--------明茨伯格戰略思想整理

亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）是全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物，而且，他在組織管理、戰略管理方面也有突出貢獻，本篇就整理一下他在戰略管理方面的見解。

一、戰略5P模型

明茨伯格認為，戰略是計劃（Plan），是計策（Ploy）。它不僅僅是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，對經營活動的計劃安排。還是一種計策，即戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，是一種在競争博弈中威脅和戰勝競争對手的工具，一種基于未來和全局資源的取舍，一種對企業長期整體問題的系統謀略和規劃。

明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素(4P)的提法，提出企業戰略是由五種規範的定義闡述，即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。

第一，戰略是一種計劃(Plan)。是指戰略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，是解決一個企業如何從現在的狀态達到将來位置的問題。戰略主要為企業提供發展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬于企業“行動之前的概念”。

根據這個定義，戰略具有兩個本質屬性：戰略是在企業發生經營活動之前制定的，以備人們使用；戰略是作為一種計劃寫進企業正式文件中的，當然不排除有些不公開的、隻為少數人了解的企業戰略。

第二，戰略是一種計策(Ploy)。是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競争博弈中威脅和戰勝競争對手的工具。例如，得知競争對手想要擴大生産能力時，企業便提出自己的戰略是擴大廠房面積和生産能力。由于該企業資金雄厚、産品質量優異，競争對手自知無力競争，便會放棄擴大生産能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻并不一定要将擴大能力的戰略付諸實施。因此，這種戰略隻能稱為一種威脅競争對手的計策。

第三，戰略是一種模式(Pattern)。是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業是否事先制定了戰略，隻要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。

如福特汽車公司總裁亨利·福特要求“T型” 福特汽車漆成黑色的行為，就可以理解為一種戰略。企業行為模式是在曆史中形成的，因此，在制定企業戰略過程中就必須了解企業發展史，在選擇戰略時要充分考慮并尊重企業原有的行為模式，因為它會在很大程度上決定企業未來戰略的選擇和戰略實施的有效性。若要改變企業的行為模式，首先必須充分認識到推行這種變革的難度。

明茨伯格認為，戰略作為計劃或模式的兩種定義是相互獨立的。實踐中，計劃往往沒有實施，而模式卻可能在事先并未計劃的情況下形成。因此，戰略可能是人類行為的結果，而不是設計的結果。因此，定義為“計劃”的戰略是設計的戰略，而定義為“模式”的戰略是已實現的戰略，戰略實際上是一種從計劃向實現流動的結果。那些不能實現的戰略在戰略設計結束之後，通過一個單獨的渠道消失，脫離準備實施戰略的渠道。而準備實施的戰略與自發的戰略則通過各自的渠道，流向已實現的戰略。這是一種動态的戰略觀點，它将整個戰略看成是一種“行為流”的運動過程。

第四，戰略是一種定位(Position)。是指戰略是一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是确定自己在市場中的位置。企業戰略涉及的領域很廣，可以包括産品生産過程、顧客與市場、企業的社會責任與自我利益等任何經營活動及行為。但最重要的是，制定戰略時應充分考慮到外部環境，尤其是行業競争結構對企業行為和效益的影響，确定自己在行業中的地位和達到該地位所應采取的各種措施。把戰略看成一種定位就是要通過正确地配置企業資源，形成有力的競争優勢。

第五，戰略是一種觀念(Perspective)。是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。企業戰略決策者在對企業外部環境及企業内部條件進行分析後作出的主觀判斷就是戰略，因此，戰略是主觀而不是客觀的産物。當企業戰略決策者的主觀判斷符合企業内外部環境的實際情況時所制定的戰略就是正确的；反之，當其主觀判斷不符合環境現實時，企業戰略就是錯誤的。

戰略是一種觀念的定義，強調了戰略的抽象性，其實質在于，同價值觀、文化和理想等精神内容為組織成員所共有一樣，戰略觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享，個人的期望和行為是通過集體的期望和行為反映出來的。因此，研究一個組織的戰略，要了解和掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一緻的基礎上采取行動。

