變革的“精心策劃”與“變了再說”
精亦誠劉欣
（本文來自原創作者劉欣“卓越運營實戰”公号，訂閱公号，一起實現卓越運營。）
17年以前，我去深圳參加一場培訓課程，是關于組織變革方面的。
剛上課，老師讓大家先說自己最大的困惑，我第一個舉手，“我想知道，企業如何才能成功變革？”
之所以急着提問，因為當時我在美的，看到的變革既多又快，而且有些變革帶來的存貨損失、人員流失等負面影響，讓我覺得挺痛心的，“如何成功進行變革”這個問題已經在心裡問過很多次了。
我還記得那位老師的回答，“變革不能太随意，由于影響面大，要在變革之前精心策劃，才有可能成功。”
我到現在對于“變革需要精心策劃”仍深以為然，隻是随着後來閱曆的豐富，推動和參與變革次數的增加，發現有些變革不是不想精心策劃，而是難以精心策劃，而且還看到一些變革，簡直就是“變了再說”，居然也能幹成，這不能不引起思考。
那麼，對于重要的變革來說，精心策劃要精心到什麼程度？
什麼情況下，又不要考慮過多，可以變了再說呢？
直接給出我的結論：
精心策劃，但不追求面面俱到。
變了再說，敢幹還要抓大放小。
—1—
精心策劃，但不追求面面俱到
我在這些年投身管理咨詢的過程中，幫助不少企業開展變革，但有一家企業讓我覺得挺惋惜。
他們是一家上市公司，老闆變革的決心非常堅決，也邀請我在他們企業做了幾次分享和培訓，高管團隊也都認同“再不變革危機更大”，應該說變革的方向和氛圍已經形成。
但是具體的變革方案，卻遲遲不能确定。
因為老闆要求，沒有完全想清楚之前，不能輕易動手，一定要有非常明确且明細的任務計劃和内容。
就這樣，方案做了一稿又一稿，讨論了一次又一次，一直到了第15稿的時候，任務内容越來越多、越來越細，但是大的方向上卻又推倒重來，回到了最初的方案。
過程中，老闆幾乎每隔幾天，就會單獨寫一張紙，上面列出了他所想到的一些問題，問題數量通常在20個以上，最多一次達到37個，每次都要求把這些問題全部考慮進去。問題的數量如此之多，可想而知會涉及到各種細節，例如異地員工的社保轉移、供應商未完成訂單的物料清理等等這些具體操作上的問題。
随着時間的推移和情況的變化，更多問題又要不斷增加和調整，除了變革的方案和内容在不斷改變以外，真正的行動并沒有開展起來。這個過程持續了接近一年，員工早就失去了變革的激情，大家也不清楚什麼時候正式開始，即使中間有一些工作在推動，也隻是在原有基礎上做些改善而已，和變革關系不大。
最終的變革，不了了之，無疾而終。
變革确實不是小事，值得精心策劃。
但是想要在變革之初，就追求完美、追求細節、追求運籌帷幄之中決勝千裡之外，基本是不太可能的。
變革在很多時候，就是順着前面的一點微光，不斷尋找前行道路的過程。
不是我們看得不夠清楚，也不是我們想得不夠充分，而是變革所面對的未來，本身就是不确定的。
隻要大方向沒錯，隻要代價還能承受，變革的路上就不必追求面面俱到，也不存在所謂完美的平衡。
發展的車輪滾滾向前，至于丢掉了幾件行李、帶起了多少泥巴，就先随它去吧，沒必要為了幾件行李或幾點泥巴，就一再停下車來。
我當年在美的為了變革中的一些存貨損失和人員流失而痛心，就是因為過多關注了細節和問題，而沒有看到“确保車輪滾滾向前”才是唯一重要的事。
—2—
精心策劃，要到什麼程度？
有人會說，“精心策劃，但不追求面面俱到”有一定的道理，但既然是精心策劃，即使不能面面俱到，也總得有個度吧。
對于變革來說，策劃到什麼程度就算可以了呢？
我認為至少做到三點：大方向明确、主路徑清晰、新對策具備。
● 大方向明确
美的1997年進行分權式的事業部制改革，是不是已經把後面的細節都想清楚了再做呢？
顯然不是。
一個非常明顯的例證就是， 美的《分權手冊》在實施一年後，才出台《信息報送規範》，這是為了彌補分權之後的管理透明化，避免由于分權導緻失控。
這說明美的當年，進行分權事業部制改革的大方向是非常明确的，并不會因為缺乏《信息報送規範》這類細節而猶豫不決，更不會因此在大方向上搖擺不定。
實際上，即使是和事業部制改革密切相關的《分權手冊》，也不是與變革同期形成的，而是在1998年，滞後了近一年時間才正式發布。
但這又怎樣呢？并不影響變革的大方向。
所以，我們對于變革的精心策劃，首要在于明确大方向，隻要大方向明确了，其他的細節在過程中都可以逐步完善。
當然，每個企業每次變革的大方向可能都不一樣，是集分權管控機制的調整，抑或是目标市場的重新定位，還是經營模式的轉型，确實需要深入思考和精心策劃。
● 主路徑清晰
攀登珠峰可以是大目标和大方向，但是從南坡上還是從北坡上，就注定了不同的主路徑。
