任正非：解決問題并不是最終目标

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解決問題并不是最終目标，而是一個過程，我們要通過這個過程，識别同類事件在系統建設中的不足，從而推動作業方式、作業流程的改進。

——任正非

沒有問題就是最大的問題

正如“任何企業都存在問題”一樣，企業中的任何個體也都存在問題，從“外行”到初級入門者，再到專家……始終存在可待提升的空間。

問題意識對人們的決策、行為具有重要影響。不僅是華為人，許多職場人士也是依靠問題驅動下一步行動的。另外，提出問題本身就是一個思考的過程，一個管理者如果不能提出問題，就意味着他喪失了對危機的感知能力。

盲目樂觀的背後是隐患

在企業經營中，一葉障目的現象比比皆是。每個人都可能出于自己的專業理解、經驗積累而盲目樂觀，導緻故步自封。早年，在華為引入IBM公司的集成産品開發（IPD）模式進行變革時，就有一些資深的華為人認為，我們自己探索出的經營理念、管理模式已經非常好，根本不需要改革。言下之意，從IBM公司導入的流程體系反而會影響其工作效率。

蘇格拉底說，知道得越多，才知知道得越少。然而，在企業經營中，有這樣清醒認知的人還是太少。正如當初的華為人一樣，每個人都基于自己的經曆和感知建立起一個看似完美的世界。

KDDI是日本第二大電信運營商。2008年，華為經過努力，獲得了KDDI體系審核的機會。審核的結果直接影響華為公司在日本市場的發展前景。來料檢驗（IQC）是此次審核的第一個環節。當時，華為剛剛通過英國電信的嚴格認證，ISO 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000等證書齊全，并且，2008年4月接到KDDI審核認證的通知後，華為人為IQC做了充分準備。所有人都自信滿滿，相信很快就會通過審核。

2008年7月，華為迎來了KDDI對IQC的第一次審核。審核負責人是KDDI體系、質量方面的專家福田先生。

然而，福田一進門就指出了問題：“為何一年中有兩次測試沒有達到濕度的要求？”面對福田的質疑，華為方負責人李挺解釋道：“在95%的時間裡是能滿足要求的。”“不能是95%，而是100%。”福田說。福田提出的高要求讓李挺心裡發虛，他心想：怎麼可能做到100%？溫度可以用空調控制，那濕度呢？

8S審核是福田關注的另一個重點，李挺詳細地向其講解了8S如何管控，但福田卻從褲子口袋中拿出一副白手套和一個手電筒。在衆人的注視下，福田戴着白手套擦了擦櫃子底部的地面，拿出來一看，全是灰。他又站在凳子上，擦了擦櫃子頂部，也全是灰。再拿手電筒一照，櫃子裡依然全是灰。随後他又打開一個辦公桌的抽屜，裡面的工裝、文件、書擺放得亂七八糟。

原來準備好的地方，福田一個都沒看，這讓站在一旁的李挺和同事們一臉茫然。與歐美客戶的關注點不同，日本客戶更關注管理過程的細節。

在随後的審核過程中，福田也發現了很多問題，華為的工程師不停地解釋這些都是符合國際或業界标準的。第一次審核完畢後，福田丢下93個不合格項，返回日本，并回複說：“華為質量水平不行，而且華為的工程師太驕傲，很多問題都認為自己是對的，不夠謙遜。”客戶走後，很多人都沒反應過來，到底是哪裡出了錯？

這次的結果猶如當頭一棒，敲醒了華為人，使他們意識到，華為在ESD管理、8S管理、現場精益管理等方面與客戶的要求還相差甚遠。原本的自信也被自我反思所替代：自認為沒有問題，是因為站在自己的立場進行審視，若能換個角度重新評估，也許就會發現存在的問題。