簡單意味着有力和有效！當我們能從簡單走向複雜，再從複雜中走向簡單的時候，也是企業從平凡走向優秀，從優秀走向卓越的過程。讓我們一起走進管理世界，體會管理的智慧。

二、戰略的三種謬誤

明茨伯格指出了許多妨礙企業高效地制定戰略的謬論。有人假設，由于分析包括了演繹推理，因此戰略規劃就是戰略制定，而這正是基于其他三種謬論的基礎上提出的。

• 第一種謬論為，人們能夠進行預測。

人們常認為未來與過去是相似的，這就限制了預測技術的發展。這為人們提供了一種假想式的安慰，并且使戰略很容易分崩瓦解，并被一系列事件所代替。在穩定的時期，如20世紀60年代，人們對規劃的熱情最為強烈。當世界開始發生改變時，計劃者便紛紛轉而重塑早已被人遺忘的過去。

• 第二種謬論為，戰略家能夠脫離其戰略主題及企業現狀。

曾有假設，如果戰略家退出運作過程，不了解企業日常運營戰略，他們依然能夠有效地識别戰略。為了拉大差距，計劃者一直都專注于從行業、市場以及競争者中收集硬數據。然而，結果卻十分有限，例如，“支持成本領先戰略(強調可衡量的運營效率)，而非産品領先戰略(強調不可衡量的創新設計或高質量)”的顯著傾向。

然而在現實中，戰略家需要了解戰略究竟是如何在企業中制定的。隻有硬數據還遠遠不夠，他們還需要軟數據:關系網;與客戶、供應商及員工之間的溝通;利用利益相關者的信息源。為了獲得企業競争的真實情況和有用的信息，軟數據需要動态地融入到規劃過程中。

明茨伯格寫道:“戰略制定是一個十分複雜的過程，包括最高深、最精細的人類認知及社會過程，有時還涉及潛意識領域。盡管硬數據能夠為智者提供信息，但大多數情況下都是軟數據才能生出智慧之光。”軟數據可能很難去“分析'，但其對于演繹推理是不可或缺的，是戰略制定的關鍵。明茨伯格這樣說:“真正的戰略家需要不計一切手段去挖掘想法。”

• 第三種謬論為，戰略制定可被形式化。

戰略制定主要關注的是邏輯與分析。然而，這一高度結構化的方法隻能提供小範圍的選擇。若替代選擇不符合預先設定的結構，則會被直接忽略。直覺和創造力必須要發揮更重要的作用。明茨伯格總結道:“規劃的本質能夠定義并保持事物的分類。創造力的本質是創造新的分類或重構已有的分類。這就是為什麼戰略規劃既不能提供創造力，也不能在創造力由其他方法引出時提供解決方法。”

三、戰略的十大學派

明茨伯格在《戰略曆程》把戰略分成了十大學派，分别是設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。

（一）設計學派：戰略形成是一個孕育的過程。

孕育意識的構思、深思熟悉。在内部的優勢和劣勢與外部的威脅和機會之間取得基本匹配。高管在深思熟慮之後制定清晰、簡單、易于理解和獨特的策略，以便每個人都是執行戰略。

戰略制定是一個有控制的思想過程，即不是一個程序化的分析過程，也不是憑直覺發展起來。

盒馬鮮生的創始人侯毅：每一個偉大的生意，都源自于頂層設計，就是一個典型的設計學派的思維。

設計學派最常用的模型是SWOT，之後還有PEST, 5年規劃什麼。

一些國企們熱衷于編制5年規劃，”我們規劃的唯一目的是結束規劃“。

設計學派咨詢顧問最常問的一個問題是：你能否用少于35個字來概述你們公司的戰略？這也是典型的設計學派的思維。

總結設計學派特點：

1、公司隻有一個戰略家，就是CEO

2、戰略一旦制定，接下來就是執行。

3、設計學派反對'漸進“觀點和”湧現“的戰略。

(二）計劃學派：戰略形成是一個程序化的過程。

計劃學派有一個重要的假定：戰略制定的過程不僅需要深思熟慮，還應該是規範化的，可以分解為明确的步驟，可以用審查清單的形式來描述每個步驟，并利用各種技術，特别是目标、預算、程序和操作計劃作為輔助手段。

