企業8大流程混亂原因剖析
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1、老闆流程觀念淡漠，迷信個人曾經的成功經驗
中國衆多企業，尤其是中小型企業，創業前老闆多為泥腿子出身。受早期我國由計劃經濟向市場經濟過渡及商品供不應求的“賣方市場”大環境刺激下，老闆憑借個人的大膽與靈活頭腦，在夫妻店的作坊裡發掘了第一桶金。
企業完成了資本的早期的原始積累，發展進入了快車道。該類企業的老闆大腦裡往往沒有流程觀念與意識，往往頑固地認為個人經驗就是流程與标準。
2、流程混亂，多頭指揮，員工疲于應付
公司運作政出多門，多個部門、多個領導同時對一個工作/事項進行管控。每個人都從本部門的立場、角度出台政策、提出建議、提供指導。
多頭管理貌似人多力量大，多人管理，多重保障，實則是“九龍治水”，相互掣肘。上層政令頻出，員工疲于應付，工作混亂不堪。
多頭指揮的根本原因在于我們在制定流程的時候，對流程節點的歸屬部門不清晰，而多半源于我們對不同流程節點本身的差異性理解不足。例如我們把戰略部門的戰略宏觀分析與市場部門的市場調研工作經常混淆。對這樣的工作往往不知道歸屬于哪個部門，導緻開展市場調研時戰略部門、市場部門同時指揮市場調研專員。
3、流程管理依葫蘆畫瓢，東施效颦，照搬大公司的做法
很多企業在進行流程規劃時，并沒有從本公司的商品生産實際線路出發梳理流程，而是盲目崇拜“高大上”企業的流程模式，對其他大型企業的業務流程照搬照抄，造成流程與實際工序不符，形同虛設。
東施效颦的根本原因在流程制定者對流程認知偏弱，不同企業為客戶創造價值的流程不同、商業模式不同，企業的組織能力不同，對于流程的設計就會完全不同。所以流程的設計基于企業的業務結構和組織能力決定的，切不可照搬照抄。
4、流程環節過多，組織運營效率低下
流程存在的意義在于指明做事的路徑和方法，但流程環節的設計也要綜合考慮流程的步驟及節點之間的關聯性。流程環節太多會造成需要交付的人員太多，一來會提高流程交付成本，二來會增加流程的協同難度。
5、流程界定不清晰，造成部門之間流程責任不清晰，相互指責
公司的業務流程梳理不清晰，區分不明朗，流程與流程之間的工作範圍、生産内容重複、交叉，業務形勢一片大好時還不明顯，一旦外部環境出現波動，業務下滑出了問題就會相互推诿扯皮，難以清晰界定責任。
流程界定不清晰多半由于我們對開展的流程主體要達成的目的不清晰，制定流程的實施環節的時候，對于每個環節的内容和實施标準制定不夠詳細，導緻在具體實操的時候，形成重疊、混淆不清或三不管地帶。
比如客戶服務工作當中，對于客戶投訴的響應，銷售部門認為這是客服專員應該做的，而客服專員認為銷售部門應該第一時間響應客戶，導緻客戶的問沒有第一時間得到解決，造成客戶投訴。
6、流程不完整，沒有形成閉環，管理工作不深入
有很多公司，尤其是中小型企業，領導管理“一言堂”，工作開展往往率性而為，随意性大，這就容易造成工作開展往往難以有始有終，會造成流程銜接的斷層，無法形成流程閉環。
流程的斷層會直接造成工作銜接出現空白，工作的有序落地與責任對應追蹤成為不可能。
7、缺失關鍵控制點或明确績效标準，流程管理形式化
有很多中小企業設置流程的時候往往從主觀意願出發，對流程的描述較為寬泛，缺乏明确的先後順序、時間節點、動作數量等進行規範，對流程的管理流于形式，難以對企業的操作起到支撐作用。
流程的作業難以量化，導緻流程創造的價值難以評估，進而對于流程環節的作業績效沒有标準，實際流程的管理難有憑據。
例如對銷售角色來講，在實際的銷售工作當中，開發意向客戶如果沒有具體的達标标準，意向客戶的開發就很難界定銷售人員的成果，這個環節的管理就沒有任何意義。
8、流程形同虛設，實際工作依然按照舊的習慣執行。
衆多企業，尤其是中小企業在制定了公司流程後，沒有實際的操作意識，在日常的工作管理中仍按照習慣去做，說的與做的完全“兩張皮”，沒有言行一緻，流程設置沒有起到真正的指導作用。
新流程意味着新的作業習慣，任何新習慣的培養都需要周期，況且在形成新習慣的過程中還要挑戰舊習慣的痛苦，所以實際操作中人員很難克服人性的弱點，新的流程在執行中很難真正落地。
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