這一點，中國的部分企業需要丢掉速成的幻想，可以學習德國人的一絲不苟和日本人的踏踏實實。隻有認真務實，不斷解決問題、改善作業流程和工作标準，才能真正成長為一流的企業。正如任正非在面向新員工的講話中所強調的，華為要造就一批業精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的幹部。

透過表象看到本質

沒有什麼事情是無緣無故發生的，一切事情的發生都有其原因和必然性。換句話說，世界上任何現象都是作為原因的結果而存在的，有什麼樣的原因就有什麼樣的結果。

但是，在工作中能夠透過表象看到本質的人卻很少。抓住問題的關鍵是很難的，這就要求解決問題的人或是做出決策的人，必須具備仔細觀察、勤于思考的習慣和能力，能夠透過表象看到本質。

世界上第一個億萬富翁、被稱為“石油大王”的約翰·戴維森·洛克菲勒，年輕時在一家石油公司工作。

初入石油公司，由于既沒有學曆也沒有技術，洛克菲勒便被分配去檢查石油罐蓋有沒有自動焊接好。這是整個公司裡最簡單、枯燥的工序，公司裡的人都說這是3歲小孩也能做好的工作。洛克菲勒對自己的工作非常負責，他從不偷懶耍滑。每一次，他都會認真觀察罐蓋的焊接過程。時間久了，他發現每當焊接器滴落39滴焊接劑之後，一個罐蓋的焊接工作就可以完成。然而，在計算過觀察到的每滴焊接劑的滴量之後，他發現隻要38滴焊接劑就可以将罐蓋完全焊接好。

經過多次觀察，他确定自己計算的結果是正确的。因此，他開始着手研究隻滴38滴焊接劑的焊接器。經過反複測試、試驗，洛克菲勒最終研制出“38滴型”焊接器。使用這種焊接器焊接的石油罐蓋，質量和原來的一樣，但是比原先節約了1滴焊接劑。就是這一滴焊接劑，一年就可以為公司節約5萬美元的開支。

大多數人都能夠很容易地檢查出石油罐蓋有沒有焊接好，但是未必看得出39滴焊接劑中所隐藏的問題。正如日本著名管理學家大前研一所說：“會發生某種現象，一定有原因。但是懶得找原因，隻以現象做判斷，這種判斷絕不會是正确的。”

2000年，華為成立資料開發部，整理出6本涵蓋技術、安裝、操作、維護、運行、驗收方面的資料。2005年，資料增加到34本。

“全”的問題解決了，是否意味着萬事大吉、沒有問題了呢？當然不是。随着華為向海外擴張業務，“資料不完整”又成了公司的一大問題，于是資料開發部聯合服務部、市場部整理出113本資料，使體系更加全面。

8年中進行兩次資料清單升級，之後是否就可以高枕無憂了呢？資料開發部主動進行客戶調查，得到了以下幾方面的反饋。

客戶T說：“操作指南太專業，資料沒興趣看下去。”服務工程師A說：“資料太多了。”開發項目經理B說：“資料至少要精簡50%。”基層資料項目經理C說：“需要交付的資料太多了，工作越來越累，質量難以保證，但因發布有齊套性要求，無法裁減。”

資料開發部并沒有被資料的全面性所迷惑，而是更加注重用戶的感知調查。在進一步的工作優化中，他們積極轉變視角，做到“為用戶寫資料”，而不是“為産品寫資料”，在資料建設中努力幫助用戶完成任務，發揮實際價值。

由此可見，沒有問題隻是一種表象、一種自我麻痹。隻有貼近現實，親自感知，才能不斷地發現問題，做出準确的判斷。在面對問題時，我們還需要用嚴謹理智的思維，分析清楚問題發生的因果關系，進而避免被事物的表象所迷惑。

在不斷嘗試中探尋問題

在精益管理中，人們都會強調問題就是機會。以“精益改善”聞名的豐田公司提出了“改善永無止境”的口号，這意味着有源源不斷的問題等待着人們去發掘、去改進。

任正非說：“面對發展需要，面對管理問題，如果讨論清楚了，我們可能就不會死，即延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都會寫一些要點，這些要點可能對我們的工作有所幫助，隻要每個人都改進一點，我們就前進了。”

