秀才與兵怎樣有效溝通？
最近幾年，事業單位改革力度比較大，很多事業單位改為了國有企業或混合所有制企業。改制這件事，以我過往的服務經驗來看，我總結，主要因素無非兩個，其一，單位自身日子不好過，活不下去，主動尋求更為靈活、更市場化的體制機制，即自發地要改，如較早前江浙一帶的企業，以及某些充分競争的市場領域的事業單位的改制，基本都是這一情況；共二，上級政策要求必須改。改制這件事通常是政策導向，并不是單位自身想怎樣就能怎樣的，有很強的政策導向，因此研究好政策能夠使單位改制事半功倍，對一些日子比較好過的單位來講，其自身基本上是沒有改革的動力的，但是因為要符合政策要求，所以也必須要改，如珠三角地區的很多企業，以及某些競争壁壘比較高的行業，本質上是屬于“被迫”改制。
事實上，第一種情況下，因為帶有極強的“生存”色彩，當事人也會更積極主動，通常改制後會有更正面的發展；第二種情況下，因為總有一種“被迫”改制的“情緒”，單位改制後往往面臨更多困難。最近一段時間，我在不同的地方接觸到不同的因第二種情況轉企改制的單位，我發現這些企業領導者面臨的第一個共性障礙是：不知道如何與兵打交道？多數的溝通都是“不歡而散”，很長時間下來，很小的問題常常也未能取得實質進展……
我們知道，很多事業單位轉企改制前通常都隸屬于某一政府機關，其特征之一是“自收自支，自負盈虧”，這一特征下直接導緻了很多效益好的行業裡效益好的企業給員工發放很高的薪酬和福利，我知道某事業單位拿出營收的65%（正常企業員工工資大約在30%－50%之間）來發工資。這些事業單位轉為國有企業後，面臨的第一個難題是：工資總額管理，換言之，高薪酬、高福利在新的體制下，很難為繼了。
據我的觀察，秀才（管理者）們通常是把自己的訴求（很多的訴求也僅是自以為合理）表達出來，給兵們的選擇就是“同意”或“不同意”，我注意到大多數情況下，兵們的意見就是“不同意”，其理由是沒有依據，于是我們看到，秀才們通常就表現出一幅“世人皆濁我獨清”的傲氣，甚至于都不願意與兵們打交道了。某轉企改制後的領導和我們吐槽——和兵們打交道太難了，他們（兵）不停打官腔、踢皮球，我們這麼小的一件事，和他們都溝通了兩個月了，一點進展也沒有，我現在都不願意見到他們，太不像話了，我現在也極度懷疑當初轉企改制了，早知道是能拖就拖一拖……讀到這裡，讀者諸君們隔着屏幕，大概也能體會到這位領導者的無奈吧！那麼，秀才到底要如何有效地與兵溝通呢？我提供三個思路：
第一，秀才必須要放低姿态，充分尊重兵。很多秀才初次和兵們打交道，内心首先是排斥的，尤其是那些知識密集型企業的很多秀才們，他們骨子裡似乎就不太願意和兵們打交道，甚至有些“專家型”的秀才從骨子裡就看不起兵。我們知道，别人看不起自己，自己是能感覺得到的，那既然你都看不起我，我為啥還要幫你辦事呢？！所以，秀才與兵們有效溝通的第一步就是，秀才要低姿态，充分尊重兵。
依我的經驗，在職場中，越是低級别的兵，我們越要重視，越要讓讓對方覺得我們特别把他們當回事（當然，最好是真心把對方當回事），這主要是因為，低級别的兵（尤其是如果還是一個低級别的管理者）通常更把自己當回事，同時，他們也更有更多時間去接受别人将之當回事。比如，向他們溝通彙報方案，一定要鄭重其事的提前約時間、安排會議室，即便是一個很簡單的方案，也不要怕麻煩。反之，如果找一個級别很高的兵溝通簡單的方案，有時候在電梯裡、走廊裡溝通一下也常常有效。
第二，要尋找到共同的目标，每當溝通不暢時，就回到共同的目标來，避免無意義的菜市場式的讨價還價。以前文提到的事業單位轉企後面臨的“工資總額”管理為例，秀才與兵争論的焦點一定是——兵們認為企業過去薪酬發高了，要“降薪”，而企業認為我們過去都這麼發的，不要降……于是很多公司在新的體制下，績效遲遲發不下去，有些企業甚至造成了極端事件——員工自發到新的管理部門門前拉起了橫幅……
着眼于企業的發展，無論是秀才還是兵，本質上都是期望新公司更好發展的，對兵來說，這也是他們的政績表現。我常常給企業管理者的建議是，你們去和兵們說，我們單位在前管理部門的領導下，從0做到了1，做出了今天的成績和影響力，你們肯定也不希望，單位一交給你們，兩三年就倒閉了吧！我們共同的目标應該是，在你們的領導下，我們進一步從1做到10，從10做到100……所以，要能夠給我們更為市場化的、更寬松的政策……說得更直白一點，如果一到你們管理，在效益不變的情況下，就大幅降薪，勢必就會帶來員工的波動，後果是不堪設想的……
第三，秀才們要給兵們安全感。我越來越覺得，安全感是人們普遍追求的東西。比如，職場中，管理者要給下屬安全感，才會得到更多的擁護和支持，同樣的，下屬要給管理者安全感，也才能夠獲得更多的機會；生活中，父母也要給孩子安全感，妻子要給丈夫安全感……前面兩點，僅是從姿态和技術上試圖把兵們拉到一條戰線上，是一種技巧。而更為重要的是，秀才們在給兵們提意見、提要求時，千萬不能讓兵們有不安全感，不要讓他們覺得要為你去冒險。仍以前面提到的“工資總額”管理為例，“高”和“低”都沒有一個絕對的标準，因此，企業方要想獲得兵們的有效支持，就必要要拿出合法、合規及合理的依據，而不是想當然的認為要再高一點、再高一點……
設身處地的想一想，當前環境下，兵們實際是非常不容易的，他們受到比以往更為嚴苛的監管，無論做什麼決策，一定是“穩”字當頭。退一步講，秀才們也不應該要求他們為你去冒險，想一想，人家好不容易做到一個滿意的位置，因為你的事而犯了錯，那就大大的不該了。因此，秀才們提出的建議和方案必須要經得起推敲，最好是：規則有政策依據、現實中有同行案例、企業内有曆史數據的支撐等。更進一步，如果能夠做到——出了問題，我們擔責，有了成績，是你（兵）的榮譽。那麼通常情況下，一切就能夠在掌握之中了。
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