或更高領導請教，學習、試錯、總結等。沒有人會讨厭謙虛的人，向下屬示範學習能力、信息處理能力、判斷決策能力，正是管理者赢得個人魅力的最好行動。

16.不要越位思考，而要做立足本職的“CEO”。

高層想中層的活，中層想員工的活，員工隻有想戰略應該怎麼幹了。這類錯位現象的主要原因有三個：權責利不匹配、員工缺乏成長機會、上下級溝通不足，更重要的是組織内部沒有形成對本職負責的氛圍。

網傳華為有一位新員工發現很多戰略和管理上的問題，向任正非寫了一封“萬言書”，任正非很感動但拒絕了他的建議，并批複“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”馬雲也說過類似的話，誰跟我談戰略，我開除誰。

組織中每個人做到盡責是本分，越位思考，惑亂無窮，尤其是領導者和管理者。在本職範疇内，我們既是領導者，也是管理者，每個人都是自己的CEO，産出績效，達成目标。

17.不要怪下屬不行，要怪自己管理水平不夠

充分了解下屬，是做管理的前置條件。赫-布理論教導我們做管理的具體方法：因才使用。即：根據下屬的任務成熟度，選擇不同的管理手法。

面對有心有力的員工，應該大膽授權；

面對有心無力的員工，應該參與和引導；

面對無心有力的員工，讓其了解任務的意義；

面對無心無力的員工，應該悉心教導。

如果大部分下屬是無力員工，我們的教導責任是責無旁貸的，可以遵照“悉心教導五步法”：說給他聽，做給他看，說給我聽，做給我看，做後總結。

18.管理者的本分不是身先士卒，而是不幹活、拿高薪

這個觀點或許很多人無法接受，然而高績效團隊的管理者正是堅守了這個本分換來的。

管理者身先士卒的弊端，在于拿2個人的工資幹1個人的活，時間和能力上的局限，以及阻礙下屬成長的“罪責”，一直被我們所忽視。身先士卒、鞠躬盡瘁的孔明先生就是典型代表，“将熊熊一窩”也不排除有身先士卒的原因。

不幹活，是将合适的人放到合适的位置上來，是運用赫-布理論的因才使用。拿高薪，是管理者的價值體現：把10個人放在一起，沒有管理隻能倫為“團夥”，或許隻能創造3個人的價值，有水平的管理者可以形成一支戰無不勝的“團隊”，創造10個人甚至15個人的價值。

19.我們喜歡“新官上任三把火”，但明智的選擇是認識環境、融入環境，再利用環境

新官上任急着燒火，有幾種可能的原因：凸顯差異，改變環境，樹立權威。但這些原因都是新官的個人意願，大多數時候沒有充分評估環境的兼容性、改變的高成本、隐藏的風險和失敗的概率，這些對空降的新官尤其重要。

我們首先要做的是厘清現實。上一任肯定有其過人之處，否則他不會坐到那個位置，導緻當前局面的根本原因是什麼，這就是認識環境。環境有多個層次：我的小團隊、公司的大團隊、企業經營環境和行業競争環境，每個層次都有可能帶來巨大的沖擊。在環境中存在的，必定有其合理之處，不要全面否定。

衆人拾柴火焰高。要想把火燒起來，先要動員大家一起拾柴，一起拾柴的前提是達成共識。解決當前問題的未必就是我們心中的解決方案，讓大家參與讨論，澄清認識，還原真相，共識才能出現。這就是融入環境。

借助個人的天賦、能力，凝聚團隊的力量，讓改變自然湧現。這就是利用環境。

20.管理者必備的向上技能

向上技能，就是處理與上司的關系的技巧和能力，目的是建立信任，以獲得資源支持。最關鍵的三條技能：①對上司安排的事要做到：件件有着落，事事有回音；②力盡所能幫助上司節約時間，解決麻煩；③讓上司做選擇題而非問答題。

要避諱的三個陷阱：①不要高估上司的信任；②幫助上司時不要讓人感覺比上司能幹；③不要代替上司決策。總之，不要低估上司的智商，否則後果很嚴重。

向上技能不止這些，你需要學習更多的技能，以适應不同的上司。祝願你遇到的是一個好上司。

21.管理者必備的向下技能

向下技能，就是支持下屬達成績效的技巧和能力，目的是讓下屬得到成長與發展。向下技能對企業發展尤其重要，其邏輯是：支持下屬→達成績效→下屬成長→企業發展→自己獲得更大機會。作為管理者，要有青出于藍勝于藍的胸襟。