這意味着一般計劃人員取代的高管的位置，成為戰略制定過程的主要角色。

每家知名的戰略咨詢公司，都有自己的”戰略規劃“模式。

各種不同的戰略規劃模式有一個共同的特點：複雜。

各大型集團公司設立了”集團戰略部&參謀部&研究院“，其實這些戰略部是不能制訂戰略的，他們隻是承擔了戰略制定的一個環節。

戰略的流程化至少包括三部分：收集信息和分析，提出方案，實施和監督。其實這些人員是提不出也不應該提出的，這應該是CEO的職責。

一個好的計劃過程應該是左撇子和右撇子的結合。

總結計劃學派的特點：

1、戰略應該由受過良好教育的計劃人員來制定，CEO批準；

2、真正産生戰略的，是一個可控的、自覺的正式規劃過程；

3、戰略被被細化成為目标、預算、程序和各種經營計劃。

（三）定位學派：戰略形成是一個分析過程，在通用戰略上選擇。

該學派認為，正式分析行業情境并仔細篩選後，戰略可以簡化為通用的定位。因此規劃人員就變成了分析人員。訪學派提出理論涵養廣泛，包括戰略集團、價值鍊分析、博弈論以及其它觀點，但都有注意分析的共同特點。

定位學派用醫的邏輯來解釋的話是：本來應該是千人千方，因為每個人的症都不一樣，但定位學派把藥方分成了三個抽屜。醫生的主要任務是分析你的症狀更适合哪個抽屜的藥方。

定位學派由來以久，并分别達到的高潮：

一是軍事格言式。如孫子兵法中的”十則圍之，五則攻之，倍則分之；敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。

二是尋找咨詢要求。波斯頓矩陣

三是經驗命題的發展：波特的競争分析模式。

總結定位學派的特點：

1、CEO是主要戰略家，設計人員是分析家、計劃者

2、有限選擇，簡單但可能片面；

3、聚焦競争限制了視野，也束縛了戰略的創造性。

（四）企業家學派：戰略形成是一個構築願景的過程。

設計學派、計劃學派和定位學派，重深思熟慮、重分析，但他們有一個共同的問題，即無法應對變化。

企業家學派的觀點是，情況變化這麼快，怎麼可能做出一個可行的規劃來呢，去哪兒你可能都不知道，怎麼可能設計具體的路徑呢？

知道去哪兒很重要，具體的路徑倒沒那麼重要了。

所以，願景、使命、價值觀，并不是每一個企業都是需要願景、使命、價值觀的，它隻是十大學派之中的一個學派。

阿裡巴巴：讓天下沒有難做的生意；

微軟：讓每個人桌面上都有一台電腦；

小米：讓每個人都能享受科技的樂趣。

與設計學派相同，它強調領導在戰略制定過程的重要性；但與設計學派不同，企業家學派把戰略的形成視為一個由領導人的直覺所主導的過程，這一點與計劃學派更是截然相反。于是戰略從精确的設計、計劃和定位變成模糊的願意或者寬泛的觀點，從某種意義上隻能夠通過隐喻來呈現。

然而，如果企業領導大力推進其既定願景的實施過程，創業學派與前面三個規範性學派之間的本質差異就開始淡化。

企業家學派由于更加強調的企業家的作用，因為對企業家要求也較高，

這樣的企業家一般是一個”輕度燥狂“的人，去帶領衆人實現願景。

什麼是輕度燥狂，醫學上是這樣定義的

1、頗具感召力和說服力，擁有”扭曲現實力場“的能力。

2、充滿活力，睡眼少；

3、将自身的精力投入到雄心壯志中

4、并且相信這樣能改變世界。

（五）認知學派，戰略形成是一個心智過程

前四個學派有一個共同的問題，戰略可以被深思熟慮、可以被計劃、分析，企業也可以構築願景，但前提是你的認知得夠呀。如果認知不到位，你怎麼可能制定合适的戰略規劃，所以先提升自己的認知吧。

