各标杆企業精益生産體系一覽
近期因要開發一套精益生産體系，所以對各企業的精益生産體系做了一些信息收集，搜集過程也看到了一些業内專家發的文章，尤其是《亞強談精益》這個公衆号的内容，自己内心也有所觸動，所以才動手寫這篇文章，也是希望一方面可以總結沉澱自己的學習成果，形成相對成型的知識，一方面也希望能開拓一份副業。
精益生産是起源于豐田汽車的一種生産管理方法，其核心是消除一切浪費，并圍繞此目标發展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生産經營管理體系。到目前為止，世界各大知名制造企業都在積極學習與開展精益生産實踐，且形成了極具自身特色的精益生産體系，如通用的GMS，戴姆勒的TOS、康明斯的COS等，下面就跟各位分享一下，我從各種途徑了解的相關體系的信息：
目錄
1、豐田生産方式（TPS） 2
2、通用全球制造系統（GMS） 3
3、康采恩生産體系（KPS） 4
4、雷諾日産聯盟生産方式（APW） 5
5、康明斯運營系統(COS) 6
6、卡戴姆勒車運營系統（TOS） 7
7、卡特彼勒生産方式（CPS） 9
8、丹納赫商務系統（DBS） 10
9、世界級制造方法（WCM） 10
10、霍尼韋爾制造運營管理系統（MOM） 11
11、西門子生産方式（SPS） 12
12、博世精益生産系統（SPS） 13
14、迪爾生産系統（DPS） 15
15、福特生産系統（FPS） 16
17、日本經營管理标準（JMS） 18
1、豐田生産方式（TPS）
代表企業：豐田
體系起源：準确說豐田沒有所謂的精益生産體系，現在看到的豐田屋或體系圖，主要有兩個版本，一個是張富士夫的豐田屋，一個是門田安弘的豐田生産方式的體系，體現的是成本、數量、質量、人格與各種手段的關系；
體系簡述：豐田屋，屋頂是QCDSM五大目标，兩大支柱是準時化與自働化，其他的要素每個版本不同就一一介紹了；豐田體系圖是一個實施路徑，目的是低增長經濟下的利潤增加，手段是通過标準作業、多能工、設備布局、快速切換、職能管理、自動化等，實現增大收益、降低成本；
新豐田生産方式-門田安弘
2、通用全球制造系統（GMS）
代表企業：通用、上汽、北汽
體系起源：96年Jack Smith考慮到所有通用汽車工廠在發展培訓素材和運營手冊中耗費了大量重複勞動，所以成立GMS全球工藝領導小組，負責審核各區域的材料并推出了适用于全球範圍廠區的GMS文件。
體系簡述：為達成最終目的客戶熱忱，通過關注安全、人員、質量、響應和成本等五大目标，人員參與、标準化、制造質量、縮短制造周期和持續改進等五大原則，以及支撐原則落地的要素、核心要求；
GMS 體系結構說明
GMS 五大原則
3、康采恩生産體系（KPS）
代表企業：大衆、一汽大衆、上汽大衆
體系起源：2014年全集團推行的生産體系
體系簡述：以創造價值為導向的同步型生産體系，包括五大基礎-工作組織、環境保護、标準化、堅決杜絕各種浪費、生産平順化，四大原則-節拍原則、流動原則、拉動原則、完美原則，包括41個方法模塊。
4、雷諾日産聯盟生産方式（APW）
代表企業：日産汽車、雷諾汽車、三菱汽車、東風商用車
體系起源：APW是在NPW（日産生産方式）基礎上，融合雷諾生産系統（SPR）核心理念和标準工具并加以改進，其核心是提高客戶滿意度、公司的收益力和競争力；
體系簡述：聯盟生産方式的大前提是貫徹人性化和全球環境意識，為了達成目的-提高企業收益力&競争力，需要持續構建徹底和客戶同期的、整體最優的生産系統。生産體系的三大支柱是生産管理、工程管理、現場管理。
5、康明斯運營系統(COS)
代表企業：康明斯
體系起源：未知
