不用問責處罰用什麼（六）現代組織管理如何根治錯誤
導讀：上一節講了面對錯誤時，從對人轉變為對事就可以輕松根治很多問題，大幅提升管理。但面對一些看上去人為因素起主導作用的問題時，想對事不對人就容易繞不過彎來。
目錄：
1、真實案例：如何對事不對人根治錯誤
2、被中企嚴重忽視，且徹底錯用的管理秘籍
3、外購件入廠免檢，在中國能實現嗎？
4、小結
Slogan：組織管理不是思想體系，而是專業技術，定律和效應如同數理化的公式般清晰。
1、真實案例：如何對事不對人根治錯誤
1.1、德國人在南京的滅門案
這是一個新聞報道的真實案例：2000年在南京，4名無業青年進入一德企高管家實施盜竊，被發現時因語言不通，情急之下将德國人全家殺人滅口，轟動一時。4人很快被拘捕到案，并依法被判處死刑。按照我們國人通常的邏輯，事件到此就結束了。
尤其是按照中企當下普遍的管理邏輯，有錯誤就要對責任人進行問責處罰，即便是沒有明确的直接責任人，也要拉一個人背鍋。更何況這個事件責任清楚，處罰合規，所以責任人伏法之後，還有什麼可做的呢？至于預防措施，無外乎宣傳、教育、威懾、加強治安。
1.2、德國人的根治方法
我們再來看看德國人的做法：首先，被害人的母親飛到中國了解情況後，申請免除這4人的死刑。理由是于事無補，既不能改變現狀，彌補傷害；也不能清除根源，杜絕類似案件再次發生。隻不過這個請求當時沒有被理解和接受。
其次，事件過後，在南京的德國人對這4人的狀況進行了調查，發現他們均來自一個貧困地區。正是因為貧困，導緻他們沒有接受良好的基礎教育，也沒有合适的工作，為生計所困才實施盜竊的，這才是問題深層的根本原因。
基于此，在南京的德國人聯合了當地的外籍人士和基金會，成立了一個慈善協會，長期對這個貧困地區的失學青少年進行資助，讓他們接受良好的教育，可以找到穩定的工作，從而避免走上邪路，解決了最根本的源頭問題。
1.3、欲速則不達，标本兼治or皆傷
有人可能覺得這種做法雖然治本，但是太慢了，還不如加大懲處力度簡單直接、立竿見影。仔細想想，古今中外的實踐都表明，嚴刑峻法不但難以根治問題，還會導緻混亂，治理成本更高。那樣南轅北轍的快有什麼用呢？
企業的管理問題雖然遠比社會問題簡單，治理周期也要短得多。但同理，如果采用簡單粗暴的問責處罰，看似立竿見影，實際上不但問題難以根治，還會引發更多的負面問題。久而久之，積重難返，标本皆傷，勢必造成更深遠的損害，恰如當下的中企。
如果每種管理問題，都能采用案例中的方法進行根治，那麼問題必然越來越少、越來越輕微，形成良好且穩步提升的管理狀态，整體的發展速度會慢嗎？本得以根治，标自然不治而愈，隻有如此才能實現标本兼治，這也是現代組織管理的底層邏輯。
2、被中企嚴重忽視，且徹底錯用的管理秘籍
2.1、現代組織管理根治錯誤通用的管理秘籍
現代組織管理發展多年，在根治錯誤方面有沒有管理秘籍呢？當然有。當下幾乎所有的現代組織管理外企中，處理錯誤都采用一個通行的标準方法。
比如在豐田的管理中，這個方法的地位比問責處罰在中企還重要。不僅所有工作的溝通與推進依靠它，就連員工的基礎培訓、升職考評，都是圍繞這個方法進行的，是所有管理中唯一通行的基礎方法。可以說如果沒有這個方法，就不會有如今的豐田。
2.2、被中企嚴重忽視、且徹底用錯了
這個說起來神乎其神的管理秘籍是什麼呢？答案會令中企領導者們極其失望，它就是PDCA（不同體系叫法各異，如TBP、8D等等，細節也略有出入）。之所以失望，是因為如此重要的方法，很多中企都跟風學習、實踐過，但成效微乎其微，沒感覺到絲毫神奇。
