管理的最高境界：不是誰管誰，而是誰幫誰
導語：管理者和員工之間有着什麼樣的關系？
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相信大多數管理者都有這樣的感受，通常來說，管理的半徑就是10來個人。當人數一增多，就管理不過來了。
曾鳴教授最初也是這麼看待的。但當他到訪谷歌後，發現谷歌的管理者可以覆蓋到20+，甚至40+的人。
為什麼谷歌能做到如此呢？我們又該如何像谷歌一樣，擴大管理的半徑？
選拔比培養重要100倍
谷歌非常重視選人，這和我的觀點不謀而合，我也認為選拔比培養重要。
人是一家公司最重要的資産，而在當前的知識時代，我們從事的是智力有關的工作，無法像工業時代控制人的效率，而是要想辦法提高人的效能。
因此，能不能把人的創造性激發出來是至關重要的。
正如稻盛和夫所說，人分為自燃型、可燃型、不燃型三類。
自燃之人，如太陽般炙熱、閃耀；可燃之人，如月亮般柔和、本分；不燃之人，如烏雲般壓抑、沉悶。不燃之人，不僅沒有内在意願，也無法推動他。他們對一切持否定态度，凡事漠不關心。這類人對于團隊的發展不僅無益反而會成為最大的阻力。
可燃之人，需要借助外力的推動才能行動。需要對他們做出确切的安排，給出明确的标準和目标，同時進行适當的督促，才能讓他們按照要求完成任務。
而自燃之人有使命有理想，不僅能自我燃燒，還能将正能量傳遞給他人，這一類人是非稀缺的。
所以招聘到好的人非常重要，能降低管理成本。
管理不是誰管誰，而是誰幫誰
選對了人後，更重要的是幫助員工。在我看來，上下級不是誰管誰的關系，而是誰幫誰的關系。
相比之下，管理者更多的是要賦能，要重視培養員工，也要為下屬提供資源和知識的支持，為員工提供幫助。
很多企業或者管理者不願意培養人，因為會花非常多的時間和精力。但管理者必須要認識到，招聘員工時，他的能力可以匹配上業務的發展，但業務是變化的，如果不提高人的能力，那麼他們遲早跟不上。
有一些管理者信奉金錢能夠買來人才，當人能力跟不上就汰換，這樣是無法沉澱企業文化的，而且公司裡都是新人，那麼誰還會留下來？
金錢可以買來人才，但留不住人才，要用發展的眼光培養人。
識人心、懂人性
正如上述所說，管理是誰幫誰的關系。那麼，員工為什麼接受你的幫助？
在管理工坊中，我告訴過大家，當你輔導一個員工，首先員工要有被輔導的意願。
因此，管理者必須識人心、懂人性。
人心是流動的，永遠會變。但人性是趨利避害的，有境界的管理者，總是會真正的關心員工，去關心員工的需要。
如果管理者不關心員工的需要，那麼員工也不會關心管理者的目标。
管理者就是公司的轉換器，而不是傳聲筒。
每個管理者要把公司的方向變成你的方向，但是更重要的是要把你的方向變成員工的目标。
隻有将個人的目标和團隊的目标結合在一起，才能讓大家團結在一起，從而激活組織。
堅定信心，結果導向
當然，在這個過程中，還要以結果為導向。不能拿到結果的團隊，就一定不會是一支好團隊。
所以，必須帶領大家打勝仗，能拿到結果，讓大家堅定信心。
在這裡，很多管理者會陷入誤區，他們看見員工完不成某一項任務，為了提高效率，就會告訴員工：“你們放着，我來！”
這是超過限度的以身作則，這麼做，到最後你會發現自己成為了下屬的一雙手。
的确，幫下屬幹會更有效率。但上司幫助下屬做事，員工永遠得不到成長，未來還是解決不了問題，永遠需要向你求助。這裡就體現出了管理是“誰幫誰”，幫必須正确幫，而不是盲目幫。
那麼，應該怎麼做？
作為管理者，可以給下屬提意見，教給他們方法，但自己不能動手，而是要把自己的雙手綁起來。
德魯克認為核心崗位的人員都是管理者，而在這之上的管理者是：所有承擔貢獻的責任，并且能夠實質地影響組織經營成果的人。
這一類管理者不能永遠是在救火。如果一直救火，說明組織存在着制度問題，或者缺乏遠見。
那麼問題出現了，作為管理者的你，是否在四處救火？
可以放權，但不能完全放權
最後，我還要想說一點，管理者要身先士卒。
是不是和上述的觀點，“管理者要把自己的手綁起來”，自相矛盾？
不然。管理者要身先士卒，主要是看在何處身先士卒。
當遇到創新業務，很大的困難的時候，一定是管理者先上。
在我們公司，任何困難的創新的業務，基本上都是我先做。
管理者就是團隊的天花闆，管理者身先士卒，是為了激勵大家，但更重要的是為了躬身入局，總結經驗，然後複制給自己的團隊。到最後才能綁住自己的雙手，給員工建議，幫助他們成長。
我的員工遇到困難，我都能告訴他們解決的方法。為什麼？
因為我基本上都做過這些事，他們面對的困難我也都遇到過。
當下屬成長了，管理者可以放權，但還是要把握住大的方向，這樣是為了保證目标不跑偏。
所以管理是有尺度的，管理不是誰管誰，而是誰幫誰。當員工出錯，或者遇到困難的時候，幫助員工，這恰恰是管理者的義務和責任。
最後用巴頓将軍所說的一句話作為總結：
“成為最優秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯誤中找到自己的責任。”
選拔比培養重要，那麼如何招聘人？ 如何有效的輔導不同的員工？ 怎麼通過定目标、追過程拿到結果？
Review具體該怎麼做？
……
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