2012年8月，呂廣鋒入職華為。2013年某版本軟件發行，呂廣鋒發現該軟件安裝後無法正常運行，當日直到22:00，大家還在定位修改代碼。呂廣鋒沮喪地說：“今天又要熬到淩晨2:00了。”他問自己：“難道不能讓平台編譯更快速、高效一點嗎？”

想到這裡，他立即動手改善，最終将構建時間從90分鐘減少到50分鐘。呂廣鋒心裡有一點得意，但很快他又給自己提出了更高的要求。然而，經過一次又一次嘗試，他仍然沒有找到提速的方法。但他并未罷手，改善的念頭一直留在心底。一次，他在無意中獲得了靈感，将構建時間從50分鐘減少到30分鐘，速度比一年前快了不少。

就到這裡了嗎？呂廣鋒陷入了反思。2014年，華為推出了加速服務器，但對呂廣鋒所在部門的工程加速效果并不明顯。于是他開始尋找開源解決方案。功夫不負有心人，他找到了一款工具，部署後可以使構建速度降到4分鐘，但加速度不穩定。呂廣鋒繼續翻閱國内外相關資料，并對該工具進行了二次開發，最終解決了加速速度不穩定的問題。

能既高效又省錢嗎？呂廣鋒剛完成改善，又對自己提出了新的要求。他又開啟了新的探索模式。一天，他發現了一個工程加速的契機，便決心進行開發，編寫了2000多行的腳本，最終使整個工程的加速時間降至4分鐘，既提升了效率，又降低了成本。呂廣鋒也因此獲得了部門的“金網絡”獎。2015年，呂廣鋒又創新性地解決了平台構建中間件體積巨大的難題，并使平台構建時間降至1.5分鐘。

由此可見，越深究，可改善的問題也就越多。當我們無法找到問題時，何不嘗試采用不同的方法呢？在一次、兩次的嘗試中，總會發現另一個錯誤或自己不滿意的地方，然後再嘗試。通過不斷深入探究或者不斷嘗試以獲得改進，就會使自己的能力與知識水平得以提升。

豐田公司前任董事長張富士夫曾說：“我們最重視的是确實執行與采取行動。我們尚未了解的事情還很多。”豐田公司将問題改善視為一項重要的工作能力，并依此構建了一系列的問題管理方法，且融入企業的精益管理工作中。這樣的管理理念不僅影響了華為，而且對中國大部分企業來說也是非常有益的。

正視問題，而不是抱怨和逃避

在問題管理中，僅僅能發現問題還遠遠不夠，還必須正視問題，認識到解決問題是每個人必須履行的責任。

人性中存在一個弱點，就是經常将問題歸結到他人身上，認為别人是問題和麻煩的制造者，而自己隻是無辜的受害者。企業是一個大系統，系統中出現問題，沒有誰會是幸運者。做一個圍觀群衆，對企業來說，本身就是很大的問題。

推脫和敷衍隻會将問題放大

我們要認識到“自己就是問題的根源”，如果自身沒有問題或者在自己的環節将問題徹底解決，便不會出現糟糕的局面。

在華為，一些員工在處理問題時認為問題不大，或是認為問題難以改正，就有意無意地放過了。然而，如果問題不能及時解決，就會如滾雪球般越滾越大，為公司帶來巨大的隐患。

2010年8月5日，馬來西亞電信公司首席執行官向華為公司董事長孫亞芳發了一封郵件。這封醞釀已久的投訴信，讓華為看到了客戶的失望和無奈。

之後，華為針對“馬電事件”的調查報告指出：“各自為戰，根本未意識到客戶的期待和自身承擔的責任，更沒有意識到要給客戶交付一個可支撐IPTV業務的寬帶網絡。同時，對項目的複雜性、項目之間的關聯等問題未能深究和驗證，尤其是項目與客戶組織匹配和組織調整、運營商的運維流程……”

