母公司與子公司的财務管理

母公司與子公司的财務管理
由于現代企業集團化、跨地區經營的特點，集團公司成為經濟運行中的重要角色，集團企業按産權特征劃分為母公司和子公司，母公司必須妥善處理好與下屬子公司之間的财務管理關系，要适當劃分各級管理權限、目标、責任。處理好統一性與自主性的關系；集權與分權的關系，做到既能靈活地集中财力，保證生産重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調動下屬子公司的積極性。使其在保證完成母公司下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自主權，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營範圍廣、下屬子公司多、物資流量和資金流量大。作為企業管理的重要組成部分，加強對子公司的财務控制成為母公司加強管理的首選。财務控制的主要方法有以下幾種：

一、人員控制

人員控制是指母公司有權确定子公司的财務人員的人選，通過财務人員及時将子公司的财務信息反饋給母公司，以實現對子公司财務活動的事前、事中、事後的全程監督。财務控制應堅持以人為本，把好進人用人關。古人言：“成事在人。”進什麼人，在什麼崗位上用什麼人，這是極其重要的問題。按照母公司對子公司财務人員控制方法的不同，人員控制可分為兩種：

1、直接委派制。在這種方法下，母公司對下屬公司的财務人員實行統一委派，财務人員的勞資、人事關系均由母公司直接管理。

此方法的優點在于财務人員的切身利益決定于母公司，能避免由于利益受制于他人而産生的對集團整體利益的損害；母公司對财務人員的調配和崗位輪換有決定權、有利于實現人力資源的最佳配置，同時能避免财務人員因長期共同工作而形成的某種不利于集團的默契；選擇标準統一，有利于财務人員整體素質的提高。其缺點在于财務人員仿佛遊離于子公司之外，由于利益關系不同容易産生财務人員與經營者之間的協調配合，影響企業的效率，不利于集團整體的發展，當子公司出現問題時，經營者可能會以此作為推托責任的借口。

2、資格審批制。資格審批制是母公司規定子公司人員任職的資格條件，由子公司自行選擇其财務人員，向母公司報請批準，所報人員必須符合母公司對财務人員的資格規定，母公司根據所報人員的資格并結合實際業務水平确定其能否上崗工作。

該方法的優點在于子公司可以根據企業自身的實際情況選擇所需的财務人員，有利于财務人員和經營者之間的協調配合；資格審查制度可以确保所選财務人員的基本素質；母公司對财務人員資格的最終審查有一定的震懾作用。其缺點是對子公司的控制力度不如直接委派制；由于公司自行推薦财務人員容易産生任人唯親的現象；财務人員的利益不獨立于子公司，容易受制于人。

目前，國内集團型企業為了保證控制權，最大限度發揮會計監督職能，比較普遍的采用直接委派制。由于目前企業基本上采用合資、收購的方式組建下屬子公司，使子公司的經營者與母公司委派的财務人員關系十分複雜，如何提高委派财務人員的素質，協調子公司經營者與财務人員的關系，成為直接委派制揚長避短的關鍵。定期的外派财務人員的培訓與經驗交流都可以起到良好的效果。總之，在人員控制上首先要提倡高标準，嚴要求，即财務人員要具備較高的思想品德、高度的政治責任感、高度的敬業精神和工作責任心，并具有熟練的業務技能。其次，在人員管理上，引入競争機制。

二、制度控制

制度控制是母公司通過制定系列的财務規章制度，要求子公司嚴格執行，以實現對子公司财務活動的控制。制度控制首先要以國家的法律法規、會計法、企業會計準則為基礎，在母公司的監督下結合各子公司的實際情況，制定具體的符合各子公司行業特點的、切合實際的、具體的、從屬于集團整體的内部财務制度。

