年終戰略複盤踐真錄：内生歸元、戰略鑄魂與組織重生三步曲

我們今年是絕對不會開年度總結與表彰大會的，今年的重點就是戰略複盤和反思，一位老友在電話裡如是說。内外部環境變化了、生存和發展的邏輯也變化了，組織氛圍和團隊人心也變化了，在這個全維度變化且不确定的時代，一場直透本質、直達人心、直擊靈魂的戰略複盤會，對于激活組織、凝聚團隊、激發潛力至關重要，而且會起到鑄魂重塑、不忘初心的效果。

你搞戰略複盤不就是批評與自我批評嗎，難不成想搞人搞清退搞權謀内鬥，還是說要創造個悲觀氛圍不發年終獎，亦或者換個形式走過場自欺欺人罷了。這幾乎是對戰略複盤最典型的錯誤認知，複盤就是推倒重來就是要換一批人的意思。環境很好的時候基本上是總結表功和内部表彰，最後加一個形式化的發展暢想和反思總結就完了，但是現在這個環境還内鬥的企業基本上沒救了，現在這個環境還搞形式主義儀式感的把戲，更是一場自欺欺人的鬧劇。我們呼喚通過戰略複盤重鑄企業發展魂魄的真意，呼喚真正能落地踐行的，能實現戰略發展訴求的真複盤，這也是本文的主要訴求。

言歸正傳，筆者在長期管理實踐和咨詢服務過程中，見慣了把反思、複盤搞成假大空和油滑的各種把戲，所以本文的訴求就是給出一個真實的戰略複盤操作邏輯，怎麼樣通過戰略複盤找到發展存活的天賦基因，找到持續進化的趨勢規律，找到創新叠代的模式路徑，找到落地推行的管理體系，通過複盤幫助企業實現戰略歸元、戰略鑄魂與戰略重生，進而找到不确定時代的發展之鑰，這是戰略複盤真正的威力。

本文包括三個主體部分，第一部分是戰略歸元（偏差與反思），診斷出企業的真實位置水平與偏差，通過偏差分析與戰略診斷和反思，找到企業系統内生增長的真正驅動所在，找到企業内生動力的根源所在；第二部分是戰略鑄魂（天賦與未來），通過對企業發展天賦和基因的追根溯源，找到企業存在發展的第一因，結合時代的召喚與變局，洞察發展趨勢與規律，進而重塑企業戰略演化的模式路徑，找到創新戰略的思路與方向；第三部分是戰略重生（體系與計劃），揭示戰略分解與組織績效的内在邏輯，揭示戰略管理的動态内涵，通過戰略型職能管理的升級重塑，最終實現年度目标與計劃的推行落地。

第一部分，戰略歸元（偏差與反思）：找尋發展的内生動力

一般來說這部分叫做戰略診斷，就是通過外部對标和内部分析，找到企業發展問題和戰略失誤，進而在下一年計劃推行中改進就可以。我們這裡所謂的歸元就是找到企業發展的内部驅動和根本動力，這個驅動和動力就來自于失衡與偏差，這是一個自我追尋和探索的過程，一般包括：戰略對标分析、戰略偏差分析、核心競争力分析、戰略體系診斷以及内生動力分析五個部分。

戰略對标分析：對标的企業一定要穩準狠，對标的範圍一定要精全深，對标分析一定要挖到深處，不僅要找到業務和市場維度的不同，更要挖掘到背後的發展思路和邏輯的不同，挖掘到背後創始人理念和組織文化的不同，挖掘到戰略思維和商業構想的不同，尤其是針對未來市場布局的體系化設計思路的不同，比如做空調一定要把格力、美的、奧克斯、海爾、小米，甚至康佳、TCL、華淩都做深入的對标研究，從商業哲學、戰略構想、數字化、商業模式到産品服務、渠道鋪設，甚至價值鍊環節的深入分析，才能找到自己的位置、自己的尺度，不比不知道，一比吓一跳。

戰略偏差分析：偏差分析不隻是和自己的目标與計劃對比，偏差分析最重要的是從戰略層面分析目前的發展境況與企業預設的戰略節奏有多大的初入，然後分析造成偏差的根本原因是什麼，當然這也設計到企業整體的戰略布局和節奏把控，需要從戰略節奏上有一個清晰的标尺，同時也要回歸到業務帶頭人的自我驅動和自我成就的角度，找到帶頭人和團隊的自我偏差上來，這個是偏差分析的根本，一切偏差的問題歸根到底就是标尺與人的問題。