許多華為人對待客戶的态度不斷發生變化，隻求盡快結束項目。調查此事的高層管理者曾回憶道：“不聽客戶反映問題，以自我為主，總是想說服客戶接受我們的産品。”“我見了六位客戶，客戶對我說，你們的人現在見我們一次，教育我們一次。”

有些人主動意識不強，“雖然項目組内交付人員都很努力，但都隻想管自己的産品，不想管别的，抵觸情緒較高”。“部分産品方案很粗糙，各産品内部對接測試不夠，現場工程實施過程中問題不斷”。部門與部門之間相互指責對方的方案，而不是商量如何解決問題。客戶有時會驚訝地問：“為什麼你們和其他廠商對接沒問題，而你們自己的設備之間卻對接不通？”

華為的内部調查發現，獲取項目後，前方産品經理提交了關于“局端/終端設備功能需求”的原始記錄（OR）單。OR單明确指出測試用的單闆不支持光性能監測（OPM）功能，但在答複OR單時卻沒有将這一信息寫進去。在項目進行過程中，一線産品經理更換，新任産品經理根據合同下了老版本訂單，而具備此功能的單闆還在公司庫房中。在BRAS項目标書中，ATM自動探測子特性被丢失，導緻終端用戶投訴。經過調查發現，工作交接過程中，這項需求再三被遺漏。

“馬電事件”在華為内部造成了極大震動。就事件本身而言，各個部門在簽合同、交付的過程中沒有正視客戶反映的問題，反而一味推脫、敷衍，甚至有些人都不知道存在哪些問題。對問題的忽視導緻了馬來西亞電信公司首席執行官親自投訴的局面。這次事件也讓當時處于高速發展期的華為少了一分興奮和自豪，多了一分沉重和思索。

别輕易說“這不是我的問題”

工作交叉、重疊、責任不明，這些都是導緻問題無法有效解決的重要原因，很多職場人士因此輕易地将責任推給他人，或者怪罪于組織管理工作做得不徹底。

華為分布在全球的大大小小的項目不計其數，遇到的問題也是紛繁蕪雜，這就需要依靠衆多項目組成員發揮主觀能動性，争取一點一點地克服困難、解決問題。

2009年2月，李明嘉（化名）參與某産品版本的開發支持工作。産品版本開發初期，讓他印象深刻的是，在環境實驗室，設備因溫度出現異常，大家圍着溫箱分析現象、查寄存器，最後拿出“這不是我的問題”的證據。這讓測試的人員搞不清楚該把問題單給誰。當産品開發過程中出現問題時，大家都有一套擺脫“嫌疑”的辦法。這種“各自躲避問題”的做法給産品開發造成了很多困難，最直接的表現就是暴露的大量問題找不到原因，産品開發無法順暢進行。

随着項目的進行，大家覺得這樣做會導緻産品版本永遠無法研發成功，加之個别積極分子的帶動，團隊成員很快形成了凝聚力。例如，當時輸出功率異常的問題頻發，大家很快就排除了功放、軟件導緻問題的可能性，經過多次摸索，發現原因是首次使用時盲插連接存在不穩定性。在産品結構開發最艱難的時候，一名女員工經常加班到深夜，一次又一次手工将設備拆了又裝、裝了又拆，這也讓項目組其他成員為自己當時的推脫行為深感汗顔。

漸漸地，李明嘉再也聽不到“這不是我的問題”的聲音了。一次，研發辦公樓G2的溫循環境出現嚴重惡化，問題指向功放模塊。為了避免延遲發貨，射頻、中頻、邏輯、軟件的同事全都集中在現場，一個問題一個問題地反複分析，一根線一根線地排查，最後終于找到了原因。6月底，産品終于順利通過了驗收，并完成了Y國重點項目的發貨任務。