對于一些容易造成損失和資産流失的重要方面要做出明确的規定，如對外投資的審批；向外單位擔保的限制；購置大額資産的報批；對子公司資金拆借的約束等等。同時，母公司應督促子公司結合實際情況制定各自具體的内部财務制度，這些制度應從屬于集團整體的财務制度。财務控制制度主要包含以下三個方面：1.崗位分離制度2.審批權限控制制度3.會計系統控制制度。

制度控制的優點是能保證子公司的内部财務運行有章可循，從事前入手加以控制，從根源上防止子公司财務活動失控。缺點在于此方法的有效性受子公司執行财務制度力度大小的影響，一旦子公司有意隐瞞或不貫徹執行，各種制度不過成為一紙空文。因此，母公司要經常檢查子公司對财務制度的執行情況，确保此方法的有效性。

三、審計控制

審計控制是指母公司定期或不定期的對子公司的财務活動進行審計，通過審計來了解子公司的财務狀況，對不符合财務制度的行為予以處罰，以達到财務控制的目的。

個别子公司受自身利益的趨勢，往往采用一些不符合财務制度的方法來掩蓋不合規範的經營活動，并将粉飾過的财務報表送母公司，這些都會使母公司的決策建立在錯誤的信息上。為獲取真實、可靠的财務信息和規範子公司的财務活動，對子公司進行定期或不定期的審計是十分必要的。對子公司的審計可分為外部審計和内部審計。外部審計有會計師事務所進行，主要是對子公司報表的公允性、真實性和一貫性發表意見。内部審計對子公司的财務收支、經營管理活動及其經濟效益狀況進行審計和評價，查明真實性、準确性、合規性、效益性。從加強對子公司财務控制的角度來看，内部審計由于其審計人員為集團公司人員，對子公司較為了解，其審計的範圍更寬，因此較外部審計更能發揮作用。外部審計的執行者是社會中介機構，獨立性較強，不易受人際關系的影響。兩種審計方式的結合應用，可以使母公司更全面、更有效的加強對子公司的财務控制。

審計的優點在于權威性和可靠性，對于具體問題的查處和發現最直接有效，對于子公司有一定的震懾作用。缺點是審計控制大多數情況下屬于事後監督，通過審計查處問題時，不合規的行為往往已經發生，雖然對當事人要進行處罰，但造成的損失往往難以挽回。過多的審計活動也會幹擾子公司經營活動和财務活動的正常有序進行。

加強審計監督仍然是财務控制的關鍵，是防微杜漸，亡羊補牢的重要手段。從“安然”到“世通”，由于在審計失誤造成的危害是社會性的。朱镕基同志在兩次會計工作會議上提出“不做假帳”，給會計工作和審計工作敲響了警鐘。

四、業績評價控制

業績評價控制是母公司建立一套行之有效的業績評價體系，據此對子公司的業績進行衡量，并根據衡量結果采取獎罰措施，以此來加強對子公司的财務控制。

市場經濟中，母公司及其所屬子公司可以有多種目标，如擴大市場份額、增加品牌知名度等，但最終的目的是股東财富最大化。因此，母公司對子公司财務活動的要求不僅僅局限于真實、合法、而且要求其能夠體現出子公司經營活動的結果，如是否确保了資本金的安全和完整，是否有合理的投資回報率等，這些要求是否實現或多或少的體現在一系列财務指标中。母公司應建立一套以财務指标為主的業績評價體系，該體系主要包括企業的變現能力指标、償債能力指标、盈利能力指标等。針對各公司的不同情況，還可以增加一些定量分析和定性分析的輔助指标，同時還要選擇這些指标的标準值作為衡量的依據。通過與标準值的比較，母公司能比較客觀的掌握子公司經營活動的業績和不足，對子公司的财務狀況和經營成果及未來收益有一種比較客觀的評價。母公司還可以根據外部環境的變化及時調整财務指标的種類和标準值，以求業績評價體系客觀、标準。

