老闆必讀:賈國龍 用激情做餐飲的男人

編者按：

“在折騰中前行”——用來形容西貝餐飲集團董事長賈國龍再合适不過了。從内蒙一個不足20平的街邊小吃店，到擁有71家門店、年營業額達20億的中國最大西北菜餐飲連鎖企業，這個過程賈國龍用了25年。

過程中他從未停止過折騰，從“西貝莜面村”到“西貝西北菜”再到2013年8月改回“西貝莜面村”；從《舌尖》黃馍馍到《舌尖》張爺爺手工空心挂面，再到與傳統餐飲連鎖企業運作模式相悖的“非常好吃戰略”，整個過程中他一直是輿論的焦點。最近一篇2013年采訪西貝董事長賈國龍的文章在業内盛傳，通過文字可以窺見這個充滿話題的餐飲連鎖企業掌門人和他的“西貝莜面村”的成長曆程。

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大二退學投身小生意，21歲就成了萬元戶；小地方殺将出來，靠羊肉和莜面掘金于大城市；25年紮根餐飲業，西貝終成響當當品牌！

賈國龍的商業理念很樸素。對于從事的餐飲行業，他心懷敬畏之心。他用尊重做餐飲，餐飲也回饋了他足夠的尊重。

賈國龍的商業行為很精明。火鍋、海鮮、西餐、咖啡店幹了一圈，發現專注做品牌才是王道。他一心要創建西北菜系，并依托于此實現上市之夢。

作為西貝的董事長，賈國龍在餐飲圈裡，無可非議地占有一席之地。

從臨河出發

賈國龍1967年出生于内蒙古呼和浩特市托縣，1972年随父母遷至巴彥淖爾盟臨河市，1986年9月考上大連水産學院。1988年5月因被神經衰弱折磨而退學，同年10月，他拿出3000元在臨河市開出“黃土坡風味小吃店”，面積不足20平米，12個座位，一個廚師和一個服務員，生意好的時候，一天能賣到100塊。

賈國龍嘗到做生意甜頭起于“小商人”，他在大連水産學院念書時就從大連向老家臨河縣兜售過“大重九”香煙獲利數百元。大學退學後，母親和姐姐分别拿出3700元和1800元資助他做生意，他又跑到石家莊進上小商品，賣回内蒙古，從中賺取數倍甚至10倍的差價。這讓20出頭的賈國龍幾個月就進階為萬元戶。可他不滿足，他打算利用中國東部與河套平原腹地之間的品味和信息落差，成為臨河的餐飲之王。

此後，賈國龍開始在臨河餐飲業大展拳腳，承包愛麗格斯西餐廳，開火鍋城，做小吃廣場。他說，“我還開過很前衛的咖啡廳、酒吧、西餐廳。在小縣城，就我舍得請很有名的設計師、投巨資裝修，壁紙、進口仿木地闆，我處處引領潮流。”據說内蒙古人前往臨河這個農畜産品生産基地時都吓一跳：臨河還有這麼好的餐廳？

賈國龍的西貝酒吧一開始賣洋酒、雞尾酒，客人卻要喝二鍋頭。應客人要求不斷調整，最後西貝酒吧賣得最火的産品變成了砂鍋面片，賈國龍幹脆做成了中餐館。回想起那段創業經曆，他說：“其實就是跟着市場變化而快速變化。”

1995年和1996年，賈國龍經曆了創業以來的第一個小高潮，生意好到讓他覺得臨河太小：“在外面上過學，又全國到處跑，心思就活了，就想往外走。”

他先把第一腳伸向了北京，這一年，他28歲。經朋友介紹，賈國龍來到西四附近的金王子酒店謀求差事。他不為錢财，隻想借此機會考察市場。賈國龍花800多塊給這家國營酒店負責人送了套茶具，但還是沒能如願得到那份工作，“她覺得我是小地方來的。”

