OKR管理三階段

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在組織管理中，管理的起點不是目标（年度目标），而是公司使命、願景和戰略。目标可以将使命、願景和戰略與年度、季度和日常工作進行連接，即長期工作與短期工作的連接。另外，目标可以實現組織結果和個人發展的結合。團隊通過目标管理，把長期計劃拆解為短期行動，把組織發展落實為個體責任，進而在實現組織績效的同時達成個人目标。

目标管理分為三個階段，阿裡巴巴将其表達為“定目标、抓過程、拿結果”。筆者稍做調整，将它改為“定目标、抓過程、複結果”（見圖1）。

圖1 目标管理三階段

定目标

管理是不是一定要設定目标呢？這樣的探讨在筆者的工作坊中已經進行了很多次。不論在哪裡，探讨的最終結論都是“沒有目标，就沒有管理”。這句話意味着，如果管理者不給團隊、成員、自己設定目标，就沒有辦法實施管理。可以試想一下，沒有目标的團隊如何做計劃、如何做激勵、如何做跟進……這就相當于海上航行的帆船沒有目的地，大副和水手無所适從，結果可想而知。設定目标就需要相應的工具，OKR就是目标設定的工具之一。

抓過程

目标定了，計劃有了，結果是否會自動達成呢？很顯然，不是這樣的。原因有很多，具體如下：

● 目标和計劃都是人的想象，并不是現實。

● 在實際工作中一定會出現人無法預見的問題。

● 人的心态和積極性也會存在波動。

● 成員的能力不一定能符合預期。

● 彼此的協同一定會出現問題。

……

要不要抓過程根本上不是個問題，抓過程與管理者的個性和管理風格無關。過程是一定要抓的，階段性跟進是一定要做的。過程跟進弱，容易導緻失控；過程管控過嚴，又會讓下屬喪失積極性和創造力。因此，過程“如何抓”才是個好問題，即跟進的頻次、強度和方式如何。這個問題與任務的重要性和複雜度相關，與事态發展變化和預期符合程度相關，與成員能力和意願相關，與部門與部門之間協同的程度和狀态相關。管理者要及時根據這些要素的變化對抓過程的頻次、強度和方式進行适當的調整，直到結果達成為止。

複結果

如果目标計劃定好，過程抓到位，并根據具體情境進行調整，那麼結果達成與否都屬于正常現象。不論結果是否達成，這樣一個挑戰性目标的達成過程，都是值得人們總結和複盤的。因此，筆者把“拿結果”改為“複結果”。例如，某家互聯網企業不同的團隊每月都有三個規定動作：一是定OKR；二是搞團建；三是做複盤。他們所搞的團建不是傳統的大型戶外活動，而是小範圍的、小規模的、靈活的團隊關系深度構建和連接的活動。複盤是針對當月特别值得總結的OKR或任務進行的。如果團隊做得好則有經驗，如果團隊做得不好則有教訓，這都是學習結果。“向過去學習”表明人們過去的經曆是有價值的。因此，典型的目标達成過程在績效達成、機制規範、人才發展和文化塑造四個方面的深入複盤，非常值得人們全心投入，并且非常有意義。

定目标——設定重要的OKR

思考四大問題，設定重要的OKR

目标表達的是團隊下一階段的工作重點和方向，是需要聚焦人力和資源予以攻克和完成的。如果在戰場上，則表現為集中優勢兵力和火力進行攻城略地。反之，如果這個城池或者地盤對整個戰役的貢獻度不大，或者從近期或者遠期影響來看，其沒有太大價值，這個目标就沒有什麼意義，不值得集中優勢兵力和火力。

由此可見，定義重要的目标是多麼關鍵！那麼，如何才能設定重要的目标呢？在設定目标時，團隊成員要思考四個方面的關鍵問題：

（1）向外思考。客戶（重要客戶）重要的目标和需求是什麼？怎樣才能為客戶（内部客戶）做出貢獻？

（2）向内思考。團隊重要的目标或任務是什麼？

（3）向上思考。團隊、公司重要的目标或任務是什麼？怎樣才能為團隊、公司做出貢獻？

（4）向未來思考。未來三個月、半年、一年甚至三年以後，在上述三個方面重要的目标或任務是什麼？現在需要準備做什麼工作，才能更好地為團隊、公司做出貢獻？

對上述關鍵問題的思考涵蓋了多個空間維度以及現在和未來之間的時間維度。人思考的邏輯是由外到内、自上而下、從未來到現在，然後決定現在要做什麼，最後考慮設定什麼樣的OKR。從而，團隊完成“上—下—上、外—内—外、未來—現在—未來”的閉環思考。這樣的思考方式在本質上就是戰略思維的體現。這會讓團隊設定的目标具有大局觀和戰略視野。團隊層面得出的OKR就是對組織戰略的承接。