此方法的優點是衡量依據标準化，有利于财務控制制度化，不但能反映子公司的财務狀況，還能促進子公司完成母公司下達的任務，實現集團公司的整體目标。其缺點在于建立一套客觀的業績評價系統并不容易，需要母公司不斷完善考核辦法和具體的操作程度。對于一些非子公司所能控制的突發事件造成的财務指标的非正常變化缺乏靈活性；容易誘使子公司的經營者和财務人員為實現某些财務指标而弄虛作假，如費用損失挂帳、做假帳等。

美國思騰思特管理咨詢公司創立的EVA評價體系，已經被西門子、索尼、可口可樂等300多家世界知名企業采用，美國的《财富》雜志連續8年發表了美國上市公司财富創造和毀滅排行榜。中國《财經》雜志最近也首次引用EVA評價指标評估上市公司的績效。

邯鋼集團在業績評價控制方面，取得了相當大的成功，尤其是在成本目标考評體系上成績巨大，使其成為國内企業效仿的榜樣資金控制。

五、資金控制

資金控制是母公司通過各種方法了解子公司的資金狀況，對子公司資金的運動次序：籌資、投資、用資、分配等環節加以控制，是子公司的資金流按母公司的要求進行，實現對子公司财務活動的控制。企業的财務活動以資金運動為中心，控制子公司的資金流就等于控制了子公司的經營活動。資金的控制可從兩方面入手，一是财務預算控制，二是建立内部資金結算中心。

财務預算模式可分為多種：資本預算、以銷售為起點的預算管理模式、以成本控制為起點的預算管理模式、以現金流為起點的預算管理模式、以目标資本利潤為起點的預算管理模式。任何一種預算管理模式都有其優點和使用範圍，企業可以根據所處的市場環境、産業生命周期自行選擇。母公司制定财務預算，并要求子公司嚴格執行，可以将子公司的資金流納入集團公司的整體資金流，使兩者的價值趨向趨于一緻。

建立内部資金結算中心，或财務公司，可以從集團整體的角度控制子公司的資金。各子公司在資金結算中心設立賬戶，将各自的資金存入，每筆基金的流動都在結算中心存有記錄。由于母公司可以掌握每個子公司的資金流動情況，在此基礎上還進一步加強了對子公司的資金控制，如統一開立賬戶、統一存貸業務、統一凋度使用等。

青啤公司作為國内A股和香港H股同時上市的集團型企業，其母公司對子公司财務管理上建立了一套行之有效的控制方法。通過低成本擴張，在短短幾年的時間裡，青島啤酒無論從規模還是效益上都迅速的發展和壯大，成為國内啤酒行業的龍頭，企業的快速發展，子公司的不斷增加，特别是對并購子公司的财務管理工作，都成為青啤公司财務工作的重點。通過摸索和總結，青啤公司在對子公司的财務控制工作都取得了一定的成效，積累了寶貴的經驗：

1. 施以規矩，以成方圓，嚴格管理，制度先行。結合公司的自身特點。母公司制定了一套統一完整的财務制度。從崗位責任到開支審批、資金調撥，事無俱細，全面規劃。從源頭上保證了财務工作的合理有序進行，從源頭上杜絕了違法，違規行為的發生。

2. 以人為本，強化管理。為了保證母公司财務制度的順利實施，提高各個子公司财務工作的效率，保證财務工作的質量，青啤公司培養了一批高素質的财務人員，派駐各子公司擔任财務總監。母公司針對子公司财務總監反饋的信息和提出的問題及時總結，并且通過聘請國内外知名财務咨詢公司的講師，及時對駐外财務人員進行經常性的培訓和座談，不僅提高了集團内部的财務工作整體水平，也加強了對子公司的管理，強化了母公司對子公司的控制力度。

3. 賞罰分明，制定完善的目标評價體系。青啤公司每年召開兩次有各子公司财務總監參加的年度預算會議和年度決算會議。通過全面預算管理和業績考評體系，保證各子公司能最大限度的完成各自的經營目标，并且最終促成整個企業總體目标的順利實現。在制定考評體系的指标時，公司不僅訂立了以傳統财務管理指标為基礎的考評指标，也及時與國際先進管理手段接軌。2002年青啤公司實施了EVA指标考評方法，使财務信息更加合理，反映狀況更加真實。

