一、立項—咱為什麼要幹這個事?給個理由先,這個是可行性分析,通常按:1、值不值得做,有沒有商業價值?這個是市場可行性分析;2、咱能不能做,這個項目涉及的技術是不是成熟技術?這個是技術可行性分析;3、經過測算,咱們幹這個項目可不可以賺錢?這個是經濟可行性分析;
二、項目目标—怎麼就算這個項目已經搞成了? 誰說了算?誰為這個項目買單誰說了算(項目關鍵幹系人)客戶關心質量驗收能不能合格并按期交付,老闆關心成本是不是嚴重超預算。最終還是要在範圍、質量、工期、成本這四個指标之間尋求一個平衡。達成一個項目投資方、使用方和建設方都能接受的結果。如下圖所示:
為實現項目目标,我們都需要完成哪些事情?這個時候我們需要做工作任務分解—WBS ,按邏輯把裡程碑事件完成需要做的事分解到可以執行的程度,怎麼理解?譬如你要造個自行車,你需要分解成支架、傳動系統和刹車系統等,傳動系統又可以分解成鍊輪、鍊條、鋼圈等,如下圖:
三、項目計劃—以上各項目任務什麼時候,按什麼順序完成?這個是項目計劃,在什麼時間節點需要做到什麼程度?(項目裡程碑)各任務驗收标準是什麼(質量管理)都由誰來負責(人事管理)碰到問題怎麼處理?有沒有備用計劃(風險管理)有哪些活得外包出去?(采購管理)各個環節的銜接怎麼處理?(項目整體管理)。
項目計劃必須在與任務執行人充分溝通的基礎上制定才更容易執行到位,千萬不要閉門造車的把項目計劃一弄,就以為萬事大吉了,項目計劃畢竟隻是項目初期的預判,在項目執行過程中出現一定的變數是正常現象,需要我們在确保項目目标實現的前提下及時采取行動,進行項目資源的調整,或者實施方案的調整以應對項目實際情況。譬如我們的目标是過河,搭橋隻是我們的手段,坐船也不是不可以,實在不行遊過去。
四、項目執行 項目執行過程中免不了項目變更管理,有變更不可怕,可怕的是項目快執行完了再要求變更,第一時間來不及,第二成本受不了。因此,項目變更是一件嚴肅的事,需要審批後實施,需要評估變更後的影響,需要形成閉環管理。
五、項目檢查,檢查要以計劃為依據,與實際情況對照,進行偏差分析,列出問題清單,落實到人進行閉環管理。
六、項目總結,總結什麼?1、項目目标是否達成?2、項目過程中做得好的方面和差的方面;3、項目團隊成員都學到了什麼,踩了哪些坑?下次如何避免?得到了哪些成長?如果重來一遍打算怎麼幹才能幹得更好?
有話要說...