領導，别總想着當英雄

“激情的言論令人心潮澎湃，但腳踏實地的管理也很重要。”

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作者：吉姆·德特爾特（Jim Detert） 凱文·尼芬（Kevin Kniffin） 漢内斯·勒羅伊（Hannes Leroy）

幾十年來，商業思想家和高管們總是将富有遠見、鼓舞人心的領導者捧上雲端，而那些實幹卻平凡的優秀管理者并未得到應有的重視。

我們将管理貶為雕蟲小技，認為做管理的不過就是些經理人罷了，但實際上，管理是一項極其困難且有很高價值的工作。

在颠覆和危機時期，管理的重要性更加不容小觑。以新冠疫情為例，無論是解決供應鍊中斷問題、實現一線安全運營，還是僅僅确保店面開門迎客，企業都迫切需要這樣的人才：他們懂得如何協調行動、解決技術問題，并巧妙化解員工及其他利益相關者面對的各種人性挑戰。

為迎戰這樣的時刻，我們需要的是能夠讓一切保持正常運轉并為員工提供支持的管理者，而不是隻會發表煽情演說卻對日常運營不聞不問的領導者。

隻是注意到管理很重要是遠遠不夠的，我們還必須了解它的難度或重要程度究竟如何，并就優秀管理者應該做什麼提供具體指導。本文的目标正在于此。 0 1 優秀的管理者設計優秀的工作

精心的工作設計常常能提升組織效率，但同時，它也能帶來心理上的好處：

管理者可以設計既能吸引員工積極參與又不會令他們身心俱疲的工作，從而滿足他們對自主決定權的需求，也就是對歸屬感、自治權和勝任感的需求。單靠使命和願景是無法發揮這些作用的。

1. 他們界定崗位和任務，并提供執行所需的資源。

精疲力竭、沮喪懊惱、迷惘困惑、錯誤百出、情緒崩潰、身心倦怠，這些都是由于工作不夠清晰、缺少邊界所緻。

優秀的管理者會通過詳細界定員工的崗位和任務來防範這些後果。他們闡明目标和期望，解釋待完成的工作，确定事件的輕重緩急，公布彙報關系和溝通渠道，并定期核查大家對這些參數的理解程度，以确認是否需要進一步澄清。

在大多數組織中，管理者都很擅長通過增加工作内容來滿足不斷升級的需求，但是，要讓他們停止那些算不上真正重要的工作，或者問題太多、不值得為之付出的工作，他們就沒那麼拿手了。

某《财富》（Fortune）50強科技公司的IT專業人士馬丁（Martin）說，夏洛特（Charlotte）是他20年職業生涯中遇到的最棒的管理者。

當年他妻子剛剛分娩，而他正在為一家要求苛刻又不講情面的客戶服務。盡管夏洛特遭到客戶和上司的“嚴厲批評”，但她堅持讓馬丁花些時間陪伴家人，還更改了項目的截止日期。

後來我們采訪夏洛特時，她說：“我知道，等他銷假歸來後，一定會繼續付出100%甚至更多的努力，而他也的确做到了。最後，這個項目圓滿成功，而且是提前交付的。”

組織上下所有層級都必須貫徹“适可而止”的原則。如果管理者自己（以及他們的上司）時時刻刻都在發送電子郵件，所有的假期全部用來加班，對上司的每個新要求都唯命是從，那麼讨論設定合理的界限和預期就毫無意義。

隻有管理者率先垂範，其他人才能放心地效仿他們的行為，不必擔心會被秋後算賬。

2. 他們為激勵員工而設計工作。

管理者在設計工作時要考慮到任務的多樣性和重要性，确保成功的定義足夠清晰，并在工作中安排經常性的成長機會。

優秀的管理者會花時間找出那些令工作變得沉悶乏味或毫無意義的問題。有時他們需要認識到，工作中最缺乏吸引力的部分（甚至整個工作）應該實現自動化。

不過，他們常常通過定期輪崗的方式來切換任務，或者讓員工直接接觸工作的受益者，讓他們更深切地感受到自己的工作對他人産生的影響。例如，募捐工作極為枯燥且常常碰壁，但安排員工與他們努力幫助過的人見面，就可以緩解這些壓力。