最關鍵的三條技能：①提供機會；②賦能下屬；③推功攬過。總之，培養下屬、承擔責任是管理者的基本義務。

要避諱的三個陷阱：①越俎代庖；②打擊報複；③頤指氣使。總之，不要輕視你的任何一個下屬，今天的下屬或許是你明天的老闆。

22.人員的穩定與流動

我們容易看到高流動率帶來的問題，卻很難認識到低流動率隐藏的危害。

據經驗，10%是一個相對合理的人員流動率，過高和過低都不好。過高意味着招聘成本失控和業績損失，過低意味着團隊潛藏着安于現狀的“細胞”，阻止組織成長與發展。有時，過低的流動率對企業帶來的長期傷害就像癌症難以治愈。

作為管理者，我們需要對人員流動進行區分，優秀員工的流失叫“壞流動”，錯配員工的流動叫“好流動”。我們要做的，就是盡可能減少“壞流動”，主動去做“好流動”。

考驗管理者的是否職稱的指标之一，不是“流動率”，而是“好流動率”，它是保持團隊活力最有效的舉措。

23.員工已不再是雇員，而是“資本”

這個理念和“未來已來”一樣，悄然發生，令人惶恐。

雇員以低廉的價格出售自己的勞動力，從簽訂勞動合同的那一刻起，一場付出與付酬的角逐自此拉開。這場持久的角逐遊戲中，企業可以制定自己的規則，掌握“生殺”大權的管理者們享受着支配雇員的優越感。但時過境遷，管理者們漸漸感到，遊戲規則不再那麼有效，主動權似乎已經名存實亡。

在今天，知識釋放了個人能量，解放了雇員。越來越多明智的管理者主動适應這個變化，改變遊戲規則：企業以平等的契約形式，将資源交給員工以獲得約定的交付承諾，成為員工的“債權人”；或者，允許員工将知識與能力轉化為資本，與企業共同投資，共擔風險，共享收益，成為項目或企業的合夥人。

平等、透明、信任、授權，已經成為知識經濟時代企業的主流價值觀。

24.決策不是為了正确地選擇，而是為了得到期望的結果

“G20上午開會休息了，馬雲對秘書說：中午幫我買肯德基，30分鐘後，秘書回來說，買好了，一共4.6億美元，咱是支付寶還是現金？”

決策不是一個動作，是一個過程。最關鍵的是，先找到能夠執行決策的人，并讓其從識别問題開始參與決策的全過程。找不到人，或者找到不适合的人，或者讓人直接去執行決策，都難以得到期望的結果。

這個常識往往被我們所抛棄，然後把未果的決策責任轉嫁給“執行力不夠。”

25.要明确職責，更要落實個人責任

管理取得高績效的唯一方法是将責任落實到個人。具體方法是：①明确個人任務；②将個人收益與任務完成情況挂鈎。前者屬于目标計劃管理，後者屬于績效管理。

目标計劃管理主要抓兩條任務線：①抓組織三定，明确崗位職責與協作關系；②以公司經營計劃為導向，抓關鍵任務。将兩者合并、聚焦後形成個人關鍵任務清單，并在時間、成本、數量和質量等維度上明确任務完成标準。

績效管理主要抓兩件事：①明确考核計分标準，即對每項關鍵任務的完成情況如何進行量化評分；②考核結果應用兌現。

落實責任還有很多技巧和方法，如：績效雷區設計、有儀式感的績效承諾活動、績效的過程管理與即時反饋，績效結果的拓展應用等。

26.目标是不能讨價還價的，可以讨價還價的是資源

人會活成自己期望的樣子。期望就是設定的人生目标，無論是否清晰，在每一個當下的選擇和行動的背後，都在受自己期望的潛在影響。

管理也是如此。如果組織目标不是基于趨勢和競争，而是基于現有的資源和能力而設定的，即使再合理，但企業已經輸在了目标這個起跑線。因為此目标無法促進資源和能力的更叠，即使同比或環比有進步，但放到競争上來看，極有可能是無效的，其結局頂多是維持生計，而無法活得更質量、更長久。

基于趨勢和競争的目标設定，背後的邏輯是目标之下不遺餘力地完成資源配稱，并将資源轉化為績效，此過程正是建立核心競争力的過程。

27.三步計劃法，每一步都不能少

計劃就是将目标翻譯成具體任務的過程。

第1步：數學式分解：将目标拆分到空間和時間單元。空間單元即分解到BU、部門、崗位；時間單元即分解到季、月、周甚至到工作日。空間單元越小，時間單元的目标顆粒度越細。