經過這次磨煉，該項目組成員認為最大的收獲就是實現了心态上的轉變，即永遠不要輕易說“這不是我的問題”，永遠不要遇事推诿。通用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇曾經說過：“在工作中，每一個人都應該發揮自己最大的潛能，努力工作，而不是耗費時間去尋找借口。”

在華為，一切都是以客戶為中心，以市場為導向的。客戶或公司一線上交問題後，後方的支援團隊必須無條件配合解決。對問題責任人定義時，華為強調即使這個問題不在你的職責範圍内，但當你是第一個接收此信息的人時，你就是第一責任人，必須擔負起推動這個問題得到解決的責任。為此，任正非在内部講話中強調：“如果一個人不能承擔起這樣的責任，評價勞動态度的時候團結合作這一項就不合格，獎金就扣減25%。”具體到實踐中，如果客戶投訴時你成為第一投訴人，即使不在你的職責範圍内，但隻要你認真把問題傳達下去，表明你在盡力做好這項工作，就可以得12.5分。如果你還盯住問題解決者“是否答複了對方”，那就是盡心的幹部，就能夠得25分的滿分。如果問題投訴到你這裡，你卻将其束之高閣，沒有向下傳達，那麼你就是既不盡心也不盡力的幹部，這個考核項目就是零分。

立即執行，及時解決問題

在公司中，有一部分人雖然心裡對“正視問題”理解得非常透徹，但在行動上卻總是拖泥帶水，缺乏立即執行的熱情，因此難以保證解決問題的時效性。正視問題卻不行動，實際上體現的也是一種消極應對的态度。

“為客戶服務”是華為存在的唯一理由！這不僅是一句口号，也是一種認知，更是十幾萬名員工的心聲，并将最終落實在每一位華為員工的具體行動上。

2011年9月，邵華（化名）擔任南美南地區部首席财務官，負責幫助巴西市場扭虧為盈。1998年，華為進入巴西市場，開始“野蠻生長”。由于沒有完整的運營支撐體系，因此産生了巨大的錯誤成本，如常見的爛賬存貨、票賬無法核對等。剛到巴西時，面對種種問題，邵華内心很焦灼。但時間不等人，他意識到自己必須馬上行動起來。邵華一方面深入調研，另一方面多次進行務虛研讨，在不斷的摸索和積極的行動中，找到了解決問題的一攬子方案：打造具有核心競争力的端到端的綜合運營體系。

邵華雖然是南美南地區部首席财務官，但面對變革的問題時，職責發生了很大的變化。之前他更多關注的是會計、經營管理及業務BP等書面性工作，在巴西則擔任聯合變革項目組組長，深度參與各類變革問題，不再局限于财務方面，哪裡有需要，就到哪裡去。

邵華剛到巴西時，正值客戶投訴的高峰期。當時華為在巴西一年開出十幾萬張發票，高峰時有200多人負責開票，但錯誤率居高不下。這也導緻了客戶退票、華為多交稅等問題的發生。如何提升開票的準确率和效率成為邵華亟待解決的問題。為了理順和疏通流程，邵華把各個部門負責人召集起來，利用每個星期五上午的時間開會研究如何提升從訂單到開票這一流程的能力。

在邵華及其團隊的積極行動下，變革流程逐漸疏通，端到端供應能力不斷提升，困擾“華為巴西”多年的問題也迎刃而解。

遇到問題，除了深入調查、發現問題的真正原因，還需要立即着手解決。若處理過程中出現困難，再想辦法調動資源聯合作戰。華為強調“狼群”精神，面對困難時，可以征求他人意見，積極聯動，通過群體智慧和力量解決問題。