管理者還可以為單調的重複性工作增添一些愉悅的體驗。例如，倉庫管理者可以在工作日舉辦遊戲性質的友誼賽或者慶祝職業和個人成就的活動，這有助于滿足員工對勝任感和歸屬感的渴望。

為滿足員工的自治需求，優秀的管理者會将決策權賦予每個崗位，哪怕是機械性重複的任務也不例外。

雖然清晰的結構可以防止員工過勞，但過于細緻的管理也會扼殺他們的創造力和主動性。因此， 優秀的管理者在明确界定工作内容、質量要求、服務對象和截止期限之後，就會退居幕後，放手将工作交給員工自己去完成。 0 2 優秀的管理者以高标準要求員工

幾十年來，我們一直告訴管理者要“體貼”“溫暖”“親和”，但也有人走向了另一個極端，沒有适時表現出嚴厲的愛。

有時，管理者由于希望被員工喜愛而不是畏懼，幾乎将“待人友好”升級成了“做老好人”，于是常常将約談員工這種唱白臉的苦差事甩給别人。他們不肯說出殘酷真相，告訴員工哪些領域需要改進，也不願去正面處理不良行為，結果導緻員工成長和組織績效雙雙受損。

優秀的管理者知道這種反饋非常重要，因此他們不會回避問題，而是通過反饋來支持員工發展并督促他們承擔責任。

1. 他們将關于發展和績效的全部真相和盤托出。

人人都有改進的空間。哪怕是績效最優異的員工，需要的也不僅僅是對其出色工作的認可；他們還需要一些建設性的反饋，從中了解自己在哪些領域存在短闆，應該着重訓練哪些技能。

從根本上說，隐瞞能夠幫助員工改進并節省其寶貴時間和精力的信息并不是“好心”的表現。拒絕給出坦誠反饋也是一種不尊重人的表現，這等于是在暗示員工心理承受能力太弱，經不起真相的打擊，甯肯相信失真的正面評價，也不願接受全部事實。

幾年前，本文作者之一在對某全國連鎖酒店開展研究時，要求一組管理者講講上司曾為他們做過哪些他們覺得很勇敢的事。

一位受訪者說：“我特别想再往上升一級，所以一直請求上司給我這個機會。但他非常坦誠地告訴我：'你現在還沒準備好。你得先努力學會這些技能才行。’”獲得這種反饋的人當時是否欣然接受？答案常常是否定的。但随着時間的推移，人們開始理解并欣賞上司的坦誠，信任感也随之提升。

正如另一位受訪者所說：“一開始，我真是氣炸了⋯⋯但接下來我發現他說的有道理⋯⋯然後我就消氣了，也能明白他這樣做其實是很勇敢的。”

2. 他們直面不良行為。

優秀的管理者還會當面指出對方的不良行為。他們不會假定員工并無惡意，然後就輕易放過不予追究。他們不會輕飄飄地說一句“這沒什麼大不了的”。

總之，他們不會想方設法地去尋找合理的借口，卻對真正的問題視而不見：他們害怕陷入令人不适的對抗，或者不願面對後續的影響。

例如，一家房地産投資信托公司的CEO正在帶領企業實現快速擴張，但行動到了緊要關頭時，他卻得知人緣上佳、掌握稀缺技能的管理者納特（Nate）黑入其上司的電郵賬戶并偷看了郵件内容。

當面對質的時候，納特承認自己幹過這事并連連道歉，他說他害怕令别人失望，他這樣做隻是想保住自己的領先地位。納特的上司求情說，納特在當前的業務擴張中發揮着至關重要的作用，念及他此次背信行為尚屬初犯且情有可原，力勸CEO再給他一次機會。

但CEO堅持要求立即解雇納特。他解釋說，一旦有人觸及這種明确的底線，你就絕不能再替他開脫了，因為今後必定還會遭遇類似的壓力時刻。 0 3 優秀的管理者力求公平

管理不是發生在真空中的。員工對自己的工作、組織以及與同事和管理者的關系有何感受，主要取決于相對判斷。

重要的不僅僅是你付給某人多少薪水，如何與他交談，給他怎樣的評估；他同時也會關心你如何支付、對待和評估他周圍的人。對公平的感知非常重要，而這種感知的基礎就是比較。

優秀的管理者不僅會避免明顯破壞信任的行為，比如高聲辱罵、剽竊創意或公然歧視，還會不辭辛苦地建立并堅持公平的流程，并讓員工承擔起遵守這些流程的責任。

1. 他們以流程為先。

為了防止員工辭職，許多組織會給他們加薪，并提供更優厚的福利待遇。然而，即便是在餐飲服務和零售等亟需此類改變的行業中，單靠這些措施也不足以留住員工。員工還格外關心各種事項是如何決定的。

