強化理論在員工激勵中的運用
強化理論在員工激勵中的運用
2004年11月20日
強化理論是由美國心理學家斯金納提出的。他認為，人為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為将作用于環境，當行為的結果對他有利時，這種行為就會重複出現，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環境對行為強化的結果。
強化理論被廣泛地應用在現代企業管理的員工激勵和人的行為改造上。根據強化的性質和目的不同，強化分為正向強化和反向強化。正向強化即為正激勵，通過對符合組織目标的期望行為進行獎勵，從而引導員工加強這種行為的出現，提高員工的工作積極性；反向強化即為負激勵，通過對違背組織目标的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，從而扭轉或改造員工的錯誤行為。
在國有企業内工作，現代化企業制度的建立不徹底，管理理念、規章制度、行為方式基本上都還是停留在原來的程度上，員工的激勵走的是大鍋飯，獎金福利人人平等，先進勞模大家輪換，幹好幹壞拿我何奈。企業原本為激勵設計的種種措施，現在都變成了保健因素，都變成了必須給的利益報酬，完全起不到激勵的作用。馬上又到年底了，看看國有企業内評先進、發年終獎金就可窺豹一斑。
國有企業另一個激勵現象是不能正确地運用負激勵，不但用得少，而且往往用得輕。明明是一種錯誤的行為，但在處理上或礙于面子，或規章不明，絕大多數都是從輕發落，甚至不了了之，根本起不到扭轉或改造員工錯誤行為的目的，所以，企業中與組織不相容的行為随處可見，一個企業的管理水平和員工的行為規範也就永遠得不到提高。
激勵強化的表現形式不僅僅隻是發獎金或扣發獎金上，對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰性工作、給予學習和成長的機會等等都能起到正向強化的作用；負向強化的辦法也有很多，如批評、處分、降級等，甚至有時不給予獎勵或少給予獎勵也是一種負激勵。
各個企業都在探索現代企業人力資源的管理問題，而人力資源管理的核心在于員工的使用與激勵。激勵理論和激勵方法多種多樣，但我認為，強化理論是一種最基本的激勵理論，在企業管理的實踐中應該充分運用這一理論來指導實踐，設計切實可行的激勵方法。強化理論中的正激勵和負激勵應該相互結合，既要用正激勵引導保持良好的行為，又要用負激勵懲罰控制不良的行為，不能隻要正激勵不要負激勵，也不能隻要負激勵不要正激勵，偏頗一方都是不對的。對于普遍地慎用負激勵，我個人的經驗認為，這種管理思想也不足取。由于國民素質并不高，在企業的發展過程中又少了一個制度化、規範化、嚴格管理的科學管理階段，而現在在企業中推行的各種管理理念都是在科學管理的基礎上提出的，所以，在我國的企業管理中就出現了理念上的混亂，實踐上的不到位。我個人認為，在現代企業管理中，應該大力運用負激勵，在某種程度上，它可以給企業和員工補上科學管理這一階段，既能提高員工的素質，又能提高企業的管理水平，并為企業推行現代化管理打下堅實的基礎。一些事例也可用來證實這一點，例如“中國遠大集團”推行的制度化管理，對任何工作都制定有嚴格細緻的規章、規範，這些規章、規範控制着員工的行為，達不到規範時以懲罰為主，比如員工離開辦公室，座椅沒有推到桌子下面就要扣錢，張躍總經理也明确說遠大的管理以制度化和嚴格懲處為主，但是遠大集團的發展速度和效益是大多數國有企業所不能所及的。海爾集團在人力資源管理上推行的“三工并存、動态轉換”制度，明确把下降一個層次的員工稱為“負激勵”；作為海爾管理基礎的“OEC管理法”，即：日事日畢、日清日高，就是源于泰勒的科學管理方法，重點也是突出對員工的控制和懲處。海爾通過“負激勵”管理，在二十年間，從虧損147萬瀕臨倒閉的一個小廠發展成為國際化的大公司，從禁止員工在車間大小便、偷盜到以廠為家、樂于奉獻的高素質的海爾人，我們都能感受到負激勵的有效性和必要性，要知道，人性并非是主動的、自覺的。
我們企業的正激勵力度較大，盡管這些正激勵有許多已變相成為保健因素，變成為人人有份的福利，已失去員工激勵的作用，但這對部門主管來說，是不能加以改變的既定事實，這其實是企業整體管理水平較低下的表現。在這種背景下，作為部門領導完全可以配合企業大力度的正激勵而推行負激勵，我們在這方面有一定的實踐，但不完善。下一步，想通過學習、領會海爾集團的“OEC管理法”，制定一套部門工作特點的“日事日畢、日清日高”管理模式，改變過去推行目标管理雖說隻重視結果，但過程還得領導天天督促的狀況，變管結果為既管結果也管過程，激勵提升員工的素質，時時控制員工的行為規範，變遵守制度為員工的一種習慣。這項工作正在我們部門推行。
總之，現代企業，特别是國有企業，應該很好地運用斯金納的強化理論來激勵員工，改造員工的行為，不要流于形式，并且加大負激勵理論的運用，這對提高企業的管理水平、員工的素質将會有更大的幫助。
（本文原創，未發表）
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