組織倫理管理二十四步法

怨在不舍小過，患在不預定謀。福在積善，禍在積惡。饑在賤農，寒在堕織。安在得人，危在失事。富在迎來，貧在棄時。

上無常操，下多疑心。輕上生罪，侮下無親。近臣不重，遠臣輕之。自疑不信人，自信不疑人。枉士無正友，曲上無直下。

——《素書·安禮章第六》

（選自東莊圖冊）

本篇對應的是領導管理五維體系中的禮之維。組織倫理管理，根據安禮章的闡述，可依次分為二十四步來建設完成，今天我們來講前十步。

怨在不舍小過，患在不預定謀

第一步 ：定公理。

行天道，出公理，則遠者自親；廢天道，行私為，則子母相怨。故曰：“天道之極，遠者自親 ；人事之起，近親造怨。”（《管子·形勢》）

一個房子年久失修，房屋的重量壓倒了柱子的支撐力，造成房子塌了。房子的主人會埋怨責怪房子嗎？顯然不會，因為這是自然現象，是公理。

如果家裡的小孩子把房子給破壞塌了，雖然他是自己的孩子，雖然他不懂事，父母還是會生氣地責怪他，打他一頓。因為孩子把房子破壞塌了，不是房子自己塌的，這不是公理，而是私為，所以即便是母子，也會相怨。

人之所以會一直互相埋怨，是因為缺乏一套公理來作為倫理判準。如果大家都行的是私欲私為，互相以私人性道理來要求對方，服從自己的要求，認為别人不按照自己的要求來做事，就是錯誤的，進而苛責别人有過錯，這樣就要無休止地争執下去，很難形成共識，更難以形成團結友愛的組織倫理關系，關系也就會越來越疏遠。

所以，關鍵在于要建設一套公理，來讓所有的人都遵循共同的公理。而不是讓一個人遵循另一個人的私理，或者一群人遵循另一群人的私理。患在不預定謀，定謀便是推行公理。

組織倫理管理之所以做不好，就是因為沒有建設出一套評價組織内部交往行為的公理。遵義章，側重講成事立功，對應的是事。安禮章對應的是人，所以講的也是如何管理和控制人和人之間的關系，并以此塑造組織倫理秩序。

積怨成仇，組織倫理管理失控，大家如同仇人一般地一起工作共事，可想而知，組織的工作效率會有多麼低下，大家互相掣肘，互相為難，互相勾心鬥角，互相攻擊，也一定會造成嚴重的可怕後果。怎麼解決這個問題呢？

很多人想得比較簡單，認為吵架了就勸一勸，發生沖突了就哄一哄。完全的問題導向，出了問題才想到要解決問題。這樣是行不通的，并非長久之計。為什麼大多數人都是這麼解決組織倫理管理的呢？因為他們根本連組織倫理管理的意識都沒有。

既沒有意識到組織倫理管理的重要性和必要性，沒有意識到組織倫理管理的高度專業性和複雜性，也沒有意識到要進行專業的組織倫理管理，需要建設一套體系。為什麼會認識不足呢？

因為多數的管理者，對組織倫理失控的嚴重危害認識不夠，對組織倫理管理良好，所爆發出來的正向預期的驚人動力和能量也認識不夠。為什麼多數組織倫理管理都弄得一團糟呢？為什麼很多家庭直到破裂了，都沒弄明白為什麼破裂的？為什麼一個企業，内部四分五裂，雞飛狗跳，也不知道是哪裡出了問題呢？為什麼一個社會出現群體性的撕裂，也沒有弄明白到底是哪裡出了問題？

因為他們根本沒有一套專業的組織倫理管理體系。頭疼醫頭、腳疼醫腳的問題導向做法，是無法解決根本問題的。我們平常看很多企業，讓員工爬爬山，讓大家出去玩玩，過生日給紀念一下，這些都是非常細枝末節的不成體系的碎片化的做法，最多隻能有短期效果，很難産生長期效應。這是很業餘的組織倫理管理辦法，根本不是完備的組織倫理管理體系。很多組織，從第一步就走向了崩潰，連和睦相處都做不到，是因為缺乏一套完整的專業的組織倫理管理體系。

福在積善，禍在積惡

第二步 ：行公理。

怎麼才能讓一個組織和睦相處，建立起團結友愛的組織内部關系呢？

關鍵在于積善除惡。行公理，廢私為。什麼是積善呢？積善是指遵循公理來與人交往。積惡是指遵循私理來與人交往。大家都依據公理來判斷是非對錯，這是積善。一個組織，積善越多，大家越親密，越團結。大家做事越積極進取，事情做得也就越好。