1997年，一個朋友的電話把賈國龍帶到了深圳——一間很豪華但不景氣的海鮮酒樓轉讓給了他。“我從沒想到能一步到位做那麼好的酒樓。”賈國龍毫不猶豫地揮師南下，從内蒙古大飯店花重金請來幾名海鮮廚師。在那個“不一樣的世界”做了9個月，“怎麼也做不起來”，虧了100多萬元後撤出，而當時的100萬相當于他在臨河全年的收入。

臨撤退之前，賈國龍給深圳一家海鮮酒樓的老闆送去6萬塊錢，為的是能留下6個人拜師學藝。這些廚師後來陸續返回内蒙古後，成為賈國龍在臨河、包頭等地做海鮮的人才資本。但第一次失敗的出征經曆，也導緻2006年西貝莜面村初進深圳時非常謹慎——店面不大，規模很小，這是後話。

成事于北京

本想在臨河再多蟄伏幾年的賈國龍，借着臨河政府在北京設立辦事處的機會，1999年，他承包了北京金翠宮海鮮大酒樓。辦事處與餐廳緊挨着，承諾所有的吃飯接待都交給賈國龍。然而，借力打力沒有給他帶來好運，賠錢的速度比在深圳有過之而無不及。4個月下來，100多萬就打了水漂。

這回賈國龍坐不住了。他吸取深圳教訓，把海鮮一鍋端掉，改為莜面村，專賣蒙古菜。有人質疑：“光賣莜面、羊肉和土菜，2000多平米的酒樓能支撐得起來嗎？”

他決定賭一把。接下來的3個月，賈國龍花10萬塊請歌唱家德德瑪做代言人，先後在北京晚報、北京青年報和北京電視台投放廣告。他不再畏手畏腳地按臨河的消費水準給大城市的消費者定價：在内蒙古白送的酸黃瓜，在北京賣6元；在内蒙古賣2塊的一籠莜面，在北京賣18元。

沒想到，鄉土風大受歡迎，莜面村的日均流水如登台階一樣從2萬元漲至4.5萬元。賈國龍心裡有筆賬：“3萬就保本，4.5萬我們的日子就相當好過了。”

這是賈國龍首次擁抱外地市場成功。2001年2月，他的第二家店六裡橋店開業，啟用“西貝莜面村”作為餐飲連鎖品牌。散發着西北民間鄉土氣息的裝修和菜肴，引來了一撥又一撥以車代步的都市人群。這年11月賈國龍創立北京西貝餐飲管理有限公司，到2002年底，西貝莜面村在北京的營業額已達1億元上下。

在北京，西貝走過了從邊緣到主流的發展曆程。

六裡橋店剛開業的時候并不被人看好。賈國龍卻不以為然，他覺得樓的看面非常大，立起來的廣告牌很醒目，之前是一家超市，空間很好利用，加上近100個停車位，他看好這個地方。賈國龍把整棟樓都租下來，一、二、三層和地下半層做飯店，差不多有5000多平米，四層用作辦公。開業後，日均流水達到8萬元，成為西貝在北京規模最大的一家店。

亞運村二店，緊貼北京北五環路，掩映在一片白楊林後。此地不是商業繁華區，沒有直達的公共交通工具，隻能打車或開車過來。就連賈國龍也承認“能見度有點差”。但是，這個店的生意卻極好，中午和晚上的散台座無虛席，汽車塞滿了門前的白楊林間隙，每天客流都在1000人左右，周末上座率100%，工作日也達80%，基本都是回頭客。

這就是邊緣開大店的優勢，租金低、租金漲幅也低。此外，高消費人群的住所日漸遠離市區的趨勢，也打消了賈國龍對客流來源的顧慮。

西貝通過幾個指标考核客流：一個座位一天創造的收入，一個人一天創造的收入以及一平方米創造的銷售。比如，西貝要求一個座位每天的銷售額不能低于100元，平均值在100到150元之間，最高值是200元。目前，整個西貝每個座位每月創造的收入是1.5萬元。

