導語:管理者和員工之間有着什麼樣的關系?
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相信大多數管理者都有這樣的感受,通常來說,管理的半徑就是10來個人。當人數一增多,就管理不過來了。
曾鳴教授最初也是這麼看待的。但當他到訪谷歌後,發現谷歌的管理者可以覆蓋到20+,甚至40+的人。
為什麼谷歌能做到如此呢?我們又該如何像谷歌一樣,擴大管理的半徑?
選拔比培養重要100倍
谷歌非常重視選人,這和我的觀點不謀而合,我也認為選拔比培養重要。
人是一家公司最重要的資産,而在當前的知識時代,我們從事的是智力有關的工作,無法像工業時代控制人的效率,而是要想辦法提高人的效能。
因此,能不能把人的創造性激發出來是至關重要的。
正如稻盛和夫所說,人分為自燃型、可燃型、不燃型三類。
自燃之人,如太陽般炙熱、閃耀;可燃之人,如月亮般柔和、本分;不燃之人,如烏雲般壓抑、沉悶。不燃之人,不僅沒有内在意願,也無法推動他。他們對一切持否定态度,凡事漠不關心。這類人對于團隊的發展不僅無益反而會成為最大的阻力。
可燃之人,需要借助外力的推動才能行動。需要對他們做出确切的安排,給出明确的标準和目标,同時進行适當的督促,才能讓他們按照要求完成任務。
而自燃之人有使命有理想,不僅能自我燃燒,還能将正能量傳遞給他人,這一類人是非稀缺的。
所以招聘到好的人非常重要,能降低管理成本。
管理不是誰管誰,而是誰幫誰
選對了人後,更重要的是幫助員工。在我看來,上下級不是誰管誰的關系,而是誰幫誰的關系。
相比之下,管理者更多的是要賦能,要重視培養員工,也要為下屬提供資源和知識的支持,為員工提供幫助。
很多企業或者管理者不願意培養人,因為會花非常多的時間和精力。但管理者必須要認識到,招聘員工時,他的能力可以匹配上業務的發展,但業務是變化的,如果不提高人的能力,那麼他們遲早跟不上。
有一些管理者信奉金錢能夠買來人才,當人能力跟不上就汰換,這樣是無法沉澱企業文化的,而且公司裡都是新人,那麼誰還會留下來?
金錢可以買來人才,但留不住人才,要用發展的眼光培養人。
識人心、懂人性
正如上述所說,管理是誰幫誰的關系。那麼,員工為什麼接受你的幫助?
在管理工坊中,我告訴過大家,當你輔導一個員工,首先員工要有被輔導的意願。
因此,管理者必須識人心、懂人性。
人心是流動的,永遠會變。但人性是趨利避害的,有境界的管理者,總是會真正的關心員工,去關心員工的需要。
如果管理者不關心員工的需要,那麼員工也不會關心管理者的目标。
管理者就是公司的轉換器,而不是傳聲筒。
每個管理者要把公司的方向變成你的方向,但是更重要的是要把你的方向變成員工的目标。
隻有将個人的目标和團隊的目标結合在一起,才能讓大家團結在一起,從而激活組織。
堅定信心,結果導向
當然,在這個過程中,還要以結果為導向。不能拿到結果的團隊,就一定不會是一支好團隊。
所以,必須帶領大家打勝仗,能拿到結果,讓大家堅定信心。
在這裡,很多管理者會陷入誤區,他們看見員工完不成某一項任務,為了提高效率,就會告訴員工:“你們放着,我來!”
這是超過限度的以身作則,這麼做,到最後你會發現自己成為了下屬的一雙手。
的确,幫下屬幹會更有效率。但上司幫助下屬做事,員工永遠得不到成長,未來還是解決不了問題,永遠需要向你求助。這裡就體現出了管理是“誰幫誰”,幫必須正确幫,而不是盲目幫。
那麼,應該怎麼做?
作為管理者,可以給下屬提意見,教給他們方法,但自己不能動手,而是要把自己的雙手綁起來。
德魯克認為核心崗位的人員都是管理者,而在這之上的管理者是:所有承擔貢獻的責任,并且能夠實質地影響組織經營成果的人。
這一類管理者不能永遠是在救火。如果一直救火,說明組織存在着制度問題,或者缺乏遠見。
那麼問題出現了,作為管理者的你,是否在四處救火?
可以放權,但不能完全放權
最後,我還要想說一點,管理者要身先士卒。
是不是和上述的觀點,“管理者要把自己的手綁起來”,自相矛盾?
不然。管理者要身先士卒,主要是看在何處身先士卒。
當遇到創新業務,很大的困難的時候,一定是管理者先上。
在我們公司,任何困難的創新的業務,基本上都是我先做。
管理者就是團隊的天花闆,管理者身先士卒,是為了激勵大家,但更重要的是為了躬身入局,總結經驗,然後複制給自己的團隊。到最後才能綁住自己的雙手,給員工建議,幫助他們成長。
我的員工遇到困難,我都能告訴他們解決的方法。為什麼?
因為我基本上都做過這些事,他們面對的困難我也都遇到過。
當下屬成長了,管理者可以放權,但還是要把握住大的方向,這樣是為了保證目标不跑偏。
所以管理是有尺度的,管理不是誰管誰,而是誰幫誰。當員工出錯,或者遇到困難的時候,幫助員工,這恰恰是管理者的義務和責任。
最後用巴頓将軍所說的一句話作為總結:
“成為最優秀的管理者,最好的辦法就是從下屬的錯誤中找到自己的責任。”
有話要說...