這叫福在積善。在一個組織中，如果大家力不往一起使，組織行為是亂的，這個組織所輸出的總力經過内部抵消之後，就會衰減。如果經過組織行為的管理和優化，大家力往一起使，這個組織所輸出的總力是所有成員所出之力的總和。組織倫理管理，則是進一步地升級和優化。

讓大家心甘情願地主動地最大化地輸出自己的力，把潛力也都輸出來。這樣可以做到總力倍增效應。義生法，理生禮。組織倫理的崩潰，也就是禮的崩潰 ；比組織行為的崩潰，也就是義的崩潰破壞性更大。禮一崩，天下人人相怨，各為其私，都隻為自己着想。大家做事就不再是積極主動，充滿無比的熱忱，充滿參與感，最大化地輸出自己的力了，而是偷懶，能少做就少做，甚至搞破壞和營私。

沒辦法，君主不得已隻能強迫性地循名責實，來勉強大家做事。管理成本一下子激增，而且循名責實，也很難讓大家被動做事的情況下，輸出自己最大的力量。可見，一旦大家不遵循公理，以私為行事，各為其私，所帶來的破壞性有多大，所産生的不良後果就有多大，會直接造成組織的癱瘓和崩潰。

公理行，人人為公，于是組織倫理會形成自我強化和自我實現，大家越來越團結，越來越親密，社會道德和風氣越來越良好，人人都想着組織更好，他人更好，自己也更好。這樣就啟動和進入了積善循環。公理廢，私為行，組織倫理也會形成自我強化和自我實現，導緻整個社會越來越道德敗壞，風氣越來越差，人人都隻想着自己更好，而希望讓組織變得更差，别人也變得更差。

這就進入了積惡循環。一個建立在積善循環之上的社會，一定是個互利的社會。一個建立在積惡循環基礎上的組織倫理，一定會是一個群體性彼此互害的關系。以家庭來說，對于家庭這種小規模組織，在組織倫理管理上也是如此。如果兩個人沒有公理，各行其私，都是自私的人，整天挑對方的毛病，隻想着自己，而不看對方的好，不希望對方好，就會整天吵架，揪住不放，吵得烏煙瘴氣。

誰都覺得自己有理，公說公有理，婆說婆有理。所謂清官難斷家務事，就是這個情況。兩個自私的人，是無法判斷他們之間的對錯的，因為他們不遵循公理。為什麼會出現清官難斷家務事這種情況呢？因為清官解決家務事的方法錯了，不應該是在公理缺席的情況下，判斷誰有理，而是先給他們建立公理，關閉他們的積惡循環，啟動他們的積善循環。這樣才能從根本上解決問題。任何組織都是這樣。千萬不能在公理缺席的前提下，在積惡循環中去判斷是非對錯，而是應該當機立斷地關閉積惡循環，開啟并進入積善循環。

饑在賤農，寒在堕織

第三步 ：定産業之序。

組織倫理建設好了，根本目的還是要為生産做服務的。并進一步在生産中，在提供物質生活的基礎上，加強和深化組織倫理的建設。

一個國家的存續，需要有自己的産業基礎。一個企業的存續，需要有它的産業基礎。一個家庭和一個人的存續，同樣也都依賴于他們的産業基礎，也就是我們常說的事業。找到一個組織賴以存續的立業之本，這就是産業之序。吃飽穿暖，是每個人最基本的生活要求。

所以，一個組織之所以能夠存續的天職，就是能給這個組織的成員提供物質生活條件，這是領導者對

組織成員的最基本的倫理責任。如果連這一點都做不到，大家就會脫離組織。一個國家，把組織倫理建設好了，人民的積極性都調動起來了，一個個摩拳擦掌，鬥志昂揚，大家都渾身使不完的勁頭，想要大幹一番，這時候就要趁熱打鐵，把大家的積極性和力量導入到生産活動中，轉化為生産力。

以家庭為例，如果一家人經常吵架，什麼事都吵，都無法達成共識，無法協同工作，這樣的家庭，想要興旺起來是很難的。所以，家庭和睦是第一步。感情好了，夫妻二人對未來的生活充滿了憧憬和奮鬥激情，這時候，不能停留在空想中，要把這股勁投入到家庭事業中，讓家庭變得越來越興旺。