之所以如此，原因很簡單：一是被嚴重忽視和低估了。因為中企領導者的管理關注點在人不在事，所以對這種落地解決“事”的方法完全不關注。名字差不多都知道，但最基本的八個步驟是什麼，幾乎沒人能說得出來，更不要說具體的注意事項了。
另外，這個方法的創始人戴明，是中企概念中的質量管理大師，所以想當然地認為這個方法隻适用于質量管理，而沒有想到過可以适用于所有的管理問題，進一步低估了它的作用。
二是存在緻命錯誤：違背了核心原則。這個方法最核心的根本原則，在中企幾乎100%被忽視或篡改，所以即便僅将其用于質量管理，也是收效甚微，最終8D變八股，徹底淪為形式。那這個原則是什麼呢？
2.3、讓方法徹底失效的緻命性錯誤
PDCA中最重要、最有技術含量的步驟，就是查找根本原因。而這個步驟有一個剛性原則：對事不對人！不管當事的“責任人”看上去有多直接的因果關系，都不能将其歸結為根本原因。而要進一步分析“人”後面的因素，找到可以用管理方法徹底解決、且保證不會再犯的原因。
道理很簡單：就像上一節中算錯8千萬的案例，如果把原因歸結于員工，就算員工不計較個人得失，無私無畏地坦白錯誤、接受責罰，但解決問題依靠的是員工的自覺性和責任心，所以最好的結果也隻能是臨時性解決問題。因為人是必然變化的，不可能持續穩定。
但這個對事不對人的剛性原則，與中企對人不對事的基本原則恰好尖銳對立，所以在中企應用的過程中隻能無視，緻使效果大打折扣，管理秘籍淪為形式主義。我看過很多中企的PDCA實施案例，包括一些知名中企的優秀案例集錦，無一幸免。
那PDCA的功效到底有多強大？如果遵循對事不對人的原則，采用PDCA的方法根治錯誤，究竟能達到怎樣的管理境界呢？接下來還是通過案例來說明。
3、外購件入廠免檢，在中國能實現嗎？
3.1、中企認為不可能的，那些在中國的外企實現了
包括日系在内的很多制造業外企，在本土普遍實行外購件入廠免檢。對此，大多中企領導者認為在中國是不可能實現的。更有知名企業家信誓旦旦地表示：日企的入廠免檢到中國很快就會推行不下去。理由很簡單：中國員工素質低。
隻不過現實非常打臉，包括豐田在内的很多外企，在中國都實現了這個“不可能”。這些外企不僅99%以上的員工都是中國人，而且供應鍊中還有大量的中企。為什麼中企認為不可能的事，這些在中國的外企、用着同樣的“低素質”員工，并帶動着相關的中企實現了呢？
3.2、中企為什麼覺得不可能
中企領導者因為不懂組織管理，更不知道如何對事不對人，所以完全指望員工的自覺性和責任心，對“人”提出了完全不切實際、遠超人性的要求，管理混亂是必然的。連日常的基本管理都一塌糊塗，入廠免檢更是完全超乎想象，當然覺得不可能。
按照這種模式，雇傭任何國家的員工都不可能實現入廠免檢。首先，隻要依賴人，就不可能具備長期的穩定性。其次，入廠免檢對管理有一定的要求，需要大量經驗、教訓的長期積累和傳承，并切實落地，否則不可能實現。而這恰恰是對人不對事的先天必然缺陷。
也就是說，即便企業員工都具備了超然的人性，但隻要管理方法對人不對事，其先天的必然缺陷決定了，企業幾乎不可能達到入廠免檢所需要的管理水平。更何況，從領導者到員工，又有幾人具備了超然的人性呢？
3.3、現代組織管理的外企為什麼可以
員工素質低這個理由，不但籠統、空洞，禁不起推敲，而且解決不了任何問題。請問低在何處？具體表現是什麼？深層次的成因又是什麼？常說将熊熊一窩，會不會是領導者素質太低導緻的呢？因為如果被外企全資收購，隻更換領導并不更換員工，管理就脫胎換骨了啊。
可能與否的決定因素，從來都不在于員工素質，而是管理方法。以豐田為例，采用PDCA，将籠統的大問題分解為具體的小問題，然後逐項分析、溯本清源，一定可以找到既能擺脫人的因素，又能徹底解決的方法，正所謂：方法總比困難多。