相比翻台率，賈國龍更看重上座率：“4個位子的餐桌，坐4個人，上座率就是100%。坐1個人上座率就是25%，如果每一次坐一個人，翻4次台才能夠達到100%。”

賈國龍還長于盤活死店。已有的60多家店，一半是從别人手裡接過來的，有的甚至已經被轉手了三四次。北京的六裡橋店、亞運村店、頤和園店、雙井店等，天津以及深圳的分店，都是如此。這逐漸成為西貝選址的主流方式。因為沒有開過餐廳的店面變得稀缺，尤其是繁華地段。已有的餐飲品牌，經營得不死不活的店往往成為賈國龍獵取的目标，而且談判的成功率較高。

賈國龍成功地進行着連鎖複制。在将大量西北傳統名菜增加進來後，2012年正式更名為“西貝西北菜”，當年營收達到13億元。現在西貝餐飲集團旗下連鎖餐廳60多家，直營店遍布北京、深圳、天津、上海、廣州、沈陽等大城市。

心越來越大

随着連鎖複制的成功，賈國龍的心越來越大。

根據西貝的3年戰略規劃，從2012-2015年，營收實現不少于30%的年均複合增長，2012年營收13億元（淨利潤率超10%），2015年要達到30億元，2020年要超過100億元。

從2012年開始，西貝開始編制規範的财務報表。根據相關監管要求，上市需要提供3年的規範報表，以此順推，西貝最快在2015年上市。屆時西貝的直營店鋪在200家左右，以60種和90種菜品的中小型店面為主，單店平均營業額在1500-2000萬元左右。

賈國龍早就想着上市，2011年就啟動了上市計劃。

因為西貝的盈利性很好，國内有點名氣的風投公司幾乎都找過他們，大概有5家談得比較深入了通過出讓10%-15%的股份第一筆募集金額初步定在3億元左右，将全部用于開新店，按每家店投入500-600萬元，這筆資金可以新開50家店。

賈國龍說，西貝全部都是直營店，食材配送都是統一的，不做加盟店。加盟店固然可以加快擴張速度，節約成本，但是質量難以把控，所以我們隻做直營店。再說，門店并非開得越多越好，有多少是真正賺錢的才是硬道理。西貝作為大衆餐館酒樓一份子，成熟門店90%以上都是盈利的。

西貝的上市旅程一開始，便拿火速蹿紅的“黃馍馍”打頭陣。因紀錄片《舌尖上的中國》，陝北綏德的黃國盛老漢和他的黃馍馍名聲大震。2012年6月，黃老漢正式簽約成為西貝西北菜推出的“西貝黃馍馍”之形象代言人。

黃馍馍被貼上了西貝的标簽，這種聯姻策劃源自賈國龍。“這是一個商業機會，黃馍馍這種民間小吃，不是誰想吃就能吃得上的、在哪兒吃都吃得上的。我們把它引到西貝，全國已經賣出了1000萬個。黃馍馍對西貝來說最多是個保本，但宣傳效果很好。”賈國龍如是說。

黃馍馍試銷伊始，消費者反響熱烈，西貝全國幾十家店平均每天售出3萬個，有的還供不應求。

西貝制作黃馍馍的原料也收購于黃老漢的村子。賈國龍為此在陝西綏德建立了五谷雜糧原料基地，西貝組織綏德老鄉種植傳統品種的五谷雜糧，并提供技術支持，以充分保證雜糧的天然健康，同時承諾将以市場最高價收購。賈國龍表示，希望通過這種農商對接的模式，一方面保證西貝原料供應的品質安全，另一方面也能幫助老鄉們增加收入。

