如何想清楚、說明白、做到位？新麥肯錫五步法，培養你的戰略思維
《奇葩說》有一期辯題是：身邊的同齡人都過得比我好，我該不該玩命追？
我仔細想了想身邊的朋友：有自己開公司的、有做自由職業者的、有好幾套房的……而我呢，獨樹一幟，寒酸味十足。差距，是從什麼時候開始拉大的呢？
此時，看着别人創業賺得滿盆缽，做副業薪資翻倍，迷茫、焦慮、恐懼有用嗎？
還不如多花點時間，努力提升自己的底層能力，比如說結構化戰略思維，一項明明很重要卻總是被忽視的能力。若是用它來思考，人生90%的問題都可以解決。
那麼，結構化戰略思維到底有什麼魔力呢？
隻要一提起它，繞不開的就是麥肯錫結構化戰略思維，這或許也是麥肯錫最值錢的吧。因為這是麥肯錫内部所推行的“秘密武器”，具有規範、系統，又易學易懂的特點。
好在有周國元的《麥肯錫結構化戰略思維》這本書，詳細介紹了新麥肯錫五步法，提供了一個高效的決策流程。這不僅能快速升級你的思維方式，還能讓你輕松做出理性的決策、獲得确定的成果。
第一步：定義問題學會問“為什麼”
無論是職場還是生活中，有不少事情讓我們很頭疼，比如生活和工作應該如何平衡，通勤時間太長怎麼辦，如何利用上班路上的時間……
面對棘手的問題時，我們習以為常的做法是——着急忙慌地解決眼前的問題，而不是花費更多的時間和精力去思考問題背後的原因，不是去想出現偏差了怎麼辦。
麥肯錫的應對方法是定義問題，即把問題的定義和邊界弄明白。他們會把自己定義為“解決問題的人”，從全局的高度來把握問題的準确性。
舉個例子：一位客戶想外包一個任務——将一根釘子敲入模闆中。客戶找來了D公司和M公司，想要了解他們的解決方案。
D公司是有名的專業咨詢公司，有很多敲釘子的專家。他們給出的方案從“為什麼是我們”為中心展開陳述，最後給出以前100次成功敲釘子的案例。
M公司是一家戰略咨詢公司，通過三個連續“為什麼”：“為什麼要敲釘子”“為什麼要連接起來”“為什麼要做一把椅子”，更多地了解了客戶敲釘子背後的真正原因和訴求，其實是為了解決“在會議時待客用什麼服務硬件”的問題。
接着，圍繞用戶群體畫像和主要訴求、剛需，M公司和客戶做了更進一步的讨論。
從這個敲釘子的例子中，我們不難發現這兩者在“定義問題”上的區别。
前者為典型的專家思維，重點在“怎麼做——實施的細節”上；後者則是戰略思維，把重點放在“為什麼——解決什麼問題”上，更注重需求端的邏輯。
如此做的好處在于，當我們在面對跨界的戰略類問題時，在缺乏專業知識、資源受限等情況下，可以憑借戰略思維，超越具體技能的解決問題的能力，理性思考、快速認知并明智行動。
這就是為何戰略思維更容易成為思考方式的首選。
第二步：結構化分析戰略思維遵循的MECE原則
完成“定義問題”後，下一步就是對确認好的問題進行結構化分析。
這就是所謂的“結構化戰略思維”，簡稱“戰略思維”：把大問題切成子問題，把子問題切成小問題，自上而下依次類推。“切”問題就是結構化分析問題的核心。
在“切”的過程中，需要遵循一個基本原則：MECE原則。它要求結構化切分後需達到以下要求：
·子分類相互獨立無重疊；
·子分類加起來窮盡全部可能。
比如，以性别來切分人類，分為男人和女人兩類，這是符合MECE原則。
首先，子分類“男人”和“女人”相互之間在邏輯上沒有重疊，即每個人不是男人就是女人，不能既是男人又是女人。其次，“男人”加“女人”等于人類的總合。
