領導要向老闆彙報上周某KPI指标達成情況。要求各KPI負責人加班加點統計整理數據,針對KPI指标不達标的每條都要分析清楚。
第二天一早領導看提交上來的數據:“A問題不達成指标,生産環節描述為FT測試FT001裝備在12點出現了環回測試失敗……
再看維修環節交上來A問題的分析報告,是“1010芯片......問題導緻的”。
再打電話問工藝技術人員:“這是裝備鍊路與單闆信号不通”,為什麼不通......balabala講完了。
領導被搞得雲裡霧裡?交來的報告怎麼都對不上,氣哄哄地把三方都叫來,你們這是講的同一個問題嗎?我怎麼看到是三個不同的問題呢?
為什麼會這樣呀?因為他們沒區分清楚一個問題的三個層次——現象(症狀)、原因、根因。
案例:
家人看見孩子的鞋帶散了,怎麼辦?
普通的長輩們,說了幾句“教你這麼多次,還是不會”,然後蹲下身子,幫孩子把鞋帶系好。他們眼中看到的是“沒系好”這個結果。幫孩子,是“症狀解”。
優秀的媽媽,提醒孩子鞋帶散了,讓他自己系,觀察他系鞋帶方法的問題,然後手把手地教他。這位媽媽眼中看到的是“不會系”的原因。教孩子,是“原因解”。
頂級的爸爸,發現外公外婆每天幫孩子系鞋帶。爸爸禁止了代勞。孩子摔了幾跤後,鞋帶系得比媽媽還好。爸爸眼中看到的是“不想學”的模型。讓孩子想學,是“根本解”。
普通的人隻看症狀,優秀的人看原因,頂級高手洞察本質;
很瘦體質,怎麼吃也不長胖,怎麼增肉?
看“現象”思維的人,胖人吃得多,那就多吃——“補”。
看“原因”思維的人,吃多少排多少,是脾胃吸收少,調理脾胃——“養”。
看“模型”思維的人,對每天的吃喝、營養、睡眠、運動......用結構的眼睛來看。吃?吃多少、怎麼吃?吃得多也會排得多——一個自身“能量守恒定律”早已産生。怎樣打破這個結構,讓它發生變化才是關鍵。
我個人增肥10斤的例子:我從讀書到出社會工作一直很瘦(55公斤内)。從打算長肉計劃,從多吃好吃補着吃......,轉中醫調理脾胃,再轉太極調理體質通通失敗。
最後,選擇運動增肌,持續健身兩個月,一日三餐變四餐,長10斤至今未反彈。運動健身成了改變結構的關鍵,影響到吃喝、營養、睡眠等結構的變化。多吃高蛋白高能量,增加攝入量與吸收,改善不良飲食習慣與睡眠。這一切,最終改變的是過往的生活方式。
改變現象,解決的是一時的問題,長期的問題沒解決;改變原因,解決的是表層的問題,根本的問題沒解決;改變模型,才是一切問題的“根本解”。
“增肉、減肥”的本質是換一種生活方式繼續生活。
根據科學統計,100個人裡,堅持減肥成功的隻有2個。但現在你就可以否定它,因前80%的人隻看到“症狀”、“原因”,而未看到結構。
那有的人會說:“是你年齡還沒到”。那要清楚為什麼年齡還沒到的原因。站在醫學角度,人的身體健康呈曲線生長,到了30歲後,身體素質會開始走下坡路。這時你如果還沒進入健康的生活習慣,加上從不運動,那自身的結構會慢慢發生變化。
改變模型,就是改變系統中的結構模塊之間的關系,讓結果自己發生。
回到上面的案例,站位不同面對問題的處理方式就不一樣。“生産員工”講問題現象,“工藝技術人員”分析的是原因,與裝備問題無關就會到維修;“維修人員”找到根因解決。清楚了問題的這三層,那上級彙報時,提前對齊或統一标準就行了。
運用:思考的兩點建議
第一、保持好奇心,養成思考的習慣
面對任何問題,在開口表達前,請先停頓幾秒先思考。你看到的問題是現象層還是原因?還是根因?
首先要做個好奇的寶寶:對所有發生的現象,一定要找到一個解釋;可以通過不斷問為什麼,來看清事物背後的本質。
查理芒格說:如果你想變得聰明,你必須不停追問的問題是“為什麼,為什麼,為什麼”。
電影《教父》:花半秒鐘看清事物本質的人,和花一輩子都看不清事物本質的人,注定過着截然不同的命運。
第二、确定問題邊界,請勿越俎代庖
問題層次清晰後,還需要對問題确定“邊界”,超出個人及團隊範圍内的問題,反饋給對應環節處理。
場景一、骨幹員工提單反饋某某産品問題,并把解決方案直接寫在後面,讓工程師處理(未溝通對齊)。
問題單被直接駁回,為什麼?因為他犯了越職責的問題。我是工程師會想,為什麼要按你說的處理,我又沒去現場确認,如果與實事有誤責任算誰的?
場景二、你是負責生産,與各環節向上級彙報同一問題情況,講完現狀後正準備講分析的原因、根因,你的直接上級連忙打斷你,下面請工藝彙報下。
所以,若不是讨論解決問題,現場彙報隻講職責範圍内,未達成共識,勿要越俎代庖。
思考:
工作中“現象、原因、根因”問題的分析,你分别使用的方法、工具有哪些?
有話要說...