核心競争力分析：其實隻有老闆才知道自己企業真正的競争武器是什麼，團隊大部分人并不清楚企業真正的競争力和看家本領到底是什麼，别看大家口頭上都能說出見解，但是真正知道企業存活于世所賴的絕活兒的，恐怕隻有老闆自己，團隊在做核心競争力分析的時候，盡量從外部市場找差距，然後反過頭來對比自己産品服務在市場實踐中的反饋，就能從市場的一頭清晰地畫出企業核心競争力要素到底是什麼，這個時候再結合老闆那一頭的反思，基本上就能解碼出企業未來核心競争力構建的方向與路徑。

戰略體系診斷：戰略診斷不需要做的太過龐大，隻需要把商業架構、業務模式、盈利模式、運營模式和創新策略搞清楚，就很厲害了，當然對于集團型企業來說，最關鍵的還是新舊業務、戰略型産業和現金流産業的協同與配比的問題，戰略體系診斷的關鍵是找到商業架構創新的切入點和方向，這個很重要，尤其是在外部環境變化的當下，找到商業架構、商業設計創新的門道，基本上就解決了企業戰略叠代的切入點和落腳到問題。

内生驅動與動力分析：内生驅動和動力很多人比較陌生，本質上就是找到驅動未來企業戰略升級和持續發展的關鍵要素，比如新業務拓展、技術研發與創新、供應鍊整合賦能、産品定義叠代、品牌戰略升級、數字化轉型、智能科技應用、産品服務集成、生态戰略設計與融入、資本運作戰略等等，歸根到底是找到戰略升級的切入點，這個非常重要，是形成戰略共識的關鍵，也是前面所有分析診斷工作的研判結論。

第一部分關鍵工作成果：《年度戰略管理與偏差分析報告》，包括對标分析、偏差分析、競争力分析、資源能力分析、戰略體系診斷（業務、盈利、運營、創新）以及内生動力分析幾個部分。

第二部分，戰略鑄魂（天賦與未來）：發展基因與演化鑄魂

這部分如果系統化做基本上類似于重新做了一次戰略，能做到什麼程度關鍵看企業自己的功力，當然按照我這裡設計的方法、思路和邏輯，基本上能實現戰略修編和重塑的複盤訴求，戰略鑄魂想做好，關鍵是先找到自己本源的魂魄，也就是找到企業發展真正的天賦和基因，找到企業存活于世的第一優勢，然後是未來生存的第一因，很多企業總喜歡向外看，從來不思考自己的天賦優勢，就會造成戰略失焦，或者喪失戰略先天優勢，找到最真實的自我是第一步，然後是對時代的結構和商業變局的洞察，這裡最關鍵的是趨勢和規律的把握，有了這些法寶，結合第一部分的驅動和動力，就基本上知道下一步戰略演化叠代的方向，一般企業做到這個程度，戰略複盤就沒白做，如果要系統化設計戰略，就需要下大功夫了。那麼本部分工作包括：發展天賦與基因溯源、時代呼喚與變局分析、關鍵趨勢規律識别、戰略修編叠代策略、創新戰略思考。

發展天賦與基因溯源：這一點往往被忽略，尤其是很多咨詢公司從來不考慮企業老闆和創始團隊的先天優勢，直接上來搞一個拼湊的戰略，讓企業暈頭轉向白耗費功夫，幹不出優勢來，天賦與基因一方面要從創始團隊身上造，另一方面要從過往的發展沉澱中找，别以為這個容易，很多時候團隊可能有感覺但是就是說不出來，很多時候是沒有思考過或者完全沒有意識帶，浪費了很多發展機會，這個要讨論起來。

時代呼喚與變局分析：讀懂時代不是說你要做一大堆宏觀分析，而是從商業角度去思考技術怎麼變化、市場怎麼變化、生意怎麼變化、産品和服務怎麼變化、渠道和銷售怎麼變化、品牌怎麼變化、場景和體驗怎麼變化，一切都要回歸到商業和生意的層面去思考，才能把握住時代變化和環境變化的真意，無論是發散到哪個領域，都要回到商業層面，比如我常提到的智能時代的戰略真意，就是從戰略層面思考智能時代帶來的價值和意義回歸的變化，當然這部分需要一次務虛會的思考或者外部顧問的培訓來解放思想、認清形勢。

關鍵趨勢和規律識别：企業要學會給自己構建掌握趨勢和總結規律的能力，這就需要有一定的戰略研究能力，尤其是對于頭部企業、前沿趨勢的洞察，對于商業常識和底層邏輯的起底，還需要多元學科的知識和認知基礎，确實比較難，作為企業戰略複盤來說，能把自己企業過去發展的經驗教訓以及外部學來的方式方法，思考明白就很好了，為後續的戰略創新做框架式的指導參考。