馬雲曾經總結道：“阿裡巴巴能夠成功，是因為阿裡人堅信成功總是偏愛那些肯在第一時間付諸實踐的人。”華為人也是如此。

重視問題，并主動去發現問題

有些時候，問題需要人們主動去發掘才會顯現出來。對于華為人而言，業務關注什麼，他們就去做什麼；業務沒有關注的，他們也要預先關注，以便發現問題，提前發出預警或做出改善。

為什麼我們常對問題視而不見

經常聽聞一些管理者抱怨員工對問題視而不見。準确地說，這是由于每個人對問題的認知存在水平上的不同。如果一個人對工作中的問題欠缺認知，不能做到深刻理解，勢必會妨礙他有效地發現問題。

日本質量管理大師今井正明在其著作《改善》中寫道：

我仍能清楚地回憶起20多年前我的第一次銷售拜訪經曆。在結束為期5年的日本生産力中心（美國）的工作後，我開始了管理咨詢師的生涯，躊躇滿志地拜訪潛在顧客。

第一個拜訪對象是日本露華濃公司。從露華濃（紐約總部）的一位執行官那裡，我了解到東京方面的管理者需要得到一些幫助。于是，當時仍是咨詢行業新手的我，魯莽地闖入了總經理辦公室。在自我介紹時，我開門見山地說：“對于你們在日本存在的問題……”那位美國經理毫不客氣地打斷了我：“我們在日本沒有任何問題。”訪問就此結束。

自那以後，我開始變聰明了，不再讨論顧客的“問題”，而是讨論“能帶來改進的機會”。

人的本性決定了他們其不想承認自己有問題，因為承認問題就意味着承認自己的失敗和弱點，就像今井正明所拜訪的美國經理一樣。對問題視而不見的現象，也存在于華為，華為内部也在不斷地進行反思。華為某期的《管理優化》刊載了《如芒在背》，作者将客戶對華為人的批評真實地叙述了出來。

我對你們的工作很不滿意。以後見到你們公司領導我也會和他們說，你們對待産品的态度不好。

10号開通業務之後，服務質量不斷下降，我們提出來之後直到20号才來人解決！總是我們先向用服人員要原因，用服人員找你們，你們不來，再通過辦事處、市場部施加壓力，你們再推兩次，才過來。

即使是小企業的報告，一般也會加蓋印章，但你們的報告連落款也沒有，誰來對這份報告負責？

你們可以關在家裡搞開發，但同時要對市場上應用的所有産品負責。在實驗環境下沒有檢測出問題，不等于在網絡環境下也不會出現問題。我們的需求不一樣，不同的機型可能給你不斷發異常消息，發不符合國标的消息，這些不是你們在家裡拿着本子，一項一項地測，一項一項地打對鈎就能檢測出來的。

……

對于工作中暴露的大量問題，員工未能及時察覺，甚至還不以為然，而這一切，其實客戶都看在眼裡。在現實工作中，我們常常會遇到兩類問題，即“看得見的問題”和“看不見的問題”。所謂“看得見的問題”，是指一些已經發生的、顯而易見的事情；而所謂“看不見的問題”，則是指那些需要抱着懷疑的态度深入研究後才能發現的問題。

前者多是一些“情況如何”的發生型問題，後者則包括“如何做才能更好”的探索型問題、“正常情況下，将來會發生什麼事情”的預測型問題，以及“如果某項條件改變，将來會發生什麼事情”的假定型問題。

對于“看得見的問題”，我們要做的工作是探究問題産生的原因，從中找出适當的解決方法，并采取措施以防止類似問題再次發生。對于“看不見的問題”，我們則需要運用系統思考的方法，從不同的事件中找出其中的聯系，從各種微小的變化中發現真正的問題及其産生的根源，從而找出解決辦法，并采取措施從根本上解決問題。