比如，組織通過哪些流程來确定員工如何獲得薪酬、獎勵、提拔，被選中承擔特殊任務或得到學習機會？對所有人應用的是同一套流程嗎？

在職場中，程序正義對于員工的重要性不亞于結果公平。優秀的管理者都明白這個道理。他們為決策設定明确的指導方針，解釋這些方針的内容，告訴大家如何遵循，并始終如一地加以應用。

他們還會給出決策的原因。例如，公司決定減少最高評級獲得者的名額，是希望能讓真正卓越的人才脫穎而出并得到獎勵，同時誠實地告知每名員工各自所處的位置——哪怕他們知道，因此受到沖擊的人并不會歡迎這樣的決策。

優秀的管理者還會創建一些流程，讓員工能時常表達自己的需求，并就給他們造成影響的決策提供坦誠的反饋。此類流程包括定期安排員工同上司一起進行非正式的咖啡會談或午餐會，以及讓員工正式加入重要的委員會或特别工作組。

優秀的管理者還知道，如果在執行上不能做到始終如一，那麼就算規則和流程再健全也毫無意義。他們不會為那些個人能力突出卻自私自利或人脈關系通達但業績欠佳的人找借口、開特例。

2. 他們糾正不公正現象。

無論組織的系統設計得多麼完善，設計者的初衷多麼美好，意外的傷害都難免會發生。

例如，公司在商讨聘用或留住一名高價值員工，或者隻是用現有人才來填補關鍵崗位空缺時，都可能會令其他員工覺得他們目前的薪酬不夠合理，或者他們本人沒有得到公司的器重；應某員工要求而保密的決定，會讓其他人覺得自己被排除在外，無權參與這件直接影響他們的事。

在這種情況下，管理質量取決于接下來會發生什麼。例如，優秀的管理者若發現高層的某些變革舉措将對他們手下的員工産生不當影響，他們就會抵制這些改變。

某連鎖酒店奢華業務分部的區域主管卡裡姆（Karim）就是這樣做的。

雖然他負責的業務部門大幅超額完成收入目标，并以“聞所未聞的利潤水平”運營，但卡裡姆收到将管理職位削減30%的通知：“不必多問，照辦就是！”然而他并沒有執行這一決定，而是寫信給上司說，如果他們為了節省成本非要這樣做的話，那就從給他降薪開始吧。

成為優秀的管理者，并不意味着你須賠上自己的工作，才能将一切有違公正的行為都扭轉過來。

不過，為了糾正員工遭遇的不公，或許你的确需要主動承擔一些風險。你的組織必須提供更多優惠條件才能吸引到新員工嗎？很好，現在就去據理力争，讓其他人也得到一視同仁的待遇吧。

優秀的管理者還會直面自己的失信和不一緻行為。當員工表達憤怒或失望時，他們耐心傾聽，然後設法尋找可接受的替代方案。

當問題無論如何也無法補救時，他們會主動承認錯誤，并為未能挽回損失而道歉。雖然這樣做無法防止信任受損，但至少員工對組織那種默認的歸屬感不會徹底崩塌。

我們并不是說勇敢無畏、富有遠見的領導力不重要。在某些情況下，這樣的領導力可能會發揮至關重要的作用，比如挽救停滞不前或瀕臨失敗的組織，應對颠覆性技術的沖擊，或者開辟全新的業務。

我們也不贊成用二分法來看待人類及其能力。顯然，的确有人擅長展望未來，說服他人加入自己的計劃并共同為之努力。

但是，執行使命或願景的重要性絕不亞于構想使命和願景，而我們也必須開始給予其足夠的重視。

優秀的管理需要勇氣、毅力和大量實踐，它決定了員工對組織的感受以及他們的績效水平和留任意願。所以，我們不能再自欺欺人地将管理貶為次要技能，而是要開始鄭重其事地構建這種技能。

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