戰略修編與叠代策略：最大化發揮自己的天賦基因，在把握趨勢尊重規律的基礎上，找到戰略創新的切入點和落腳點，可以先思考整體演化升級，然後思考部分創新策略，也可以先分散創新，然後拼組融合，可以從上到下啟發，也可以從下到上融合，最關鍵的是趨勢方向不能違背、規律常識不能忽略、根基天賦不能抛卻、除舊迎新不能突變，要遵循演化的原則和持續發展的規律。戰略複盤最怕的是搞突變搞推倒重來，這是極具風險，一定要有漸變思維，這次是不确定時代變革的哲學。

創新戰略思考：要把創新提到戰略層面，就像把數字化提到戰略層面一樣，創新是滲透性要素，要滲透到組織的各個角落，鍛造組織文化第一步就是創新，複盤的目的也是為了創新，創新就是為了叠代，不論有沒有真正的創新，關鍵是要把創新理念貫穿到組織文化中去，這樣就能帶來持續的複盤。

第二部分的工作成果《年度戰略複盤與修編報告》，包括發展天賦與基因溯源、時代呼喚與變局分析、關鍵趨勢規律識别、戰略修編叠代策略、創新戰略思考。

第三部分，戰略重生（體系與計劃）：組織績效與動态管理

戰略複盤的最後一步就是要解決戰略動态實施和推行的問題，這裡面最關鍵的是動态管理，大部分戰略實施和推行管理都隻注重結果的考核，往往忽略戰略動态調整和動态叠代演化的過程，當結果不達标或者不能達到發展效果的時候，其實已經錯過了戰略調整和糾偏最佳的時機，這是戰略管理過程中最大的痛點，是純粹績效考核解決不了的。我為什麼一直強調戰略的動态管理，目的就在于此。這部分内容包括戰略分解與組織績效、戰略動态管理的内涵、職能管理戰略提升三個主要方面。

戰略分解與組織績效：最好的戰略分解武器還是平衡積分卡，從财務、客戶、業務、學習成長四個維度來分解戰略，縱向從總部到總部職能然後到産業闆塊分子公司，當然還可以用戰略工程和戰略項目的方式，去承接頂層戰略中的關鍵型任務，這些關鍵任務的拆分方式，可以從産業闆塊、價值鍊、供應鍊、管理職能的環節去拆分出來，比如重大研發項目或工程，重大生産建設項目或工作，重大區域市場拓展項目與工程，數字化轉型項目或工作等等。這裡面有個組織績效的工具，其實等同于業務單元負責人的業績合同或者個人績效，也就是産業闆塊負責人或者子集團子公司的負責人，他們的個人績效等同于組織績效，一旦把集團戰略分解到子公司組織績效層面，其實就完成了頂層戰略分解。

戰略動态管理：動态管理的内涵其實就是注重過程管理、過程管控，一旦反向戰略偏差或者環境變化，就要适時做出調整，以應對内外部環境的不确定，也可以避免戰略決策失誤帶來的持續風險。一般而言動态管理要做好四個方面，第一個是計劃管理，通過月度、季度、半年度計劃和總結來不斷衡量、糾偏和修正戰略執行的錯漏，第二個是預算管理，通過月度、季度、半年度預算管控以及重大項目預算控制來衡量戰略執行的偏差和風險，第三個是績效管理，把組織績效與個人績效聯動起來，動态管理組織執行過程中的業績預計和目标，第四個是會議管理，建立專門針對戰略管理全過程的會議管理體系，從戰略思考、戰略規劃、戰略實施、戰略修正、戰略複盤全過程設計戰略溝通會，保障會議機制在戰略動态管理中的敏捷性和應變性。

職能管理戰略：戰略的順利實施需要強大的組織能力和團隊保障，毫不客氣的說需要從戰略層面重塑組織管理的内核，一切以保障戰略順利實施為核心來重塑職能管理戰略，提升職能管理的價值創造能力。比如組織管理就要思考如何讓戰略深入人心激活團隊和組織，同時又能團結人心凝聚人心，讓大家充滿激情又能團結一緻向前沖，這是最關鍵的。人力資源就要從人力資本和人才梯隊的角度思考，如何才能保障戰略實施的人才要求，财務職能就要從資産和資本的角度思考，如何保障戰略推行過程中的資産運作和資本運營。

第三部分的工作成果《下年度戰略目标與工作計劃》，包括戰略目标分解與組織績效、年度工作計劃與步驟、動态戰略管理計劃、職能戰略建設綱領。

全文轉自知識星球：戰略内參與演化智庫