謀劃上市的同時，賈國龍也認識到了做品牌的重大價值。他說，我做餐飲生意已經有25年了，但是真正懂品牌是這兩年，以前是做生意，隻要能盈利做什麼都可以。懂得做品牌之後，就想把西貝做成西北菜的第一品牌。做品牌的意義就是通過品牌來議價，如果你的品牌不能給你帶來議價，隻能說你的品牌還沒有做到位，給你帶來至少10%-20%的議價，你的品牌價值才體現出來。

賈國龍放話，西貝的願景是開到5000家店，全國每一個城市都有西貝，甚至全球一些主要城市都有西貝，以西貝為代表的西北菜将成為一個有影響的菜系。

創建新菜系

在定位上幾經遊離後，賈國龍轉而專攻西北菜系，并将西貝莜面村正式改名為“西貝·西北菜”。他準備放手大幹一場，将西北美食來個大雜燴，将西貝改造成中國的必勝客。

賈國龍說，每個地方的菜系都依托當地原料而形成，西北一般是指陝西、甘肅、甯夏、新疆、青海和内蒙古的西部，擁有沙漠，草原，平原和山嶺等獨特豐富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品質在全國最高，西北人愛吃牛羊肉，也會做牛羊肉；其次是五谷雜糧類，西北面食的豐富性獨步全國，從新疆的馕、青海的青稞餅、陝西的油酥、泡馍、肉夾馍、蘭州的拉面到甯夏的拌面和内蒙古的莜面，都非常有特點。

這些西北菜多是傳統小吃，不過20元左右。賈國龍說，小吃裡有大文章。一旦實現标準化的大規模複制，小吃商業成長空間非常大。

他将西貝的菜譜重新調整，壓縮了菜的品類，新菜譜做了分級，西貝餐館的類型大、中、小分成三類，各有120、90、60道菜，其中最大的變化有兩個：炒菜減少，羊肉泡馍、西北涼皮、肉夾馍、大盤雞等傳統名菜增加。他的想法是：菜單下一次調整，炒菜就不再出現。

賈國龍認為，西貝的核心競争力就是食材。主打的賣點是“草原的牛羊肉，來自鄉野的五谷雜糧” 。“很多人認為菜的口味取決于烹調方法，而我們主打的卻是食材。”

陝北的五谷雜糧，多是旱地作物，病蟲害非常少，基本不用農藥和化肥，畝産二三百斤，産量很低，品質卻好；中國多數羊都是育肥羊，草原羊是屬于天然放牧，跟野生動物吃一樣的草，喝一樣的水，呼吸一樣的空氣，品質上有保證。

盡管西貝的食材有160多種之多，一家西貝餐廳的采購預算中，用于牛羊肉的占比在50%左右，五谷雜糧在20%-30%之間，在餐廳當地采購的時鮮蔬菜、禽蛋和調味品不過占比三成左右。即便當西貝在全國布局開店時，其多數食材得從千裡之外的内蒙古和陝北進行供應。這就意味着，未來店越開越多，真正考驗西貝的将是其供應鍊能力。

賈國龍說，西貝在供應鍊方面積累了大量的資源和經驗，比如，草原牛羊肉應該在什麼季節采購，如何進行采購量預測，具體采購哪些細分品種，采購之後如何儲存并運輸到全國各地的終端店面等等。

供應鍊管理中有大量商業和技術細節。比如，草原隻有秋天一個屠宰季，在屠宰季裡必須儲存一年用的全部羊肉，在短時間内完成收購、采購、儲存、包裝。如果銷售預測不夠精确，采購量會出現過剩或者短缺。集中采購需要在短期内支出大筆現金，這牽涉到資金的調度。此外，冷藏條件下的保鮮也有大量的技術要求，冷凍、解凍技術的選擇非常重要。

西貝保持肉質鮮美的辦法是，屠宰後在零下30度的環境下急凍，急凍完之後用優質的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷庫儲存。冷鍊運輸中也是保持零下18度，待到使用時在零度到四度的緩化庫中進行24小時緩化，以一系列細節來保證肉質的鮮美。