體系簡述：康明斯運營系統的目的是通過消除浪費和減少差異來改善業務成果；COS的組成由運作機制、COS評估與檢查清單、持續改進等部分組成，其核心是十個做法和OE29個流程；
6、卡戴姆勒車運營系統（TOS）
代表企業：戴姆勒商用車工廠、福田戴姆勒、奔馳（MPS）
體系起源：戴姆勒奔馳和克萊斯勒合并後，對比雙方系統後，創造出全新的生産系統；
體系簡述：有兩個體系，一個是卡車運營體系，由人員基礎、标準化、關注質量&穩健的流程和産品、準時化生産、持續改進等五大子系統及SQDCM五大目标組成；一個是戴姆勒運營體系，由TOS+原則及小工具、KPI及SFM管理等日常管理組成；
7、卡特彼勒生産方式（CPS）
代表企業：卡特彼勒
體系起源：從2001年卡特彼勒開始推行6 Sigma，到2005年推行CPS，再到2013年推行精益生産。
體系簡述：CPS是卡特彼勒生産系統（Caterpillar Production System）的簡稱。屬于精益生産概念， 緻力于生産系統價值流的改善和對産品質量的提升，主要構成為運營系統、文化系統、管理系統等三個子系統及其對應的15條指導守則；
8、丹納赫商務系統（DBS）
代表企業：丹納赫
體系起源：1980年，公司原執行副總裁學習了日本的持續改善思想（KAIZEN）并應用在公司中，起初，DBS僅僅關注于精益生産；在2001年，增加了成長性；又于2009年，增加了領導力部分。直至2016年，形成了現在的共同目标：領導力、成長性、精益生産三者并重，形成了一個完整的DBS系統。
體系簡述：丹納赫商務系統（DBS）有五大重點、三大核心、衡量DBS完成情況的主要指标是八大核心價值驅動指标（CVD），主要分為3大塊：顧客、員工和股東，以及八大基礎工具。
9、世界級制造方法（WCM）
代表企業：菲亞特、IVECO、亨氏、廣汽菲亞特
體系起源：為了讓意大利工業重回世界标杆，意大利各工業巨頭（菲亞特、CNH工業、IVECO等）參照日本質量管理體系、精益生産經驗等方面所總結提出的生産方式。
體系簡述：WCM由工作場所體系、質量體系、維護體系、物流體系四個體系，十個基本原則、七個實現步驟、十個管理标準。
10、霍尼韋爾制造運營管理系統（MOM）
代表企業：霍尼韋爾
體系起源：HOS體系的關鍵人物是高德威，其秉持one company、one system、one process的管理理念，統一了公司原先割裂消沉的文化，同時在上述理念的基礎上規劃出了全新的戰略，重新打通業務流程，推到各部門間的壁壘，成功地把霍尼韋爾從困局中解救出來。
體系簡述：HOS基于精益思想核心價值觀，做出了延展，提出了HOS精益運營的五大原則，并豐富了6S管理、走動管理、層級責任會議、快速問題解決等配套的數字化工具。
11、西門子生産方式（SPS）
代表企業：西門子及其咨詢公司
體系起源：西門子生産系統是一種系統化的思維方式，其本質是推行“精益理念”，目的是在企業内部架構出一套完整的精益生産體系。從産品設計到工程、從制造到服務、從供應到客戶，西門子以SPS作為指導仿真，不斷追求客戶利益的最大化。
體系簡述：SPS把公司比喻成一個房子，屋頂是指導原則和生産戰略，房子有四個支柱産品生命周期管理PLM、供應鍊管理SCM、客戶關系管理CRM、目标和績效管理TEPM，房子的地基是以人為本及持續改善的企業文化。
12、博世精益生産系統（SPS）
代表企業：
體系起源：未知
體系簡述：博世生産系統是博世商務系統BBS的四個部分之一，其服務于全球範圍内博世産品的質量、交付、成本的改善，目标是在穩定的基礎上增加收益。為了更好的實施BPS，博世将BPS分解成三個層次，首先目标即實現整個價值鍊上對于質量、成本、交付統一的結構化的改善。其次為原則，定義了八個原則，描述指導方針。第三個是模塊，将原則應用到各個區域和實施不同階段的工具。