掃描四大維度，設定重要OKR

在設定OKR時，通常人們會聚焦在與業務相關的領域中，這是重中之重。除此之外，在支撐業務實現的組織職能領域，也需要設定一定的OKR。組織設定目标要保證整體上的平衡。那麼，團隊要設定哪些目标呢？圖1提到的管理四大方面以結果導向為原則來思考，既然要取得這樣的結果，就需要在這些方面設定目标。這四大維度的使用順序為：團隊先集中精力設定績效達成目标，然後參考其他三大類思考還需要設定哪些目标，以保障業務的實現，同時有助于組織的健康發展。

績效達成目标

一般它可以分為以下六大類：

（1）市場地位目标。表征組織在各自領域或行業的相對位置，強調外部表現。例如，市場份額、品牌形象、客戶集中度、客戶滿意度、用戶活躍度、用戶數量等。

（2）創新能力類目标。組織持續創新、持續生存的能力，強調未來表現。例如，上新時間、新品銷售占比、研發新品成功率、專利數量等，也包括結構流程、商業模式等方面的創新。

（3）成本地位類目标。它是指時間、空間、設備、資金、知識等的投入産出比，強調内在效率。例如，勞動生産率、生産周期、單位面積産出、銷售單人産出等。

（4）關鍵人才吸引力類目标。它是在關鍵人才的招聘、培養、使用和發展上的能力，強調軟性指标。例如，關鍵人才離職率、組織氛圍、發展計劃、關鍵人才招聘周期等。

（5）利潤率類目标。例如，主打産品和創新産品的利潤率、不同産品類别的利潤率、生命周期不同階段産品的利潤率等。

（6）現金流類目标。此類目标和利潤率類目标總體強調組織财務表現。例如，現金、庫存、長短期金融資産比例等。

除此之外，彼得·德魯克在《管理的實踐》中還提到其他兩類目标。

● 實物與财力資源類目标。例如，房地産公司中标目标、礦産公司購買礦山開采使用權目标、巨額資金的融資目标等。在某種情況下，這些可以被涵蓋在市場地位和流動性目标中。

● 社會責任類目标。涉及人身、安全、環境等方面的目标。

小團隊可以先從工作的“多、快、好、省、易、新”六個角度來思考，再将思考出來的具體目标與組織的六大類目标做連接，找到自己目标對組織的貢獻，然後按重要度進行遴選。

規範機制目标

一般它涉及組織結構、職責劃分、流程改進、會議組織、管理工具等方面，具體内容如下：

● 業務組織結構調整。

● 梳理項目管理流程。

● 改進例會模式，提升工作效率。

● 作業程序的标準化。

● 大客戶銷售拜訪流程和工具萃取。

● 跨部門協同經驗積累，如開發團隊和産品銷售團隊協同探索。

……

人才發展目标

一般它涉及人才招聘和培養、人才梯隊規劃、職業發展等方面，具體内容如下：

● 人才招聘和培養。

● 能力提升。

● 老員工激勵措施。

● 繼任者培養。

● 人才盤點。

● 高潛人才輪崗計劃。

● 高管能力提升。

……

文化塑造目标

一般它涵蓋價值觀、行為規範、激勵措施、關系構建等方面，具體内容如下：

● 價值觀調整或落地。

● 行為規範的制定。

● 激勵措施的調整。

● 團隊建設活動。

● 學習與分享經驗。

● 團隊融合和對話。

……

在設定OKR目标時，團隊可以根據以上四大維度進行逐個掃描，就不會出現重大的遺漏和失衡。但這并不意味着團隊在四個方面都要有目标。有時可以通過一個目标的KR來進行兼顧，如表1所示。例如，當團隊某個任務目标的OKR都寫好時，再思考這個任務還可以承載其他目标嗎？是不是作為KR存在即可？其中，KR1.4/KR1.5是完全可以通過當月目标O1來達成的。