在賈國龍眼裡，食材比制作工藝還重要。西貝是風味餐飲，很多工藝就是煮、烤、燴，其實并不難，難的是要持續提供上好的原料。賈國龍本人親自抓管原材料工作，一直管到土豆、瓜子。“過去我們也使用一些大路貨原料，對食材把控并沒有太認真。将來，嚴格食材把控、強化對供應鍊的管理将形成西貝的競争優勢，我們堅定地朝着這個方向去做。”

西貝選用的天然食材都比普通食材貴，天然牛羊肉比北京市場的牛羊肉一斤貴5塊錢，西貝烹饪的過程中不允許使用任何味精雞精等，甚至連調味用的醬油都不允許含提鮮劑，務必選擇18塊錢一瓶、靠180天自然發酵提鮮的醬油品種，這明顯加高成本。

賈國龍不怕貴，他正緻力于将西北菜從邊緣推向主流。西北菜的知名度較小，在賈國龍看來正是商機所在。46歲的他憧憬着，有一天，西貝能夠成為必勝客那樣的餐飲連鎖品牌。“必勝客的披薩以前是意大利的小吃，麥當勞的漢堡不就是美國版的肉夾馍嗎？”他調侃道。

力踐标準化

網絡上曾有人質疑：黃馍馍進了都市，還能保持陝北的味道嗎？賈國龍說：能。“首先，原材料全是來自老黃的家鄉綏德。第二，廚師都是黃老漢和他的老伴兒親手傳教，完全按民間手法在做。我們的東西做出來之後連老黃和老伴兒吃完之後都說好吃。因為我們更标準化，廚師經過專業訓練，而且統一配送原材料、統一調餡、統一發面、統一制作，保證口味完全一樣。”

西貝的西北菜是否做大，要突破的一個問題即中餐的标準化。有人說：“烹饪标準化不在于有多難，關鍵在于取舍。應該盡量縮短菜單的長度，同時要有意識地控制工藝。”這點賈國龍深以為然。如果菜品過于豐富，産品線過長，将會增加連鎖經營的複雜性。

賈國龍先是調整菜譜，削減了菜品數量，接着逐步去除“炒”。西北菜的強項不是炒，去“炒”之後，将烹調方法集中在烤、煮、蒸、燴、炖、焖、拌、烙，這些流程都是易标準化的。而炒菜的标準化有難度，尤其急火爆炒特别講究火候的掌握，隻能在前端配料上下功夫。賈國龍把炒菜比例壓縮，120道菜的總菜單，炒菜的總比例不超過20道。

“中餐标準化是相對的，永遠不可能絕對标準化。中餐的魅力就是現做現吃，如果變成那種工業化生産它的風味就會丢失很多。麥當勞、肯德基其實也是現做現吃，但它是半成品配送到店裡，中餐的标準化也得走這一步，也得有中央工廠”賈國龍說。

除了大量菜品采用中央廚房的模式，但凡現場操作的燒烤、面點多依賴烤箱、面包機、搓面機這些設備。以烤羊肉為例，新疆的傳統工藝是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要專業廚師監視，注意火候的變化，并随時調整烤肉位置。西貝利用一種德國産的電腦操控的智能烤箱取代馕坑，在設定烤制模式後，設備可自動進行烤制，色澤、味道、香氣好不遜色，且烤制時間從15分鐘縮短到8分鐘。

這種流程的變化，除了有利于标準化，還具有其他的商業潛能：去掉炒菜意味着廚房将大量減少排油煙設備的投資；擴展了在人流密集處店址的選擇空間；會炒菜的廚師培養周期長，支付的薪水高，在人力成本的削減方面也有好處。目前在西貝，所有的菜品已實現了制作全過程的标準化作業。