企業變革在精心策劃的時候，同樣要把主路徑清晰呈現出來。
方洪波于2012年執掌美的之時，不遺餘力地推動了重大變革，如果說他提出的“産品領先、效率驅動、全球經營”是大方向的話，那麼“3年時間做好産品提升經營質量、3年時間從家電三強脫穎而出、3年在全球家電業占有一席之地”的“333戰略”就是主路徑。
為了讓主路徑更加清晰，在産業發展思路上，重新定義了核心業務、成長業務、新業務；在具體保障上，聚焦在研發投入、流程變革、文化再造、人才引進四個方面。
清晰的主路徑，需要在精心策劃下完成，從而讓參與變革的人員知道，我們将要奔跑在什麼樣的道路上。
特别要提的一點是，這裡的清晰，指的是“主路徑”，而非提前設計好了每一條路徑、每一次配速、每一個奔跑的姿勢。
隻要主路徑清晰地通往大方向，就是精心的策劃。
● 新對策具備
走老路到不了新地方，老方法也不會産生新結果。
所謂變革，就是要改變舊的做法，采取和原來不一樣的對策。否則，隻是重複過去的話，還談什麼變革呢？
因此，針對主要的困難和重大的問題，變革就需要具備一些新對策。
仍以方洪波2012年推動的變革為例，美的先後開展的632項目、MBS項目、T+3模式都是前所未有的，包括“三個一代”的研發模式、“5全5數”質量管理模式、全面智能化數字化改造等等，都是變革過程中不斷推行的新對策。
估計有人會問，這些新對策都是變革之初就精心策劃好的嗎？
對于新對策，我們能策劃到哪一步？
實事求是來說，不論哪種新對策，不論别人用得有多好，對于變革的企業來說，在初期都是處于雛形階段。
所以，我這裡講的是新對策“具備”，而不是“完備”。
關鍵在于“有”，而不在于“全”。
從當時的實踐來看，美的高管特别是方洪波本人，通過大量的對外學習、引進、改造、推廣并堅持不懈，種種新對策才得以内外結合、不斷深入、逐步完善。
這其中非常重要的一點在于，不論是雛形階段的新對策也好，還是暫時還沒有更多的新對策也罷，不要重複無效的老方法顯得尤為關鍵，哪怕隻有一個新對策，隻要認為有效，就可以先推動起來。
一個有效的新對策，勝過十個無效的老方法。
—3—
敢于變革，但絕不蠻幹
經常有人問我，美的變革的頻率次數是怎樣的，我說美的每半年做一次變革是常規動作。
這時候就會有人表示非常驚訝，忍不住說“變革這麼頻繁啊！”
不過，美的還不算最頻繁的，因為我還見過有的企業，一年内做了4次大的組織變革，也就是平均3個月調一次一級架構，再加上一些小的調整，當時關于組織變革的文件隔三差五就在OA系統發布，但大家已經變皮了，不怎麼看了，反正看完沒多久又會變。
出現這種情況，老闆自己說是因為“既強調變革、又強調執行力”，但我幾次溝通下來終于搞清楚了，這是因為老闆内心認為“先變了再說，也許管用呢！實在不行，大不了再變回去。”
這種“變了再說”，往往是一時心血來潮的沖動，是完全沒有策劃的變革，更談不上什麼精心策劃，可以說就是在蠻幹。
這樣的結果可想而知，不少骨幹看不到公司變革的方向，幹脆用腳投票，剩下的人也隻是做一天和尚撞一天鐘。
我主張通過變革營造一些危機感，但不主張因為變革導緻所有人無所适從。
我反對面面俱到的隻想不幹，更反對想也不想的直接蠻幹。
—4—
變了再說，要抓大放小
不少客戶在和我談到變革時，經常會有這樣的疑問，“我不是不敢變革，有時也想先變了再說，但是很擔心變革解決了一個老問題，卻帶來了十個八個新問題，出現這種情況怎麼辦？”
我的回答是，變革一定會帶來新問題，關鍵不在于老問題和新問題的數量，而在于問題的層次。
比如說通過某次變革，解決了某個部門的員工晉升問題，但是卻帶來了其他部門員工的晉升不平衡、不合理的問題，這種同一層次的問題，減少了一個，卻增加了多個，就是錯誤的做法。
但是如果通過組織變革和激勵體系的改變，解決了當前組織的活力和機制問題，即使有些骨幹人員由于沒有位置而流失、管理費用出現一定上升、有些合作夥伴質疑等等，也都是可以接受的，因為随之而來的這些問題，和組織的活力機制問題不在一個層次上。
抓大放小，如果大問題能解決，就不怕小問題多，就可以變了再說。
變革或不變革，問題都不會減少，希望我們總在解決更高層次的新問題，而不要總和老問題原地打轉，更不要被小問題纏住，而不敢對大問題下手。
最後的話：
變革總是不容易的。
因為我們要做不一樣的事情。
面對變革，希望我們都能做到：
精心策劃，但不追求面面俱到。
變了再說，敢幹還要抓大放小。
關于企業變革，你還有什麼更多的想法嗎？
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