戰略解碼系列：從客戶價值到員工行為

導言：此前，我們回顧了戰略解碼方法的發展曆史，也分析了平衡計分卡的缺陷和不足。在本文中，我們将從客戶價值出發，将戰略逐級進行分解，直至落實到員工行為，系統呈現出完整的企業戰略解碼過程。

文/徐繼軍（華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長）

01

起點：客戶價值

戰略思考的原點，是三個問題：

• 客戶：我們的客戶是誰？
• 場景：我們主要解決客戶在什麼應用場景下的何種痛點？
• 産品：我們将以何種産品或服務滿足客戶的需求？

也就是說，企業因客戶而存在。企業生存和發展的理由，是能夠為客戶創造價值。關于這個結論，我們在此前的“戰略筆記”系列文章中已經反複做了論證，這裡不再展開。

企業和客戶之間的關系是交易關系。企業為客戶創造價值，客戶獲取價值後支付回報給企業，從而完成雙方的交易。如下圖所示：

那麼，什麼是客戶價值？

既然“客戶價值”這個概念如此重要，就必須給出清晰的定義。我們認為，“客戶價值”應該包括三個方面的内容：

• 企業提供給客戶的産品和服務能夠滿足客戶需求，這是為客戶創造價值的基本門檻；
• 企業提供給客戶的産品和服務能夠更好地滿足客戶需求，這是客戶選擇企業而非競争對手的理由；
• 企業能夠持續地滿足客戶的需求，這就意味着企業獲取的回報要支撐自身的存續，還意味着企業能夠不斷進步從而保住自己相對競争對手的競争優勢。

那麼，客戶需求都有什麼？

這個問題是企業戰略最核心的問題，也是企業一切經營活動的源頭。也就是說，企業戰略的核心問題，本質上是對客戶價值的确定。

關于這個問題，邁克爾·波特提供了大師級的回答，簡單清晰，而且高度符合我們關于“性價比”的基本常識。

按照波特的觀點，客戶就要兩個東西：一個是成本領先，一個是産品差異化。成本領先很好理解，就是成本足夠便宜。差異化是什麼？籠統地講，就是“人無我有”、“人有我優”。當然，到底什麼才算是足夠“便宜”、足夠“優”，需要結合客戶的具體應用場景來定義。

波特提出的“成本領先”和“差異化”這組互斥的指标，從底層邏輯上講清楚了客戶需求的本質。

但是，相對于“成本領先”這個明确的指标，“差異化”這個指标就很不直觀、相當抽象。到底怎麼做，才算是比較理想的“差異化”？“差異化”到底包括哪些内容？這就變成了一個見仁見智的開放式問題。

在企業經營管理實踐中，關于客戶需求，有一組更常用、更直觀的指标，那就是“多快好省”。這組指标拆分開來，包括四個方面的内容：

• 多：能夠服務更多的客戶，或者為客戶提供更多的産品和服務。當然，“多”也有好壞之分。如果沒有“快”、“好”、“省”來支撐，“多”就很可能變成盲目地鋪攤子，結果往往是危險的。
• 快：産品和服務交付的效率足夠高。這個指标值的确定，完全取決于企業對客戶需求、競争環境的深度分析和理解。多“快”算“快”，這是一個關鍵問題。原則上與競争對手相比，在競争優勢上有明顯的差異就好。如果脫離了與競争對手的比較，一味求“快”，有可能給公司帶來過高的成本，卻不能帶來客戶效用的相應提升，是不理性的。
• 好：産品和服務的質量足夠好，至少足夠穩定。這個指标值的确定方法和“快”一樣。
• 省：産品和服務的成本足夠低。這個指标值的确定方法和“快”一樣。

“多快好省”這四個核心指标，實際上“多”更多取決于公司的資源投入總量，雖然從公司角度看，非常重視，但并非客戶需求的核心指标，并不影響客戶效用。而“快”、“好”、“省”，才是更為關鍵的客戶需求指标。