賈國龍要求，在原材料供應标準方面，除了滿足最基本的安全标準，還務必滿足更苛刻的“西貝等級标準”。“安全和等級是有區别的，安全标準就是吃不壞人，等級标準是花貴的價錢買優質的東西。40天的雞安全，4個月的雞、一年半的雞也安全，但40天的雞就沒有香味。沒香味怎麼辦？各種化學添加劑往裡加，你吃起來有滋有味，其實吃的是化學味道。”

西貝的食材原材料供應商介紹道：“杜蒙羊羔産下來到了3個月的時候我們會整體打上電子耳标，之後根據大小公母分群，放到不同的牧戶去飼養，6個月以後把羊羔收回來送去屠宰場，從牧戶到羊隻、到羊隻的父親母親是誰，所有的信息都具備可追溯性。西貝要羊的标準是：月齡一緻、肥瘦一緻、體重一緻，我們供給西貝的羊都基本體重40斤左右。”

賈國龍表示：“我們對待原材料是用充滿尊敬的方式找到它，然後用最符合它天性的方式去烹調它。西貝每年在羊肉原料上要多付出6000萬元，這樣的羊肉原料它就是好，它就是天然，它就是消費者吃了味道好又健康。這足以證明我們對消費者的尊重。”

說到食品安全，賈國龍嚴肅地說，這是一個餐飲企業的基石，一旦食品安全出現差池，無論多大的産業規模，都可能一夜之間迅速垮塌。2012年開始，西貝聘請了B2B服務商藝康（Ecolab Inc.），從屠宰場、冷庫、運輸鍊條一直到洗手間的洗手液、烘幹設備，藝康派駐專家進行貼身服務，提供全套整體解決方案。

藝康的專業服務，提升了西貝對食品安全的認識。以清洗蔬菜為例，蔬菜本身葉面上的農藥殘留，洗菜的水以及洗菜工的手，都會影響到蔬菜的清潔度，需要清洗液、消毒櫃等系列專業設備。西貝的目标是，用兩三年的時間把食品安全标準做成中餐業的标杆。

專注做品牌

随着事業的日益做大，賈國龍想脫離小企業主狀态的心越來越迫切。

當西貝莜面村開到20家的時候，賈國龍開辟了其他餐飲品牌，騰格裡拉、九十九頂氈房、西貝海鮮、西貝火鍋城等。他是一個機會主義者，也是一個多面手，哪裡有市場就往哪裡走，哪個品牌有機會就推哪個品牌。一句話，憑着感覺走。

這種感覺随着一次定位理論課而被終結。2010年4月，賈國龍接觸特勞特定位理論後，便迫不及待地把“定位”提上日程。特勞特定位中國機構厚德為西貝出具了一份定位報告，建議“拿掉莜面村，改為西貝西北民間菜，強調90%的原料來自西北的鄉野與草原。西貝今後的使命就是開創一個新菜種——西北菜”。

賈國龍很興奮，感覺“一下子找着了北”，2011年便一口氣開出17家店。在此之前，西貝一年開店數量的最高曆史記錄是8家。

但是一年之後，賈國龍發現這種精确到數字的定位執行起來，幾乎等同于畫地為牢：“90%的原料來自西北鄉野和草原，搞得供應鍊變得非常複雜。而且我們一開始不知道90%的杠杆到底有多長。”

這是一個跷跷闆原理。假如西貝使用10種非西北的原料，就要用90種西北食材；按此比例類推，30種當地食材要有270種西北原料相匹配。因為新鮮蔬菜、蔥、姜、蒜、醋、醬油等調味品必須本地采購，所以“90%做起來還是真有難度，非常大的難度”。

新開的17家店表現也不盡如人意，其中7家和賈國龍的預期相差甚遠，包括天津2家、北京3家、沈陽1家、上海1家。“開店挑戰不大，但是想把店開好，挑戰很大。客人第一次來容易，用廣告就可以把他叫來，路過看到也有可能來，撞進來的人也有。但是讓人來了之後，覺得體驗不錯，還想再次光顧，出去還傳播你好，這是有難度的。”