安在得人，危在失事

第四步 ：定人事之序。

組織賴以存續的産業定下來了，接下來要面臨的是做哪些事。事都是由人來做的，所以把人和事符應契合起來，是事情能不能做成的關鍵。

要做任何事之前，都得先找一個能成事的人，否則這個事就不能啟動和推動。如果找不到合适的人，人和事不相符，勉強找個人去做，這個事很難成功。

一個國家那麼大，人口那麼多，事情和工作也那麼多，就要先規劃事情，然後再把合适的人，分配到事情所對應的工作崗位上去，這叫做分民。分民是一個領導者是不是優秀的基本素養。分民得當，則能得人。分民不當，非但不能使民之力，還會敗事。所以說，安在得人，危在失事。

富在迎來，貧在棄時

第五步 ：定戰略之序

一個組織怎麼能壯大呢？怎麼才能變富強呢？它需要能調動組織的最大力量，而且能一直在正确的時候做正确的事。這就要求領導者具備卓越的戰略決策能力。

我們通常講領導者的戰略素養，多數是看看财報和一些研究報告什麼的。這其實是很初級的事情。古代的領導者，他們是協同天地人三儀。用天之時，用地之财，用人之力，然後制定出前瞻性的、合理的戰略判斷和決策，并給出最優的實施方案。

大家貫徹執行下去，結果一定是成功的。這是富在迎來。反之，一個戰略素養比較業餘的領導者，他的戰略沒有前瞻性，他該做什麼的時候總是錯過時機。戰略判斷和決策失誤，組織的力量再大，也不可能成功。領導者可以分為三種。

最好的領導者，具有深遠的洞察力，能夠前瞻性地預見未來，所以他能夠協同天地人三儀，能做天下大勢的引領者和标準的制定者。其次的領導者，不具備前瞻性的洞察力，隻會跟風，看到一個形勢潮流起來了，然後跟着搭順風車。

這種組織，隻能乘地人兩利，而不能得天時之利。雖不得天時，但是地利也可以取一些。最差的領導者，是連跟風都跟不上，在形勢潮流到了頂點的時候，引領者和跟風者都準備離場的時候，整個财富周期都結束了，他們才急忙入場接最後一棒。這種領導者，不能得天地之利，隻能徒勞地浪費人力物力。

因為利本于地，天使地利厚，而非利本于人。人隻是出力的，如果天地皆不得利，那麼純粹的人力隻能是成本和消耗了。在現在的工商業語境中，天時是浩浩蕩蕩的天下大勢，地利是形勢所給出的機遇，人力是指所能雇傭到的人才。很多人說，未來不可預測，這是愚者自我慰藉之言。不是未來不可預測，而是他們自己沒有能力預測罷了。

上無常操，下多疑心

第六步 ：定操分之序

戰略定好了，接下來領導者還要全程指揮。比如，農民伯伯決定明天牽牛去耕田，這是一個戰略決策。目标定了，在耕田的過程中，還要全程把控方向，讓牛按照章法來幹活，這叫操。農民伯伯嘴裡發出方向指令，牛按照指令來幹活，這叫分。

定操分之序，操分不雜，這一點很重要，而在很多組織中是混亂的。比如，牛一會問農民伯伯，我往左走行不行，你說行我就走。一會又問，我往右走行不行，你說行我就走。明面上看是下級對上級的彙報請示，實際是操分相雜，甚至是操分颠倒了，領導被下級牽着鼻子走了。

所以，在定操分之序中，有兩大要點。一個是領導者，要永遠牽着組織的鼻子走，而不能讓下屬牽着領導的鼻子走。二是，領導者牽着組織的鼻子走，不能走錯方向，否則下屬就會懷疑領導者在瞎指揮。

就跟耕田一樣，農民伯伯一會讓往左，一會讓往右，一會讓停，一會讓走，全無章法。牛被折騰得難受，田也耕不好。牛心想，這個人到底是不是個耕田的，心裡一嘀咕，馬上牛脾氣就上來了，站着不動罷工，或者直接尥蹶子就跑了。

輕上生罪，侮下無親

第七步 ：定上下之序

《論語·八佾》：“定公問 ：‘君使臣、臣事君如之何？’孔子對曰 ：‘君使臣以禮，臣事君以忠。’”

論語中的這段經文，把君臣關系、我們現實生活中的上下關系，說得很透徹。健康良好的上下關系就是這樣的。下屬對領導盡忠盡職，領導對下屬要以禮相待。

臣對君不忠，就會不服從他的權威，更不會聽從他的命令。進而，會輕慢和不尊重自己的君主，直至發展到忤逆和背叛自己的君主。拿着别人的工資，不好好做事，還背後輕慢君主甚至背叛他，這樣就會受到君主的懲罰。這是輕上生罪。