就像我們在上篇文章《》中分析的一樣，一個企業不可能同時去追求所有核心指标，而是應該有所取舍。

我們發現，“多快好省”這組指标之間實際上是互斥的。比如，要想質量更好，往往成本就低不了、交付速度就要打折扣。所以，企業往往追求的是，有一個或者兩個指标和競争對手差不多，然後重點突破另外的指标。

“多快好省”這組指标，相對于波特提出的“成本領先”和“差異化”而言，在邏輯水平上有明顯差距。比如，有些時候“多”、“快”也是“成本領先”的方法，而“快”和“好”也算是“差異化”的構成部分。而且，“好”這個指标往往也是各自表述的開放式指标，如果不結合具體場景實在說不清楚。

好在“多快好省”這組指标，相對而言足夠直觀樸素，擁有很好的群衆基礎，也就被廣泛應用了起來。

明确了戰略的起點後，下一步我們需要開始進行戰略解碼。戰略解碼的過程，本質上就是對客戶價值指标的分解過程。

02

華沣戰略解碼系統

如何完成戰略解碼過程？

我們認為，戰略解碼必須要準确、有效地分解到各部門、各關鍵崗位，轉化為員工的行為，才算真正解碼完成。

基于企業經營管理的邏輯常識，戰略解碼可以按照以下過程框架進行推進：

這套戰略解碼方法，不僅包括各類指标歸類形成的“計分卡（Scorecard）”，其最核心的内容，是打通從“客戶價值到員工行為”這條戰略實現的邏輯鍊條。指标歸類形成的“計分卡”，更像是挂在這個邏輯鍊條藤蔓上的果實。另外這套解碼方法有一個非常重要的特征，就是對于各類指标有明确的取舍規則。

為了後續表述的簡潔，我們給這個戰略解碼框架起名為“華沣戰略解碼系統（Huafeng Strategy Decoding System, HSDS）”。

華沣戰略解碼系統（HSDS）始于企業戰略的核心問題——對于“客戶價值”的分析和判斷，其過程包括企業、流程、部門、員工四個層級，不同層級的解碼形成不同的指标體系，也就是“計分卡（Scorecard）”。

• 公司層級解碼過程

公司層級解碼過程，主要解決的是企業戰略選擇和驗證問題。

所謂戰略選擇，就是解決企業“必須做”的問題。也就是要回答，企業要服務哪些客戶？企業給客戶提供哪些産品和服務？企業給客戶提供的産品和服務，需要具備哪些指标？企業希望能夠服務多少客戶？

隻有當問題的思考最後變成明顯的指标時，戰略的準星才算是開始瞄準。這些指标基于企業對客戶需求、競争環境的判斷，一旦明确，沒有太多調整空間。因為不達到這些指标，就意味着企業無法滿足客戶需求。而失去客戶，企業就失去了存在的意義。

如上圖所示，在之前的文章《戰略解碼系列：平衡計分卡的主要缺陷和反思》中我們探讨過，企業存在的理由是為客戶創造價值，而企業的财務指标是滿足客戶價值之後得到的回報，也是對企業真正為客戶創造了價值這件事情的驗證。

因此，除了客戶維度指标，财務維度指标也是公司整體績效指标的一個重要組成部分。

• 流程層級解碼過程

流程是企業戰略和組織的接口，解決了從公司目标到部門任務的銜接問題，發揮着承上啟下的作用。

企業要滿足客戶需求，要為客戶創造價值，要實現财務指标，就得把該做的事情，一件一件地做好，這些做事的過程就是流程。很顯然，在滿足客戶需求、為客戶創造價值的過程中，幾乎所有的流程都需要多個部門的協同和配合才能解決。

不同企業，因為為客戶創造價值的産品或服務不同，其核心業務流程也會有明顯的差異。比如工程建設企業，核心業務流程就是訂單獲取流程、工程建設交付流程。比如制造業企業，核心業務流程就是市場營銷流程、産品開發流程、産品交付流程。

客戶價值指标的實現，需要依靠這些核心業務流程；而企業能否獲取健康的财務指标，也需要依靠這些核心業務流程的效率來保障。

當然，企業流程存在清晰的層級關系和嚴密的支撐關系，基本上是環環相扣的。企業流程結構的這些特點，可以幫助企業将整體目标（客戶維度指标、财務維度指标）準确分解下去，變成各級流程的績效指标，也就是明确了這些流程事項對應的做事要求。

