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為什麼企業大了,反而不賺錢了?

 一個廣東客戶近幾年業務發展看起來似乎不錯:前年的營業額隻有6000萬,去年就過億了,今年在經濟形勢不太好的情況下也将超過1.2個億。但讓老闆困惑的是,企業利潤這幾年不但沒有同步增長,連絕對值也下降了:前年的利潤還超過900萬,到了去年就隻有700萬了,今年估計可能連300萬也達不到。他問我:過去以為企業大了利潤也會跟着水漲船高。現在的情況卻是企業大了反而不賺錢了,這是為什麼?

  從财務的角度很容易找到這家企業大了但不賺錢了的表面原因:銷售收入這兩年分别有70%和30%的增長,但這些增長一大部分是通過給客戶更大折扣或者說降價換來的。除了降價導緻毛利率下降,原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。與此同時,公司的固定成本因為業務的大幅度擴張(其中主要是人員擴張帶來的人工成本增長及設備的投入)以90%和60%的速度增長,這樣一個原來銷售利潤率(=稅前利潤/銷售收入)近20%的企業就變成了一個幾乎不賺錢企業了。

  從管理的角度看,粗放的管理是這家企業變大了反而不賺錢了真正的深層原因。

        



  為什麼企業小的時候銷售利潤率高?原因非常簡單,那就是老闆能夠看得見企業的每個角落,了解每個細節,他總在不自覺地進行着精細管理:每一個訂單老闆都會親自審核,所以不賺錢的單子不會被接受。每一個員工做的事情都幾乎是超負荷的,因為老闆給每個人都親自布置大量的工作。如果有人過分清閑,老闆會給他更多事情或者要他離開。每一次采購老闆都親自過目,所以不會有大量的無效庫存。總而言之,企業小的時候老闆關注經營收入支出的每一個細節,他天天都在算賬,他時時刻刻知道公司是否賺錢。這個時候,企業的管理效率是高的,銷售利潤率自然也是高的。

  企業大了之後,這一切都改變了。

  我的經驗值是,每當企業規模增加20%,企業要管理的事情就會增加1倍;企業規模增加1倍,要管理的事情就會增加5倍!老闆要麼自己比原來辛苦1-5倍(這幾乎是不可能的事情),要麼把以前自己親力親為的事情授權給别人做。這個時候企業各種新問題就出現了:如果老闆管太細了,下面的人就不敢也不能自己做主,會事事請示老闆;老闆雖然忙得團團轉,還是管不住,因為細節太多,管了這個丢了那個。如果老闆管粗了,企業就隻追求他們最容易做成的一件事情,例如追求規模。所以很多企業規模做上去了,效益卻大幅下降了,原因就是沒有人管這個事情,沒有人能管得住這個事情。

  我們面臨的選擇不外是兩個:要麼我們不讓企業變大到自己無法控制,要麼我們學會精細化管理。我相信大部分老闆會選擇後者,因為大家都想做更大的企業,不想重複會做的事情。但如果我們選擇後者,我們的管理就必須轉型

  如何做好精細化管理?我認為要做好四件事:

  1.細分業務和管理的單元,确定每個單元的經營管理者,把責任落實到具體的經營管理者。

  2.給出一個全公司一緻的管理邏輯,清楚地告訴經營管理者要管理的關鍵指标。關鍵指标首先應該經營指标,每個管理者都應該管理自己部門的收入費用,給企業的貢獻,其次才是一些具體業務指标和管理上的指标。

  3.清楚給出每個單元的經營目标,尤其是短期目标,每個月的目标,每天的目标。稻盛和夫提出的銷售最大化,費用最小花,每個單元不少于10%的銷售利潤率是非常有用的目标實例

  4.把管理(管+理)細化到每個業務和管理單元的每一天,從上到下,從下到上做到目标管理的日清。管住了一天,就能管住一周;管住一周,就能管住一月;管住一月,就能管住一年!

  為什麼企業小的時候賺錢?因為每個企業小的時候都在做精細化管理,都能做到精細化管理。企業大了之後,企業必須做管理上的精細化管理轉型。管理的精細化轉型肯定一段時間内給您帶來大量的工作和辛苦,但不做精細化轉型的後果肯定是企業大了反而不賺錢了。

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