人的認知有偏見的。卡尼曼前景理論表明，研究人的認知是很容易出現偏差的，如果一個的認知老出現偏差或謬誤也行呀。比如“沉迷于小概率事件”等。

戰略是主觀建構的。這個學派的另一個新的分支采用一種更主觀的解釋性或建構主義的觀點來看待戰略過程：人的認知過程，即創造性地解釋過程，構建了戰略。認知不僅僅是客觀地反映現實的過程，而一種主觀的解釋的過程，這種認知過程構建了戰略過程。

認知心理學告訴我們，你所看到的世界是你自己感知的世界。

戰略是在不完全信息下的滿意決策。赫伯特西蒙的“有限決策理論”獲得了諾貝爾經濟學商獎。

蘇格拉底的摘麥穗理論就是一個滿意決策案例，根據麥穗理論，如果按最佳生育年齡30歲來卡的話，女孩子最适合的結婚年齡是27歲左右。

總結一下認識學派的觀點：

1、相對于前四個學派，認知學派偏主觀；

2、戰略形成，是發生在戰略家思想中的認知過程；

3、戰略，就是在信息不充分的情況下，根據認知水平做決策。

（六）學習學派，戰略形成是一個湧現（自發）過程。

既然戰略如此複雜，那麼戰略家該如何去做呢？學習學派給了一個回答：學習。

該學派認為，戰略是個人或（更多時候是）群體在開始研究某種情境以及研究組織應對情境的能力時自然産生的。最終，戰略會收斂成有效的行動模式。

“不再是對變化進行管理，而是通過變化來管理”。——拉皮勒。

盡管領導者也必須學習，有時候也是主要的學習者，但通常是整個集體在學習：大多數組織中都有很多潛在的戰略家。

不然的話會發生這樣的對話：

領導者：要是你們這群笨蛋都能理解我這完美的戰略就好了；

執行者：既然你這麼聰明，為什麼規劃出一個我們這樣的笨蛋都能執行好的戰略呢。

學習學派認為，任何一個有能力和資源去學習的行動者都可以創造戰略雛形。一些雛形得到管理者的支持後，被推廣到整個組織或高層管理者那裡，得到了發展。這樣成功的戰略雛形将經驗“小溪”彙聚成模式的“大海”，最終形成湧現戰略。

領導者主要職責不是預想戰略，而是識别戰略。

支持學習學派最著名的一個試驗是“蜜蜂與蒼蠅”實驗。當重要戰略進行重新定位時，很少是通過正式規劃進行的，事實上甚至常常不是出自高層管理者。相反，它來源于各種不同的人一些小的行動和決策（有時候出自偶然和運氣，并非刻意去追求效果）。在長期累積之後，這些小的變化，通過會導緻戰略方向的重大改變。

換而言之，組織中任何一個有識之士都可以推動戰略進程。

自然界這種湧現的現象特别多，如魚群、大雁群，由于他們對簡單規劃的學習的推廣從而取得了遠遠大于分散行動的個體之和。

總結一下，學習學派的特點：

1、關鍵不是預算戰略，而是識别戰略；

2、不斷反思，拔除有害的種子，讓好的種子湧現、繁衍和蔓延。

3、亂七八糟的生機勃勃，好過井井有條的死氣沉沉。

（七）權力學派，戰略形成是一個協商過程。

你的說的好象有道理，可你以考慮競争對手嗎？供貨商嗎？顧客嗎？他們什麼需求不了解，不支持，你想到再好有什麼用呀。

你們懂不性政治呀，他們認同嗎、支持嗎，他們對抗你怎麼辦，你戰略再好管用嗎？

微觀權力認為組織内部的戰略發展具有政治性，在該過程中享有不同權力的角色互相協商、對說和對抗。

宏觀權力則關注組織對于權力的應用，認為組織作為一個實體會利用自身權力影響其它各方，以及其在聯盟、合資企業與其它網絡關系中的合作夥伴，以此商讨各種有利于自身利益的“集體”戰略。