表1 用KR來兼顧不同維度的目标

OKR解碼戰略，落實貢獻

當談到“戰略解碼”時，表面上是在分解戰略，而其實是用OKR來貢獻戰略的。這不是文字遊戲。将戰略分解到行動計劃，是一種機械式的、自上而下的拆解，而為戰略做出團隊和管理者的貢獻，則是自下而上的主動思考。團隊首先要厘清組織使命、願景與戰略的關系，這樣有助于團隊理解OKR與戰略是如何承接的。

使命

使命解決了“我是誰，我要做什麼”的問題。使命說明了組織的業務是什麼、組織提供的價值是什麼，以及組織存在的意義。例如，阿裡巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。若要使命宣言清晰明了，則需要核心管理團隊仔細研究并回答以下問題：

● 誰是我們的目标客戶？他們的需求是什麼？我們為其提供的價值是什麼？

● 在解決客戶需求上，我們的對手是誰？與其相比，我們的核心優勢是什麼？

● 我們做事的内在動力源泉是什麼？我們的信念是什麼？

如果能在使命宣言中找到上述三類問題的答案，那麼說明使命的陳述是到位的。阿裡巴巴的使命宣言就是如此：阿裡巴巴的目标客戶是生意人，他們的需求是生意難做，阿裡巴巴要賦能企業，幫助其改變營銷、銷售和經營的方式，提升效率。馬雲說：“讓天下沒有難做的生意。”這是一種信念！這是馬雲，也是阿裡巴巴克服困難、不斷發展壯大的内在動力源泉。

願景

願景解決了“我要成為什麼樣子”的問題。彼得·聖吉在《第五項修煉》中提到，願景是組織想創造的、用現在時描繪的未來圖像，就好像發生在人眼前一樣。願景能夠指出組織要去哪裡，以及到達目的地是什麼樣子……願景中描繪的未來圖像越翔實，其發揮的作用就越大。

願景可以為終極願景，也可以為長短期願景，如10年願景、3年願景等。願景可以解決這樣的問題——為實現組織使命的階段性目标是什麼。從而，願景可以作為戰略的引領。有些組織的願景比較理性、具體而明确，可以直接作為戰略目标。而有些組織的願景比較感性，需要據此提煉階段性的戰略目标，以引領戰略的制定。

戰略

彼得·德魯克關于“戰略”給了一個非常好的定義：“為了準備應對不确定的将來，我們今天必須做的事情是什麼？”對這個問題的回答，就是戰略。戰略是用來實現願景并最終服務于組織使命的。為此，戰略需要研究的關鍵問題如下（假設是3年戰略）：

● 外部環境未來的發展趨勢是什麼？我們的機會和挑戰是什麼？

● 我們的現狀是什麼？優勢和弱勢是什麼？

● 3年戰略必須做到什麼？目标是什麼？

● 為此，我們要采取的關鍵措施是什麼？

對這幾個關鍵問題的回答就是組織3年戰略目标和具體戰略舉措。各個職能部門都要思考：“我們怎樣做，才能對組織戰略有所貢獻？”從而完成職能戰略對組織戰略的閉環思考。如果按照“裡程碑”進行拆解，就會落實到具體的年度計劃中。

OKR

目标管理在這個節點上出現了，用來承接組織戰略和職能戰略。OKR可以用來描述年度、半年度或者季度目标和關鍵結果。如果年度目标用OKR的方式來進行管理，那麼在年度目标中的“裡程碑”基本上就是季度目标。這個“裡程碑”也可以用OKR來進行管理。OKR内在體現的就是對戰略的貢獻——面對戰略制定OKR。在設定目标時，需要團隊回答：“團隊需要設定什麼樣的目标，才能對戰略真正有所貢獻，達成戰略目标？”

抓過程——抓四個方面工作

抓OKR本身

抓過程是個“苦差事”，既需要技巧，也需要耐心，期間充滿了酸甜苦辣和喜怒哀樂。誠然，抓過程的目的是達成OKR，進而達成更好的業績結果，但抓過程的目的不僅在于此。那麼，對于抓過程，還可以或者必須“抓”的是什麼呢？