反過來，如果臣下盡忠盡職，君主對待他無禮，甚至以上淩下侮辱他，這樣大臣心裡就會有怨氣，内心裡認為這個君主沒有資格做自己的領導，就不會再愛戴他。這是侮下無親。

所以說，定上下之序，是上下兩方面的事，都要進行自我修養。由此可見，在中國文化中，君臣關系在人格上是對等的，是互相尊重的，并不是單方面的強調忠君，而是忠君和禮臣愛民相對等。如果隻強調忠君，君主不禮臣愛民，孟子說那種君主，不配做君主，而隻是匹夫，還倡導大家去殺掉這樣的殘賊之人。

近臣不重，遠臣輕之

第八步 ：定親疏之序

重要的親信為近臣，遠離決策圈的官員為遠臣。儒家講，禮達而分定。是說，雖然君主以禮待臣，也要有分别的。待遇也有不同規格，不可不加區分地給予同樣的待遇。不同的職位，如果禮數和待遇規格和其重要性相一緻，這樣才能職分穩定。

不然的話，級别高的官員，禮數和待遇還不如級别低的官員，這樣就亂套了。同樣，如果對于低級别的官員，不加區分地給予和高級别的官員一樣的禮數和待遇，他們反而會輕視君主，而不是感激君主。君主要讓臣親己，需要先親士。親士就要從身邊的近臣做起，給他們配得上其能力和職位的待遇和禮數。

如果連近臣都不親，遠臣見了，也會覺得這個君主連近臣都不親，待遇和禮數都不足，又怎麼可能親遠臣呢。這樣他們就會疏遠自己的君主。如果做不到禮達而分定，不僅遠臣會疏遠自己的君主，近臣也會覺得君主虧待他們，也會疏遠自己的君主。

所以，君主能夠親士，重近臣，安遠臣，以禮定分，大臣自會親君，雖遠自親。反過來，如果君主不能親士，連身邊重要的親信近臣，禮數待遇都不夠，大臣也不會親君，雖近必疏。

生活中也是這個道理，如果一個人連他自己的家人都不尊重、不關懷，他肯定不會尊重和關懷其他人。如果他親疏不辨，對自己的家人都不關心，反而對外人過度熱情，這樣親疏不辨失禮失分的做法，隻會讓外人覺得這個人是傻子，這種人的便宜不占白不占。

自疑不信人，自信不疑人

第九步 ：定忠信之序

解一道數學題，比如說一加一等于二這道題，如果一個領導者不知道一加一等于幾，那麼别人無論說一加一等于幾，他都不相信。反之，如果這個領導者知道一加一等于二，那麼别人和他說等于幾，他都會給出準确的對錯判斷。

同理，用人也是如此。對事的理解是正确的，對人的理解是正确的，那麼人和事是一定可以匹配起來的。如果領導者既不理解事，也不理解人，那麼無論誰來做這個事，領導者都會覺得難以信任他。自信，并不是我們平常所理解的那種自信，就是一腔熱情，認為自己肯定行。

信任，也并不是我們平常所理解的簡單的相信一個人的意思，而是人事學的一個專業術語。對事和人，都能做出正确的理解和判斷。情實相符，為信，人事相符，為信。信了之後，再把職務交給合适的人來承擔，這叫任用，也就是任。如果君主都不能理解事和人，也做不到識人善任，君臣彼此之間的信任關系就無法建立起來。

君主疑臣，臣也會疑君主。這樣一來，忠信就無從談起。關鍵在于君主能做到識人善任，他就知道誰能勝任，誰不能勝任，所以就不會疑人，這才是建立忠信之序的基礎。有的領導者，看這個也不行，看那個也不行，對事也不理解，對人也不理解，整天疑神疑鬼的，也不知道到底誰能行。這樣的話，組織工作就

難以開展了，更不用說建立君臣之間的忠信之序。

枉士無正友，曲上無直下

第十步 ：定曲直之序

人和事能匹配起來，選的人可以勝任。接下來還要考察他在工作中的表現，看他是不是能夠秉公做事。有違公理之行為曲，遵循公理之行為直。如果一個人是廢公行私的枉士，那麼可以判斷，他的黨友也都是枉士。

如果君主自己都不是一個秉持公理的人，隻是一個行一己之私的曲人，可以判斷，他的臣下不可能有秉公正直的人。遇到枉士怎麼辦呢？要舉公理，廢私為。如果不禁止私為，他們就會擴散蔓延，導緻很多人也廢公行私。

所以，關鍵要看君主怎麼建立曲直之

序，怎麼處理枉士。如果領導連曲直之序都不懂，也不會去禁止那些不公的行為，結果就會造成所有的人都會變成枉士。到一個秉持公理的人都沒有了，這個組織也要毀滅了。