第2步：物理式分解（多用于職能部門）：将目标解析成結構化的行動，體現為關鍵任務清單或流程型任務計劃。常用WBS定義任務級别，每個級别的任務都需要明确交付成果、責任人和完成時間。

第3步：化學式分解（多用于業務單元）：将達成目标的關鍵成功要素解析到“分子”級的變革行動計劃。不要期待墨守陳規的行動會創造不一樣的績效結果，光有重賞也未必有勇夫，抓住關鍵成功要素的創新行動（稱為預案），并配合預算和激勵政策就能催化組織成員産生化學式連鎖反應。

28.計劃的關鍵不在于要做多少事，而在于找到消除差距的策略

計劃的關鍵是，在對目标完成數學分解和物理分解之後，讓大家清晰地看見目标與現在的差距，并找到消除差距的策略、衡量标準和行動方案。

策略，即消除差距的行動方針。“條條大路通羅馬”，策略的選擇要基于我們可擴充和可利用的資源與使用成本，大多數時候笨辦法是最好的策略。

衡量标準，即對策略的執行結果做量化定義，就是關鍵結果KR。不能量化就難以衡量，不能衡量就無法管理。

行動方案，即對策略進行化學式分解，形成經營預案，讓每一個動作都在為縮小差距做貢獻。

目标（Goal）、策略（Strategy）、衡量标準（Measure）、行動方案（Execution）構成了制定計劃的有效步驟，我們稱之為計劃管理的GSME工具。

29.公司年度經營計劃的制定步驟

1.依據趨勢和競争制定公司目标（市場或業務部門）；

2.分析差距，找到策略，形成公司經營重心（企管或運營部門）；

3.對目标和經營重心進行數學分解、物理分解和化學分解，并基于高層、中層和基層的直接貢獻點，制訂各層級崗位的考核指标與行動計劃，上下溝通與讨論，形成共識（各部門）；

4.制訂年度激勵政策（人力部門）；

5.編制全面預算方案（财務部門）；

6.編制年度目标責任書（各部門）；

7.組織責任書簽訂儀式（企管或運營部門）。

30.不是計劃不如變化快，而是計劃沒有包含變化

沒有政策、程序和規定的計劃管理，就是沒有規則，不成方圓。

政策是匹配經營策略的資源分配原則，是确保目标達成的整體安排。在一個經營周期内政策一旦确定，就不能随意改變。組織構架、人員編制和費用預算是政策的具象表現。

程序是獲得并使用資源的流程性安排，以确保風險受控。管控模式、授權和審批流是程序的具象表現。

規定是兌現資源和利益的條件性約定，以控制下階段的資源配置（加大、維持、縮小還是及時止損）。預算管控制度和激勵機制是規定的具象表現。

政策、程序和規定始于經營預案，并在執行預案中動态調整。其中有效的技巧之一，是将激勵與經營績效進行節點化的強關聯，把關鍵人的利益變成優化資源配置的自動化杠杆，從而應對意料中和意料外的變化。

31.控制不是……，而是……

控制一詞在當下時代的管理基調下似乎有點不和諧，但理性管理告訴我們，控制無所不在，需要調整的是管理者對待控制的态度，應當讓其回歸正位。

控制不是秋後算賬，而是防範危機；

控制不是壓制，而是賦能；

控制不是建規章制度，而是建交付标準；

控制不是讓員工聽領導的，而是讓員工聽客戶的……

32.打破自洽，對管理的世界始終保持好奇

學無止境。和學習一樣，對管理的探索沒有終點。在技術和觀念快速叠代的時代背景下，考驗我們的是，能否有勇氣打破固化在我們内心的自洽管理邏輯。

有位主廚曾說，“隻喜歡吃自己熟悉菜肴的人，他所能了解的美食一定有限。”我們對“好的管理”的定義，很可能是因為我們滿足地生活在自己的“自洽世界”。

人生中，我們會遇到很多境界差異很大的人，我們仰慕那些博大精深、氣度恢宏的思想富足者，要成為那樣的人，首先需要防止自己成為：不知道自己的欠缺的人。對世界永遠保持好奇，不斷地學習，學會尊重規律，在邊界内做事；包容異見，最好能夠做到讓相反的觀點并存于大腦中；最後在合适的場景中打破原有的自洽邏輯，體驗創新帶來的愉悅和美好。