• 部門層級解碼過程

部門可以理解為構成流程的環節，是流程的組成部分。當然，一個部門可能參與了多個流程，是多個流程的組成部分。

部門，解決的是專業分工問題。“專業分工”的思想，可以追溯到亞當·斯密的《國富論》。企業将做銷售的人放在一起、做研發的人放在一起、做财務的人放在一起、做人力資源的人放在一起，都是為了解決專業分工問題。

流程指向客戶價值，是企業真正的骨架，而部門隻是支撐這些骨架的專業模塊。部門必須在流程中去尋找自身的價值，必須服務于流程目标的達成。

但是，需要看到的是，将流程指标分解到部門指标，并不容易。

流程整體的工作結果是各個部門協同完成。既然是協同，就有責任分擔問題。如果不能把各部門的責任理清楚，這個分解過程就進行不下去。這個問題的解決，實際上還是很有技術含量的。

在這個過程中，各流程的流程負責人（Owner）就發揮了非常重要的作用。他需要帶領流程節點上的相關部門負責人，圍繞流程目标實現，按照流程優化的方法分析短闆、減少停滞、減少浪費、提高效率，最後将流程目标變成對各部門的任務要求。這些任務要求，有些可以變成績效指标，有些就是關鍵事項和任務清單。

應該注意到，流程指标并不是部門指标的簡單相加，而是要圍繞如何實現形成解決方案，由此才能真正梳理清楚各部門的任務要求。

• 崗位層級解碼過程

崗位是部門的最小單元，是真正承擔責任的實體。無論企業戰略選擇多麼精妙，如果最終不能落在每個具體崗位上，戰略就無法落地。

但是，将部門指标分解到崗位頭上，也并不容易。部門雖然是專業分工的結果，雖然是将專業相近、工作内容相似的崗位聚集在了一起。但是，部門并不是崗位的簡單相加。

有些部門分解任務相對容易。比如業務部門，各業務經理基本上都是并行工作，相互之間配合很少，部門任務相對可以簡單地分解下去，基本上不會明顯問題。

但是，有相當多的部門就不會像業務部門那樣容易。比如大多數職能部門，日常例行事務工作、項目型工作、臨時交辦事項是職能部門工作的三大主要構成部分。絕大多數崗位工作（除招聘、采購、融資等資源整合類崗位），其工作結果量化都比較困難。他們的工作特點是根據任務需要，團隊分工協作，工作就像是一系列小項目的組合，工作内容多變是職能部門工作的顯著特征。

所以，從部門到崗位的工作分解，必須要有簡單好用的工作方法，才能夠解決。比如關鍵任務清單管理法。

• 崗位指标變為員工行為

指标分解、任務清單隻是提出來明确的要求，隻有員工按照公司層層分解下來的要求行動起來，真正變成員工的行為，才能說戰略解碼完成了。

可是，從要求到行為，完成這一步轉化也不容易。

除了要對員工的行為提出明确的要求之外，還必須要解決好員工行為牽引問題，通過有效的影響手段，使得員工有意願，也有能力去按照公司的希望行動起來，而且要讓員工能夠自我驅動。

對員工開展績效評價可以一定程度上解決這個問題。但是，到了員工行為這個層面，因為量化困難，而且變化和調整是常态，所以績效評價的效力也會大打折扣。

要解決以上問題，除了績效評價這個模塊之外，還需要将員工發展通道、培訓管理、薪酬管理三個模塊組合進來，形成一套更有力量的方法體系，才能實現對員工行為形成有效的牽引。

03

寫在最後

戰略解碼過程，應該從“客戶價值”出發，經過公司、流程、部門、崗位四個層級完成分解，最後變成員工行為，實現真正落地。這就是華沣戰略解碼系統（HSDS）的基本邏輯。

限于篇幅，這篇文章僅僅對“華沣戰略解碼系統（HSDS）”整體框架做了介紹，至于各環節具體工作方法，以及更多細節，我們将在“戰略解碼系列”後續文章中進一步說明。