舉幾個例子：銀行一塊裝ATM機; 合資企業：以市場換技術; 戰略聯盟；戰略性外包，形成了中國制造。

總結一下權力學派的特點：

1、戰略由相關參與方博弈形成；

2、微觀權力把戰略看作政治博弈；

3、宏觀權力把戰略看作全作聯盟。

（八）文化學派，戰略形成是一個集體思維的過程

把權力置于鏡子面前，鏡中映現出的就是文化。文化學派認為，戰略制定是植根于文化，受社會文化驅動力影響的過程。

“不良的文化，會把戰略當做點心吃掉”

“不，這句話不全對。其實戰略是早餐，技術是午餐，産品是晚餐，文化會吃掉後面所有的東西。”

舉例：阿米巴落實好的為什麼不多，因為他植根于日本的“敬天愛人”文化；OKR為什麼在美國玩得好，因為自由開放（社交）文化。不考核不是主要原因，文化才是。

總結一下文化學派的特點：

1、企業，本質上視為資源束的相互競争；

2、文化，是編制這些資源的工具；

3、一個無法被複制和難以被理解的組織文化，恰恰是該組織戰略優勢的保護者。

（九）環境學派：戰略形成是一個适應性過程。

物競天擇，适者生存，留下來的一定是适應這個環境的，不适應的早就被淘汰。

阿戈帕來期，啟發達爾文發現進化論的地方，留下來的一定是适應環境變化的特種，至于哪個一定會留下，哪下會淘汰，不知道，領導者隻有撒豆成兵，讓他們各自進化去吧。

海爾：人單合一，小微企業；

韓都衣舍：小組制

芬尼克茲：裂變式創業。

總結環境學派的特點：

1、環境通常被看做一類外在的“模糊”的力量；

2、達爾文：變異——選擇——保留

3、戰略選擇，受到環境限制。

（十）結構學派：戰略形成是一個變革過程，是前面所有學派的綜合。

結構學派更具學術性和描述性，它将組織視為一種結構——融合各種特征和行動的緊湊聚合體，同時整合了其它學派的主張，即每個結構實際上有其自身的位置。

例如，機械型組織在相對穩定的情況下往往使用計劃學派的戰略制定方式，而初創企業等比較有活力的組織往往采用企業家學派的戰略制定方式。

如果考慮狀态的變化，就必須将組織的變革描述成重大的轉變過程——從一種狀态躍升到另一種狀态。

我們學習過的很多模型其實都是結構學派。

如：産品生命周期模型，企業生命周期模型。

總結結構學派的特點：

1、特定時期，采用特殊結構，匹配特殊環境，産生特殊行為，形成特殊戰略

2、穩定時期被變革過程打斷，轉向另一種結構的飛躍。

3、規劃戰略+應急戰略。（深思熟慮的戰略+應急變化的戰略，相結合）

四、小結

戰略如同盲人摸象，明茨伯格論述的十個學派，是戰略這頭大象的十個部分。

休谟的不可知論告訴我們，基本上我們做什麼都是在盲人摸象。

十個學派各有優勢，也各有缺陷，你也不能說十個學派在一起就完整了，因為你實踐的時候不可能十個一起用。十個學派不一樣，但是都可以為你我所用。

要知道，一流的智力測驗就是對頭腦中同時有兩種相反的觀點但仍能正常工作的能力的測驗。

解決這個困難的辦法，隻有“知行合一”的哲學，從現實課題出發，從解決問題出發，因時因地因人，不斷行動，不斷反饋，不斷矯正行動。