在抓過程的同時，不僅可以積累經驗、鍛煉和發展人才，還可以培育和塑造團隊文化。可以這樣講，如果在OKR實施過程中，管理者不在這幾個方面進行敏銳的觀察和體會并加以适當的輔導、總結和提煉，那麼這段OKR達成的經曆就失去了其能夠并且應該承載的價值。因此，不能把抓過程僅僅理解為抓進度、質量和成本。

要抓四個方面工作

上文提到團隊要設定四個方面的目标，即績效達成、機制規範、人才發展和文化塑造。因此，在抓過程中也要考慮對這四個方面進行過程管理，從而實現這四個方面的結果。

績效達成方面

在使用“三隻青蛙工作法”時，團隊要關注以下要點：

● 目标的重新評審和修訂。

● 關鍵挑戰的重新分析和界定。

● 關鍵策略性行動的調整。

● 行動計劃的調整和叠代。

● 關鍵問題的解決和研讨。

● 跨部門關鍵問題的協同。

……

機制規範方面

在階段性複盤和展望時，團隊要關注以下要點：

● 必要職責分工的調整。

● 流程的改進和完善。

● 工具方法的沉澱和改進。

● 項目管理方式的調整。

● 會議設置、方式和頻次的調整。

……

人才發展方面

在OKR過程管理中，團隊要關注以下要點：

● 人員的必要調整。

● 個人能力發展目标的提出。

● 個人情緒狀态的關注。

● 個人未來發展的重新思考。

● 個人成長的回顧。

● 個人經驗和教訓的積累。

● 新老員工的激勵措施。

……

文化塑造方面

在OKR實施過程中，團隊要關注以下要點：

● 新人的融入。

● 人際關系信任的建立。

● 人際矛盾沖突的解決。

● 行為的認可和激勵。

● 激勵機制的調整。

● 行為規範的重申和完善。

● 團隊關系的融合。

● 跨部門的溝通和協同。

……

在抓過程時，團隊會遇到多種問題。簡單問題，好解決，而如果遇到相對複雜且需要群策群力的問題時，則可以應用ME-WE-ALL工具以達成團隊的創新共識。另外，對于下屬行為的反饋輔導，管理者需要使用其他的軟性技巧，如教練技術、引導技巧、溝通和對話的能力等。

保持OKR的透明

整個組織相當于一個交響樂隊，組織的團隊和個體就等同于樂隊中的樂器組和樂手。在交響樂演奏中，每個樂器組和樂手不僅要掌握自己的樂譜，還要了解整個樂隊的總譜，以及與個人相關部分的樂譜。每個組合樂手既要完成自己的演奏，還要知道個人部分對整個樂章的貢獻和價值是什麼。隻有這樣，每個人才能知曉如何相互協同和配合，以取得最佳的演出效果。同理，在實施OKR過程中團隊和個人需要彼此協同和配合，隻不過難度更大。因為樂隊有停下來排練的機會，而組織卻沒有這樣的準備時間。那麼，組織如何做才能像交響樂隊一樣協同合作呢？保持OKR的透明是一個非常重要的做法。

OKR強調的透明，指的是在策劃、執行以及結果複盤等環節的全流程透明。它有兩層含義：一是所有團隊的OKR在橫向和縱向均保持透明，OKR是什麼、進展如何、結果如何都要透明可見，團隊可以考慮必要的“系統”或者“工具”來幫助實現；二是與一個OKR項目相關的角色，不論是團隊内外，還是層級上下，甚至延伸到組織外部的相關者，都要考慮從策劃到執行的全流程參與。如果有些團隊不能及時參與，每次研讨後就要及時“對焦”和“調頻”。對焦是指雙方對彼此的O、KR、行動計劃在會後進行溝通并确保彼此理解到位，澄清疑問和實施方面的差異。調頻是指雙方相互調整OKR及計劃，以保證目的、目标、時間、資源彼此協同。

策劃的透明

如果A團隊某個OKR的關鍵執行者/支持者為B團隊成員，那麼在設定這個OKR時，A團隊就需要邀請B團隊成員參與OKR的研讨和設定，以最大限度地取得前期策劃上的共識，更好地赢得對方在執行中的支持。這樣的邀請既能體現A團隊對B團隊成員的需要和尊重，也能充分發揮B團隊成員的經驗和智慧，更能展現彼此協同的能力和意願。