不要等待命令，做需要做的事

2015年，任正非在《緻新員工書》中強調，工作中要有主動性，去做需要做的事，而不是等着别人要求自己做事。

聰明的職場人會看到問題就是機會，是提升自己、證明自己的捷徑，從而在工作中，總是主動去發現問題，把握先機。

2014年，華為巴西代表處法務經理Marcelo Pan榮獲公司金牌個人獎。Marcelo加入華為之後，無論是從事稅務籌劃還是文檔管理，都将專業影響力發揮到極緻，為公司在巴西的合規經營保駕護航。社會保險金（INSS）屬于社保稅，是巴西主要的勞工權益保障之一。過去由于多方面原因，華為巴西代表處沒有及時使用自己的社會保險金信用證（INSS Credit）抵扣應交的INSS，而是直接向稅局繳納現金，這讓華為交了大量的“冤枉錢”。

Marcelo率先發現了這個問題，決定從稅局要回已繳納的稅金，但難度很大。連續兩個月的周末，Marcelo和外部律師一起查閱了裝滿200多個大紙箱的文檔，找出了150多份華為巴西代表處退稅的關鍵證據。最終，總計從稅局退回了3000萬美元的稅款，大大地改善了子公司的現金流狀況。

對于這件事，Marcelo認為，其實很多籌劃工作并不是領導直接安排的，但是看着公司向稅局交了大量“冤枉錢”，自己感到十分心疼。強烈的責任感使Marcelo主動站了出來。自2005年以來，Marcelo率先發現多個稅務籌劃中的問題，如特别關稅籌劃項目、進口環節商品服務流通稅（ICMS）計稅基數調整項目等，并積極推動這些項目的整改落實。由他主要參與的重點稅務籌劃項目中的大部分已經得到落實，累計受益超過1億美元。

坐在座位上等待上級指出問題，是一件十分愚蠢的事情。任正非說：“我們是聘你來工作的。但更重要的是，聘你來是為了公司的最大利益，而随時随地需要運用你的思考力和判斷力并采取行動的。”

華為财務代表鄭燕（化名）剛開始工作時，接到合同就例行公事般進行審核。有一次，前方市場發來的某個産品報價單漏報了一個重要網元配置，業務領導問她為何沒有這項配置時，她回答說自己不熟悉，因此無法進行配置審查。領導教育她：“作為産品的财務代表，如果不知道産品的基本配置關系，如何能把好最後一道關呢？”事後，鄭燕進行了總結：财務代表不能被動地滿足業務線的需求，而應充分了解一線項目信息。随着對業務理解的進一步加深，她發現商務測算不隻是測算成本那麼簡單，還需要對一些報價内容把關。在以後的工作中，鄭燕不再被動等待，而是主動完成那些需要完成的事情。

華為業務部門提出，IMS在2009年的任務是實現當期盈利。鄭燕認為要實現盈利，就要管理損益表，而業務動作如何體現到損益表中？這些問題都需要産品線财務代表給出解答。鄭燕開始摸索，當她學習了任正非在财經體系人員座談會上的講話後，明白了如何把業務動作體現在損益表中。

解決了這個問題，她又開始關注其他相關事項。鄭燕發現，2009年前4個月，固定核心網的銷售還未完成計劃的一半。于是她主動關注這一項異常，分析了往年的曆史數據，再結合當年的預測，發現風險很大。她馬上向上級彙報，并提出了自己的建議。

鄭燕積極主動地關注業務，發現了隐藏的問題，消除了潛在的風險。在問題隐而未現前解決問題，是華為人關鍵的職業素養。

面對問題，必須積極行動起來，在實踐中改善和提升。俗話說：“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”知易而行難，而行動是最重要、最有用的。不但個人如此，國家也是如此，因為“空談誤國，實幹興邦”。

将問題放在看得見的位置

20世紀50年代，豐田生産方式的創始人大野耐一提出“将工作中發現的劣質産品放在所有人視線所及之處，絕不可隐藏起來”的要求，并且在豐田工廠強力推行。

當時，人們普遍認為出現劣質産品就等于技術不過硬，一旦出現劣質産品，工人們便會習慣性地将其藏匿起來。故而，無論大野如何強調“不要隐藏劣質産品”，員工們都不會心甘情願地去做。