當然，“切”問題這個過程，就是一個不斷了解、深入的過程。當你不斷深入，問題就會逐層分解為更細節的部分，結構化就會更準确與完整。
這在一定程度上，遏制了很多人面對問題時想要馬上解決的沖動，同時保證了最終決策的質量。
第三步：提出假設頭腦風暴
當有了清晰且正确的問題定義、全面的結構化分析後，就到了新麥肯錫五步法的第三步——提出假設。
一般來說，提出假設會和結構化分析同時發生，因為提出假設是建立在結構化分析的基礎上的。
提出假設通常是用于内部讨論的，目的是為了激發盒外思維和創造性。
其關鍵舉措是“頭腦風暴”。要知道，在麥肯錫戰團隊，頭腦風暴幾乎是每天都發生的小組活動，因為它在項目初期至關重要，往往會直接生成“第一天的答案”。
在這裡，頭腦風暴需要遵循3個原則：差異、平等和發散。
差異不僅是假設本身，還有頭腦風暴參與者。頭腦風暴鼓勵不同的視角，也希望有着不同背景的參與者能帶來多樣性的思考角度。
平等則是要求參與者能不受限制地表達自己的觀點，對事不對人。
發散要求參與者發揮天馬行空的能力，隻要有想法就行，這樣做才能帶來更多突破性創新的可能。
值得一提的是，提出假設是承上啟下的關鍵一步，有别于平常的以經驗為導向的思維定式，它需要在适應和實踐中反複磨煉，為第四步驗證假設做好準備。
第四步：驗證假設“驗證-假設-驗證”閉環
不同于毫無根據地“拍腦袋”，驗證假設是通過嚴謹的科學方法驗證之前提出的假設是否正确。
那麼，該如何驗證假設呢？答案是收集信息，即把收集到的信息以客觀數字為依據、以嚴謹的邏輯推演來驗證假設。
信息又是從哪裡來呢？書中提到了案頭調研和實地調研兩種方法。
案頭調研，顧名思義，就是通過已有的書面資料、互聯網公共信息、專業期刊、各種行業報告和内部資料等，對其進行消化和提升，從而總結出核心觀點來支持或否定之前提出的假設。
實地調研則是在實驗室或圖書館之外的地方實地收集一手的客觀數據，用嚴謹的邏輯來驗證假設的真僞。這一點是結構化戰略思維的基本功。
相對的，實地調研工作是具體且瑣碎的。因為它需要調研者具有全面的能力，比如商業敏感度、表達溝通能力、情商、數字分析能力等等。
可見，驗證假設是一個嚴格的過程。
在這個過程中，需要參與者及時修正錯誤并提出新的假設，不斷反複并逐漸深入，形成科學驗證的閉環。
第五步：交付所有人都能明白的解決方案
交付是新麥肯錫五步法的最後一步，也是耗時8-10周的戰略項目的“大結局”。
在交付中，麥肯錫團隊嚴陣以待、全力以赴，交上一份所有人都能明白的解決方案，從明确的定義問題、清晰的故事線到嚴謹的論述邏輯，再到每個支持的數據點，都要經得起推敲，這就需要能“說明白”。
“說明白”看似容易，但是要高效地“說明白”絕非易事。其中，不得不提的是萬能的金字塔原則，在這裡，它是高效商務溝通的重要工具。
金字塔原則是指任何事情都可以歸納出一個中心論點，而此中心論點可由3-7個論據支持，這些一級論據本身也可以是個論點，被二級的3-7個論據支持，如此延伸。
它要求溝通者按照從上到下、論點先行的溝通順序：先說要點，再解釋支持的論點或論據。
當然，金字塔結構的每一層相對于上一層節點，也都是符合MECE原則。
寫在最後當你在面對不确定時，《麥肯錫結構化戰略思維》的新麥肯錫五步法可以讓你重新審視問題、解決問題，用新的視角開展行動。
而這套方法論，适合每一個想要提升自己的你。
一起讀一本書，一起學以緻用吧~
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