13、獲取競争優勢運營體系（ACE）
代表企業：聯合技術公司、中航工業南方公司體系起源：ACE是獲取競争優勢，92年時任UTC董事長發現不良質量成本過高，遂邀請松下公司質量專家擔任顧問，通過吸收日本企業的經驗并結合本公司實際，于96年創造了獲取競争優勢的管理體系。體系簡述：ACE由三個關鍵因素組成，文化、工具和能力；文化包括六個要點，體系包括12種工具（前7種過程改進與消除浪費工具，中4種解決問題工具，最後一種屬于決策工具。能力的實現途徑包括教育、共享最佳實踐等。同時構建一套評價認證系統，根據推行成都區分為合格、銅牌、銀牌和金牌四個。
14、迪爾生産系統（DPS）
代表企業：約翰迪爾
體系起源：未知
體系簡述：DPS是在精益生産和流動生産的基礎上建立起來的生産方法，目的是使人們投入的工作并生産運作各個環節保持一緻，進而使迪爾可以在用戶需要的時候生産出用戶需要的産品；DPS是企業的制造戰略，他是将現代制造體系中最有效的元素整合為一個系統的方法，它包括指導原則、最有用方法以及能為制造業達到目标的培訓。九個要素包括領導力、員工環境、促進制造技術和過程、營運規劃、設備可行性、質量、結構化運營過程、物流、績效參數。
15、福特生産系統（FPS）
代表企業：福特、長安（CPS）中國兵器裝備集團有限公司（CSPS）
體系起源：未知
體系簡述：
FPS是一個精益生産系統，整合了企業的資源，促使FORD所有的制造工程内能識别、消除物料、空間、設備及時間等方面的浪費。FPS包括五個原則、五個階段、十一個單元、十個等級、六個FPS衡量指數
16、增值生産系統(VPS)
代表企業：寶馬、華晨
體系起源：未知
體系簡述：VPS，要求在寶馬集團的全部生産過程中，要最大限度地創造價值，從供銷商到經銷商，在有利的環境規劃中，在生産和以顧客為目标的銷售和生産的流程中，要把浪費減少到最低限度。VPS的核心是提高靈活性，具體包括VPS過程10原則，内圈描述了我們産品設計和運行的強制性要素，即節拍、一個流、拉動、零缺陷，外圈代表了VPS保證的基礎，同時又保證了可持續性，即透明、現場負責、零浪費、标準、持續改進。
17、日本經營管理标準（JMS）
代表企業：未知體系起源：基于這種解決問題的意識，中部地區世界著名的 15 家生産企業與社團法人中部産業聯盟攜手，提出了“制定在新世紀勝出的經營管理指針”這一目标。經過反複讨論，曆時一年有餘，制定出了這部《日本經營管理标準 JMS Japan Management Standa rd ）。它是各公司經營管理現場實踐的具體而詳盡的睿智的結晶。體系簡述：在JMS 中，把現在制造業企業實行的經營管理活動，區分為『經營管理』『人才』『質量保證』『成本』『環境』『安全』『财務、收益』一類職能方面（ Function ）的項目和『開發』『生産技術』『采購·供應商管理』『現場管理與改善』『設備保養』『制造質量』『營業能力』的流程（pocess方面的項目共 14 項，作為第一分類。進而分别就各項從『方針管理』『人才』『體制』等方面來把握，再分為 9 7 個項目作為第二分類；再進一步細分為構成這些項目不可缺少的要素，作為第三分類。以這樣展開的 395 個第三分類項目為基準，通過包羅并具體地掌握本公司的狀況，能夠無一遺漏地把握現有的強項和弱項。把由此得到的信息一面上溯至上位分類，一面彙，以此為基礎。
第一期暫時就介紹到這裡，後續如果有時間和機會的話，我會對每個體系進行進一步研究并開展單獨詳細的介紹，以供大家共同研習；
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