某天，大野到工廠視察生産情況，工人們都在聚精會神地埋頭工作。突然，大野大聲喊道：“這是怎麼回事？”生産小組組長趕忙跑過來。大野指着一些被藏在角落的不合格半成品大聲訓斥：“為什麼要藏起這些不合格品？我已經說過無數次——一旦出現不合格品，就立刻停止生産，并把它們放到通道中，為什麼你們不按我的要求去做？”大野反複強調“不要隐藏不合格品，要将它們全部放在通道中，讓所有人都看見”，并對生産線長給予了處分。

為什麼大野耐一固執地要求員工們将劣質産品放在所有人都可以看見的位置呢？通常情況下，在出現劣質産品時，人們往往會考慮“随後再處理”，然後習慣性地把它們藏在某個角落裡。由于沒有及時采取措施，人們會在不知不覺中重複着同樣的問題，造成了巨大的浪費。

這也提醒我們，發現問題後要積極給予關注：一方面應通過記錄、上報等方式告知他人，避免損失擴大；另一方面應将其主動納入自己的日常工作之中，謀求改進。

楊淩（化名）是華為上海研究所的會議室管理員。在一次部門述職會議上，會場音量特别小，無法正常交流，導緻會議中斷并進行排查。這件事使楊淩意識到，會議室管理也是一個大問題。

于是，楊淩主動向技術專家請教會議室設備的管理經驗，并搜集各種會議場景中可能出現的問題，制作了統一簡潔的“會議室故障FAQ”。隻要對照FAQ，與會員工基本上就能夠自己解決各類常見問題。同時，對于會議室不夠用的問題，楊淩也采取了重點需求優先保障等排序措施，将會議室資源共享，實現使用價值最大化。

目前，華為上海研究所的300間會議室隻需要6個人進行管理。

與華為、豐田的員工類似，麥肯錫公司的管理咨詢顧問向來重視主動發現問題，并且在實踐中總結出發現問題的四點原則。

第一，解決問題的原點在于發現問題的存在。所謂發現問題的存在，就是發現企業期待的狀況與現實狀況之間的落差。麥肯錫公司的管理咨詢專家建議，最好是在感覺到期待狀況與現實之間存在落差時就采取措施，防止不良情況進一步惡化。

第二，問題必須靠自己找出來。在企業中不乏這樣的員工，他們認為問題應該由别人發現。被動接收問題并被問題牽着走的工作态度并不可取，一個積極解決問題的人必然也是一個主動發現問題的人。

第三，自己能力範圍内的問題，才是“能夠解決”的問題。也就是說，在某些情況下，員工具有“大格局”，能夠發現問題，但以一己之力無法解決問題時，需要将問題上報給上司，通過其他力量和途徑解決問題。

另外，麥肯錫公司的管理咨詢顧問還總結出發現問題的六種思考方式，用于幫助大家發掘問題，如表1所示。

表1　發現問題的六種思考方式

認真思考和回答上述問題，有助于時常提醒自己保持敏感的狀态去發現問題，避免給企業造成不良後果。麥肯錫公司顧問高杉尚孝指出：“問題未必是别人給你的，必須自己主動發現問題，并設定課題。”這也是一個優秀的職場人必須具備的職業技能之一。

本文節選自

華為一直強調在問題中學習，在問題中進步。系統化的問題分析與解決能力是每個華為人必須掌握的職業技能。

結合衆多華為人的工作實踐，對華為問題管理法進行了全面、系統的解讀。在介紹華為解決問題的流程和關鍵點時，還以華為優秀員工的具體案例為例，幫助使用者更加深入地理解華為人解決問題的方法和技巧，進而學會如何定位問題、如何分析問題、如何設計解決方案、如何采取行動，以及如何總結經驗等。