如果對方由于某種原因不能參與策劃和研讨，則需要OKR負責人會後找機會，與對方“對焦”，傾聽對方的想法和建議，進行必要的“調頻”。如果臨到執行時才要求對方配合，則對方勢必難以全力配合，除主觀因素外，還有一些客觀因素，如時間或人手已經被占據，很難做調整。如果OKR負責人能夠在前期和對方進行“對焦”和“調頻”，那麼這種情況出現的概率就會降低。

跟進的透明

在OKR跟進時，與OKR相關的人，包括上述例子中的B團隊成員，都需要及時了解OKR的進展、狀态以及後續的跟進措施。“三隻青蛙周會法”或“三隻青蛙月會法”的報告，可以作為一種共享工具。其呈現形式是多種多樣的，如白闆、共享文件、移動互聯App等。其中，星級标識和顔色管理是最為直觀明了的可視化措施。

在執行過程中的問題解決方式也要做到透明：決策人、執行人、建議人等角色都要參與進來；研讨的結論和行動計劃要及時更新給每個相關方；調整後的行動計劃的落實情況要用“三隻青蛙工作法”保持各方的信息同步和透明。

結果的透明

OKR最終結果評估，以及複盤所得到的經驗和教訓，包括後續需要采取的措施，也應及時公布出來。例如，在複盤時，如果有必要，A團隊應邀請B團隊成員共同參與，以便更加全面地挖掘人的經驗和智慧，以更多的視角進行反思。這樣，團隊就做到了OKR管理全流程的透明。

複結果——面向未來向過去學習

定目标、抓過程、複結果，這樣完成整個過程，無論是順利的還是艱辛的，不論是超預期達成目标還是嚴重偏離目标，團隊首先要做的不是獎懲而是複盤。

接納過去、尊重過去、向過去學習，團隊才能更好地面對未來。未來是需要變革和創新的，而過去團隊就經曆過變革和創新，所以從過去的變革和創新中吸收能量、汲取經驗，摒棄沒有未來的、不适用的部分，團隊才能以飽滿的内在狀态，甩掉外在的包袱，更有動力地前進。

複盤的輸出

總體來講，複盤的輸出，可以借用一個單詞——KISS來表達。其中，四個字母分别表達不同的關鍵問題。将這樣四個問題回答完畢，複盤的輸出就有了答案。

● K（Keep）：我們可以保持和繼續的是什麼？

● I（Improve）：我們需要提升和改進的是什麼？

● S（Start）：我們一定要開始和創新的是什麼？

● S（Stop）：我們必須放下和停止的是什麼？

關于上述四個問題的答案，似乎沒有确定的範圍。但是團隊用績效達成、機制規範、人才發展和文化塑造四個維度模型進行掃描，可以避免重要的遺漏。如果團隊想要高效地得到關于KISS的結果，高效的複盤流程和研讨方式是必不可少的環節。

複盤方法論MORID

關于複盤的流程，筆者開發了一個模型——複盤模型（MORID），如圖2所示，僅供讀者參考。這個模型借鑒了引導工具（ORID），基本涵蓋了複盤的所有内容。如果團隊想要做得簡潔，僅就“事”的層面進行複盤，運用ORID就夠了；如果團隊想深入到個人以及團隊心智部分，則要加上“M”。如果借用冰山模型，ORID為冰山之上的部分，M為冰山之下的部分，那麼MORID究竟是什麼含義呢？具體解釋如下：

圖2複盤模型（MORID）

1.事實

人所能接收的外部客觀事實，為看到的、聽到的、說過的、做過的……而實際上人所接收到的客觀事實永遠隻是事實的一部分，并不是事實的全部。這其中有兩種可能：一種是實際發生了但人不能了解的部分；另一種是人雖然接觸到了但被人選擇性忽略的部分。這種選擇性，往往與人的内在“心智”相關。

2.感受

它是指人對外界發生的一切所産生的生理和心理的感受。感受是人的内在“心智”與所接收到的“事實”相互作用，而産生的直接感受、反應和即刻的聯想。

3.诠釋

人的主觀意識活動，即人對外界事物以及個體反應的内在解讀和分析。這個分析可能是主動的，也可能是潛意識運作的過程。诠釋可能包含分析、判斷、推理、假設、思考、領悟等方面。為什麼面對同樣的事實，不同的人有不同的理解和不同的結論呢？這也與每個人的内在“心智”有着密切聯系。

