【案例春秋】D公司制度體系梳理
一、案例背景
D公司是集煉油化工于一體的世界級規模企業，隸屬中國石油天然氣股份有限公司，位于新疆維吾爾自治區克拉瑪依市。
經過70年不懈的努力，D公司制度體系經曆了多次建設、完善，并不斷汲取先進的管理理念對制度體系進行了改進。1999年引入标準體系ISO9000認證，2002年建立起了以QHSE為核心的制度體系，2004年以内控的指導思想梳理流程，并明确了制度對流程關鍵控制點的保障作用，2006年開始制度整合。
本案例發生于2006年，正是在D公司進行制度整合的大背景下展開。
二、解決方案外部專家組首先确定了D公司制度體系梳理的整體工作思路：
（一）D公司制度體系診斷第一，深度調研：為了深入了解D公司制度體系的現狀，外部專家組通過訪談、問卷和資料研究方式進行調研：其中訪談了65人次，公司12人，直屬單位負責人4人，三大廠49人（其中員工代表15人、高層9人、處室和車間主任25人）；發放問卷700份，回收646份，有效問卷585份；收集公司各類制度資料，各部門制度彙編等15冊。
第二，建立制度體系的量化評估模型：4個一級維度（制度框架、制度管理、制度内容、制度執行）、13個二級維度，總分100分。
最後，按量化評估模型完成對D公司的制度體系診斷。
1、制度框架層面：
D公司的優勢包括：經曆了多次體系的建設，D公司目前已經建立了相對完善的各類管理制度，這些制度能夠覆蓋公司生産經營的各個層面，能夠涵蓋公司的各項業務活動。
D公司的問題包括：目前有的分廠以轉化公司制度為主，有的分廠以轉發公司制度為主，公司、分廠、車間的制度是什麼關系，如何引導、協同管理，是一直困擾企業的問題；制度縱向分類主要從部門的角度出發，系統性有待讨論，基于部門的制度設計容易産生交叉、重複以及部門本位；制度沒有明确的定義，現行制度表現形式的多樣性在一定程度上不便于制度的查閱、執行和及時修訂。
2、制度管理層面：
D公司的優勢在于：有制度管理的專門機構，責任相對集中；多年的體系建設，使得企業積累了豐富的制度管理經驗；多個體系（ISO9000、14000、HSE、QHSE、内控體系）在D公司得以實際應用，而不是擺設。
D公司的問題包括：公司沒有專門的制度管理文件及程序；對制度管理職能的重視程度不夠，最終責任部門不明确，資源配置需要加強；制度缺乏統一的管理思想，各部門、各層級遵循何種原則制訂和管理制度，沒有明确的原則；制度管理的細度不足，制度生命周期管理等尚未提上議程；程序文件與内控體系并行，内容、流程的相互引用存在不統一的問題。
3、制度内容層面：
D公司的優勢在于：制度的可操作性強；制度的運行起到了防範風險作用；制度形式相對規範。
D公司的問題包括：制度（流程）的設計在一定程度上影響了效率，不夠簡潔高效；制度内容存在交叉，各體系匹配性存在一定問題；沒有明确統一的制度模式标準；制度的更新和修訂缺乏統一協調。
4、制度執行層面：
D公司的優勢在于：制度的宣貫力度較強；制度的執行力較好。
D公司的問題包括：仍然存在一定程度的有令不行的現象。
綜合以上分析，外部專家組粗略地為D公司的制度體系打一個分數（75分），按企業制度體系建設的生命周期（簡易期-積累期-系統期-優化期-長青期）來看，處于優化期：制度衆多，遭遇效率危機，需要BPI或BPR方式進行優化。其優化的重點應包括四個方面：制度體系整體框架設計；制度評估與優化；制度與文件體系整合；制度管理系統設計。
（二）制度體系框架設計
第一，以橫向分類方式搭建制度框架：以内控流程梳理為主體，以職能梳理為補充。一方面，D公司内部控制管理體系經過不斷發展和成熟，當前已經基本覆蓋企業管理活動80％左右的流程；另一方面，通過職能的梳理，尋找在内控管理體系的關鍵流程之外的其他業務，力求做到無交叉、無遺漏、無重複，使之涵蓋管理的方方面面。