而且，豐田有一個通行的重要原則，要求解決問題的方案：任何人都能看得懂、任何人都能做得到。中方通常解釋為：傻子都能看得懂，傻子都能做得到。這并非調侃，因為即便是不相幹的人看不懂，都說明方案做的不成功，需要改進。
由此可以看出，豐田的解決方案對人員的素質要求極低，可以最大限度消除人的因素，擺脫人員依賴。雖然前期花費精力較多，但問題大多一勞永逸，後期十分輕松。當然，想要達到這個要求，需要對PDCA進行認真的學習和深入地實踐。
正是PDCA的正确運用，使包括豐田在内的很多外企，在中國用着中國員工和中企供應商，實現了外購件入廠免檢，把中企認為的不可能變成常态。
3.4、其實我們中企也可以
在國内有相當數量的中企給外企供貨，并實現了入廠免檢。在他們的生産現場，經常能看到圈出來的“特區”，可以大到一個車間，也可以小到一台設備。特區内的管理方法，就是按照外企要求實施的，就可以實現入廠免檢。
有些有頭腦的中企，就會依托這個特區将管理方法拓展到整個企業，從而大幅提高管理水平。經曆過的中企并不覺得有多難，曾有多個給豐田供貨的中企跟我感慨：給豐田供貨最大的收獲是學會了管理，質量大幅提升的同時，成本還能大幅下降，使企業實力大增。
也就是說，很多中企領導者認為的不可能，不但那些外企在中國實現了，我們很多中企也已經實現了。可能與不可能之間差異的，不是員工素質，而是認知與方法。隻要升級了認知、學會了方法，任何中企都可以實現。
4、小結
對人不對事，從理論到實踐都充分證明，既不治标，也不治本，而是标本皆傷，不可能根治問題。隻有轉變為對事不對人，才有可能标本兼治，讓管理穩步提升。這一點，現代組織管理早已有成熟的方法供我們借鑒，就看肯不肯借鑒。
4.1、對人轉為對事的難點
A、思維慣性難以轉變，這個很正常；
B、大多數時候，PDCA無需拘泥于形式，但中企普遍有形式主義傾向；
C、不會把籠統的問題分解為具體的問題。所謂“天下大事必作于細，天下難事必作于易”，那些看似很難的問題如果分解開來，每一個小問題都不見得有多難。
D、人性的誤導。之前講過一個心理學效應：基本歸因錯誤。就是我們看别人犯錯的時候，直覺上會認為是别人内在的劣根性導緻的，會進一步促使我們将錯誤的原因歸結于人。
所以，從對人轉為對事，不僅需要管理技術，更需要領導者的智慧與人格。不掌握技術可以學，但如果缺乏必要的智慧卻是無從學起，而缺乏足夠的人格則難以克服人性的缺陷。
4.2、對事不對人，并非忽視人
對事不對人，是為了不依賴人，達到根治錯誤的目的，實現管理的持續穩定性。但事是人做的，不可能忽視人的因素。像解決生産、質量問題時，要考慮“人、機、料、法、環”多種因素。在組織管理中也是一樣的，人雖然是最難搞定的，但隻是諸多因素之一。
而且，人性也不是很多中企領導者以為的“本惡”，無論是專業的人性研究，還是中國員工的實際表現都驗證了這一點。如果有“惡”的表現，就要好好查找背後的深層原因，就可以發現管理中的各種問題。
好的管理既要發掘人的智慧，對其進行提煉、積累、傳承，又要消除人對事的不利影響，唯有如此，才能徹底根治錯誤，提升管理。
附：按照豐田标準，PDCA的八個步驟：
所謂現代組織管理的外企，在很多中企的概念中似乎都差不多。其實他們的管理水平參差不齊，也有學霸和學渣之分。有些歐美企業用的8D我第一次見差點笑噴，完全屬于抄錯作業那種。國内流傳的版本更是五花八門，現将豐田PDCA的八個步驟羅列如下：
P（明确問題、分解問題、設定目标、把握真因、制定對策）
D（貫徹實施對策）、C（評價結果和過程）、A（鞏固成果）
撰稿：張宇華
校審：徐千千
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