這也帶出了連鎖經營常見的一個問題，就是達到一定數量的店必然會遇到門檻，西貝幾乎每年都在連鎖管理上過坎兒：“過完戰略的坎兒，又要過模式的坎兒，模式的坎兒過完了又要過管理的坎兒，管理的坎兒過完了，可能回頭又得審視戰略。就是一個循環。”賈說。

“如果是過去的我，就會把責任推給下面的人：你們選的址你們經營，怎麼弄成這樣？現在我會反思，其實總部的責任尤其是我的責任非常大。市場環境變了，我們卻還是用老模式來應對新市場。”賈國龍反思的結果是，沒有吃透定位理論。他決定對西貝“二次開刀”。

先做到“去數字化”，“90%的原料來自西北鄉野和草原”改為“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”。同時，“西貝西北民間菜”更名為“西貝西北菜”，全國的店都進行了标識大換血。同樣遭到淘汰的還有挂在餐廳牆壁上的民俗照片。賈國龍覺得，畫面中正在剪紙的老太太會給人傳遞落後、貧窮的信息，這種暗示把原本對西貝不太感興趣的年輕人阻擋在外。

光顧西貝的一直就以三四十歲人群為主，他們注重健康，喜歡原始口味。賈國龍把西貝定位成一種聚會餐廳，“我覺得檔次還是不夠。”他還發現一個問題，4人以下到西貝來吃飯都很難點菜。人們吃中餐的習慣是多點幾道菜，而西貝的菜量一般都很大，如果多點菜，人均消費值自然被推高。賈國龍把西貝菜單結構形容為“全擠在中間，高不上去，低不下來”。

為此，賈國龍頻繁地召集分部經理，商量怎麼改菜單。

首先，他要降低門檻，這不等同于降價。為了能讓客人在心理價位區間多點幾道菜，西貝以後的大部分菜都分大小份。羊排拆成小塊，即使就點一份，幾個人也能分享。這主要是為了照顧散台客人，尤其是一個人的就餐問題——比如客人花30塊來一碗羊肉泡馍。

其次，縮小價格區間的間隔。假如以前單品菜式的價格以50元和30元居多，之後西貝會增加40元的菜式。“這使得目标客戶群更寬，口味更廣，價格也更親切，進來的人就多了。”

西貝這幾年，陸陸續續請過幾家咨詢公司，花出去“學費”1000多萬。賈國龍說，隻有懂得做品牌，才能更高級地做生意，做品牌就是為了比别人賣得更貴更多更持久。

他認為，連鎖餐飲的競争，最終就是品牌的競争，是個系統的競争。你的供應鍊、品牌運作、人才培養，運營複制等一整套的系統能力能不能跟上？你的戰略是不是清晰？定位是不是準确？是不是能夠持續長期在一個方向上聚焦？都做好了，才能比别人走得快，而且别人就是看明白也跟不上。麥當勞的營運手冊從網上就能下載，人才誰都可以去請，但是你能再做一個麥當勞嗎？

賈國龍承認自己有段時間有些懶惰，“把大量的時間安排在了和工作無關的事情上，興趣在玩上”。他曾經有十幾輛越野車，與一幹朋友出入沙漠和草原，到處遊走吃喝，享受生活，“我一年有一個星期到公司就不錯了。”

有意思的是，又激發起他創業激情的，不是同行、朋友、時代的财富英雄，也不是同為創業夥伴的妻子，而是思八達的劉一秒。“我是思八達發展史上第一個把他的所有課都報滿聽完的人。劉一秒對我的影響，主要體現為兩個字：排滿。他說如果一個人想做一些事，沒有其他技巧，就看你能不能把時間在一件事上聚焦、持續、排滿。”賈國龍說。

這是個有激情的男人，這一點，毋庸置疑。

(完)