4.緊扣脈門，嚴控子公司資金使用關。青啤公司很早就成立了内部資金結算中心，避免了因子公司資金管理不當造成的損失在緊把資金使用關的同時，青啤公司也充分的考慮到各子公司在實際經營過程中産生的諸多不便，特别是針對子公司信貸難的問題，多方協調，與國内商業銀行簽訂了全國範圍内的授信合同。2003年青啤公司與美國安海斯-布希公司簽定了戰略聯盟協議，利用可轉換債券融資人民币15億元，為青啤公司今後的發展奠定了堅實的基礎。

通過青啤公司的不懈努力，公司取得了良好的效果。2002年公司收入、利潤全面增長，費用、開支大幅下降。取得了1993年上市後的最大盈利。

　　綜上，母公司對子公司的控制主要是在以人為本的基礎上，通過對子公司财務行為的事前、事中、事後行之有效的監督，并且運用考核，收支分離等輔助手段加強對子公司的财務控制。母公司還可以結合本公司和下屬子公司的實際情況采用适合企業集團的方法。需要指出的是每種方法均有其優勢與劣勢，如何将各種方法有機的結合起來，取長補短，需要母公司不斷的在實踐中摸索，使其更加适合企業的實際情況。

集團公司财務管理體制的框架設計

　　1.集團母公司的财權配置

　　集團母公司分割财權的主體是董事會(或經理辦公會)——總經理——财務副總經理——财務經理(财務部)及财務職能處室，這四個層級都是行使财權的主體。

　　董事會享有的财權是對重大财務事項，如重大投資、籌資、資本及資産變動、利潤分配等行使最終決策權和監督權等。總經理享有執行董事會所授予的财權，即作為公司行政總負責人的财務管理權限。總經理把專職财務管理權授予财務副總經理，同時把部分财權授予其他副總經理。财務副總經理行使部分日常财務決策權、指揮權和控制權，并授權财務經理行使日常财務管理權。總經理對财務副總經理、财務副總經理對财務經理依法進行财權的制衡和監督，财務副總經理和财務經理對其他領域如生産、銷售、人事、研究與開發等以及下屬子公司的主管領導進行專職财務約束和監督。另外，監事會享有對董事會和經營班子的财務監督權。

　　2.集團母子公司間的财權分割

　　在集權式财務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，将子公司的重大财權集中到母公司，并把母公司的财務管理權力滲透和延伸到子公司。根據财權的不同種類，我們分别就集團母公司與下屬子公司的财權配置做出如下構思：

　　(1)融資決策權。為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資産負債率安全線的舉債融資，導緻母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資産負債率安全線内的限額舉債、提存的折舊費、稅後利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。

　　(2)投資決策權。對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對内投資決策可采用集權基礎上的适當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資産投資決策權以及簡單再生産範圍内的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生産範圍内的固定資産投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例确定内部投資權；在一定時期内，無論投資項目多大或投資額多少，隻要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

　　(3)資産處置權。子公司的對外長期投資、無形資産、關鍵設備、成套設備、重要建築物、限額以上的資産、資産重組涉及的資産處置必須經母公司審批，流動資産及其餘資産的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資産的日常管理權。母公司對子公司重要資産的處置擁有監控權。

　　(4)資本運營權。子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司财務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以适應集團發展對财務管理提出的新要求。

　　(5)資金管理權。母公司實行集團内部資金集中統一管理。具體來說，就是将集團内部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金内部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以内的資金支付權。

　　(6)成本費用管理權。集團母公司通過預算控制手段(下達預算——檢查進度——考核結果)對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中彙繳至母公司，由母公司統一對外繳納、統一管理和監督。

　　(7)收益分配權。在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批後執行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經子公司的股東大會或股東會審議通過.