4.行動

行動可以分為兩類：一類是人外在的具體行動和做法；另一類是人内在的“心識”的調整和轉變。

5.心智

它是指人内在主觀世界的基本結構，往往與個人的三觀（世界觀、人生觀、價值觀）相關。其具體指與人既往經曆相關的内在經驗、期待、渴望、标準、信念、價值觀、信仰等，也指人外在行為運作的底層邏輯。

複盤的流程

冰山之上的複盤

對于一般意義上的複盤，如果不過于追求團隊或個人心智的浮現與成長，ORID就足夠了。冰山之上複盤模闆如表2所示。

表2 冰山之上複盤模闆

冰山之下的複盤

如果管理者想深入複盤，讓個人以及團隊的心智得以浮現和成長，則需要在心智方面做更多努力。個人以及團隊的心智模式會對ORID産生顯著卻又難以覺察的内在影響。一般這樣的影響可以追溯到冰山之下的複盤甚至更深層次。具體說明如下：

1.心智對事實的影響

心智模式影響了團隊對目标結果和過程的信息篩選，以及對信息的理解和認知。這解釋了為什麼面對同樣的事實，每個人所注意的部分卻不同。面對一次決策，有的人關注價值，有的人關注風險，有的人關注誰贊同或反對管理者，有的人關注哪些是新想法，其他的人卻關注管理者對誰的主意比較喜歡……

2.心智對感受的影響

心智模式左右了個人以及團隊的内在感受、心理反應以及直觀判斷力。為什麼對同樣的事實、同樣的過程，有的人開心，有的人失望，有的人認為已經很好，但有的人認為其實還很差呢？其反映的可能是人内在的必勝的信念或者見好就收的心态，也許是标準的不同，甚至價值觀的差異。

3.心智對诠釋的影響

心智模式能從更深層次诠釋人們分析推理的底層邏輯和動因。不同的人對不同職能角色的解釋和推理也往往不同。這種不同有時是人們在組織中不同角色的立場和信念導緻的等。當然，有時也與個體所固有的過往經驗、價值觀和内在信念相關。

4.心智對行動的影響

心智模式也會影響人們做什麼樣的打算、決定以及采取什麼樣的行動。即便事實相同、判斷相同，不同的個體和團體針對未來也會有不同的決定和打算。例如，同樣面對挑戰和失敗，有的人會觸底反彈，有的人就會一蹶不振。

關于學習，哈佛大學教授心理學家克裡斯·阿吉裡斯認為有兩種方式：單環學習和雙環學習（見圖3）。單環學習隻是通過一般的學習，尋找行為和結果的匹配，以保證組織的正常運轉，但不能取得改進的效果。雙環學習能夠有效打破防衛、激發反思、松動信念和價值觀，激發個人和團隊改變，進而推動組織變革。一般來講，對于OKR的結果，團隊如果能夠很好地運用ORID和ME-WE-ALL工具，就已經超越了單環學習。而若團隊能做到冰山之下的深度複盤，就真正進入了雙環學習。雙環學習是借助OKR的業務場景，讓個體和團體内在心智模式得以浮現、探究和厘清，并進行針對性的調整甚至改變，進而發展團隊文化。這使雙環學習成為複盤中不可多得的部分。因為雙環學習的深度複盤并不容易做到，對團隊管理者的要求會非常高，對團隊信任度和文化氛圍都是嚴峻的挑戰。即便如此，複盤主持人如果抱有雙環學習的意識，在進行冰山之上複盤時，适當地提出好問題，那麼也能使冰山之上的複盤不時下探，使得複盤效果超出預期，給人帶來驚喜。

圖3 單環學習和雙環學習模型

複盤的引導

成功複盤的關鍵是團隊群策群力，即如何調動團隊成員的積極性并融合相關人員的經驗和智慧。其核心的共創方法在前文2.2節已經介紹過，即ME-WE-ALL。最為直接和簡單的應用是團隊在冰山之上複盤的步驟中，每一步都應用ME-WE-ALL。另外，團隊還需要特别注意的是，在複盤中每一個環節的發散和收斂。