第二，以縱向分級方式搭建制度框架：D公司的制度是一個整體，不分設“公司級制度、分廠級制度、車間級制度”；原則上公司機關為制定制度的主體，各分廠可在公司的授權和統一管理下制定細化和補充的制度，車間隻制訂适用于本車間的作業細則；在縱向分級上，以制度對具體工作的作用為标準進行劃分。
最後，形成D公司制度體系框架（參見下表）。
（二）制度優化方法設計與制度梳理試點
首先，外部專家組提出D公司制度優化的方法，包括詳盡的操作指導書和模闆。
1、模塊确認：外部專家組指導各部門從公司戰略、股份公司對口部門職能等制度環境出發，搭建制度框架，确保所設計的制度模塊能夠完全涵蓋本部門制度。
2、資料收集：參照外部專家組提供的内控流程彙總表和程序文件彙總表，将與本部門相關的内控流程、本部門制訂及參與制訂的制度與類制度文件填寫在指定表格内并收集齊全；将與本部門相關的紅頭文件、制度、通知中可能彙編入制度的填寫在指定表格内并收集齊全。
3、梳理評估：外部專家組先對部門進行制度撰寫工具（制度撰寫四步法——用結構化的方法和技巧确保制度的簡潔、務實，可操作性）的培訓，指導部門運用制度梳理工具，發現原有制度中存在的問題，并提出解決方案。
4、專家評估：外部專家組獨立對各部門歸口管理制度進行評估。
5、研讨确認：雙方研讨，對制度框架調整意見和内容調整意見全面溝通并确認，明确制度修訂目标，修訂時間表；同時讨論并記錄需要其他部門配合完成的制度或程序，由外部專家組協調其他部門完成。
6、部門修訂：首先在每個模塊中選擇一個範例制度進行修訂，并接受專家的單獨輔導，經過多次修訂和研讨，基本掌握了對制度實質内容和形式内容優化的技術和方法後，對每一個制度均将梳理思路書面化，與專家充分探讨後再進行修訂。
7、專家初審：專家就制度的實質内容與形式内容提出修訂意見，充分完善制度内容，形成會審稿。
8、部門會審：由部門組織上下遊業務相關部門、制度管理部門舉行研讨會，就制度初稿進行會審并提出意見，部門進行修改。
9、歸檔收納：修改後的制度送制度管理部門最終審閱，并收納電子版本；制度管理部門根據需要編制印刷紙面版本，或在網站公布電子版本。
其次，在機關11個處室部門進行制度梳理的試點（二級制度）。外部專家組共進行30場次的培訓和溝通，提供近50人次的單獨輔導。經過梳理，在完善制度體系的基礎上，将D公司原有的20個模塊的412個體系文件和各類與制度相關的文件整合為234個制度。
最後，協助D公司完善制度管理的組織保證。包括：建立起統一、穩定、規範、分工明确的制度管理組織體系；梳理建立D公司規章制度管理流程；建立起規章制度頒布後的宣貫、實施、監督反饋、修訂廢止、彙編清理及其他各項事宜的生命周期管理機制并以制度的形式固定下來；建立科學的制度實施、維護體系，加強制度的貫徹執行和實施監督。
三、案例啟示第一，制度文本的修訂是果，對管理理念、職責、流程和管理内容的認識是因，某些制度的實體性内容需要一定的反饋和決策時間方可進行調整。在修訂過程中，按照先急後緩、先重後輕的順序進行，同時對涉及需協調和決策的問題在過程中提出并建立接口，為決策後的調整做好準備工作。
第二，制度的優化是一項長期、動态的工作，項目性的梳理并不代表制度優化工作的終結，而是一個開始，是搭建一個良好的框架、形成一套完整的理論、方法和工具體系，為制度的持續改進奠定良好的基礎，在持續改進中保持制度的規範性和創新性的有機結合、和諧統一。
最後，隻有組織和技術的保證，才能建立簡潔、高效的制度體系，從而帶來有效執行。
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