發散和收斂的内涵

發散的目的是激發人參與研讨，激活人的經驗和智慧，從而更加全面地收集想法。為什麼要這樣做呢？彼得·德魯克說：“好的決策起始于不同的想法，而不是一緻的意見。”從發散和收斂的角度來看ME-WE-ALL，可以這樣理解：

● ME。其目的就是充分發散，用“個人壓力書寫”的方式激活人的經驗和智慧，為後續決策提供必要的、多元化和個性化的基礎。

● WE。在充分發散的基礎上完成初步的收斂，即在小組範圍内整合提煉想法，降低想法的數量。當然，這一步也可能激發人一些新想法，但從數量上來看，是絕對的收斂。

● ALL。這一步是将初步收斂的結果在全體範圍内進行彙集整理，做進一步的收斂，并決定如何應用和處理該步驟的研讨結果。

綜上所述，收斂是為了能夠在發散的基礎上進行聚焦，以便進行下一環節的讨論，進而得到最終的結論。

所有成功的會議和有效的對話，一般都遵循發散和收斂的内在邏輯。如果會議的主持人和對話的發起人，能基于這樣的邏輯進行研讨和對話設計以及過程的展開和把控，那麼會議和對話既不局限又不偏離，可以做到張弛有度。

複盤中的發散和收斂

如圖4所示，複盤的大過程是由基本的小過程組成的。開始是以目标結果的比較為起點進行發散并初步收斂。中間是“結果認知、過程浮現、反應判斷、分析解讀和拟定行動”，這幾個小過程會進一步發散、震蕩，逐步收斂。最後，複盤會收斂為具體的、可執行的行動計劃。這樣團隊就完成了整個複盤的發散和收斂過程。這個過程如果用一個模型來體現，就是用來進行團隊引導的鑽石模型。

圖4 冰山之上複盤的發散和收斂過程

如圖5所示，鑽石模型給出了任何一場會議和對話所遵循的基本結構。不論是大型會議，還是半小時的小讨論，都會遵循基本的5個環節。

圖5 團隊引導的鑽石模型

（1）新主題。一個議題研讨往往開始于常規的觀點和熟悉的意見。這時主持人一定不要輕易結束對話，或者想當然認為不會有什麼具有建設性意義的新觀點。

（2）發散期。它是指激發多元觀點的關鍵階段，延遲判斷、保持好奇是每個人都要注意的原則。

（3）動蕩期。有時沖突會特别明顯和激烈，有時研讨也會非常順利地度過，以至于主持人都沒有覺察到動蕩和沖突的存在。動蕩不僅是觀點的劇烈碰撞和交鋒，也會包含人際關系的沖突。這個階段對團隊和主持人都是非常關鍵的挑戰。

（4）收斂期。團隊開始不斷整合、提煉想法和拓展思維，再進一步篩選，就可以聚焦到少數且需要進行決策的想法和主意上。

（5）決策點。團隊要做出決策，并探讨後續相應的行動計劃。

冰山之上複盤中發散和收斂的應用

結合團隊引導的鑽石模型，複盤的5個主要環節如圖5所示。每個環節都相當于一個“小鑽石”，都要完成自己這一環節的發散和收斂。每個環節“小鑽石”的輸出會成為下一個環節“小鑽石”的輸入，進而整體連接成為一個“大鑽石”，完成複盤整個過程的發散和收斂。其中，每個環節的發散和收斂簡要說明如下。

1.O——目标結果的部分

一個OKR設定完成後，似乎是原定目标和實際結果很清晰明了。其實不然，越是難以量化的目标，在目标達成上往往就越有分歧。而在過程分析、優劣判斷，以及原因分析之前，團隊對目标達成程度的基本共識是十分重要的，這是後續大家可以共同深入繼續探讨的基礎。如果目标與結果的差距都沒有共識，則後續不能進行良好的探讨。共識的困難有時在于人們總想去解釋背後的理由和原因，這時要遵循的原則是“僅僅就結果進行探讨，先放棄解釋和說明”，隻有這樣才會更加容易達成共識。另外，求同存異同樣重要，即澄清人們對結果共同的認知是什麼，不同的理解是什麼。先讓不同的判斷和認知存在，這樣也許更加有助于後續的深入分析以及彼此的相互探尋。因此，這一步就是呈現各自觀點再達成共識的發散和收斂過程，發散起始于每個人對結果的認識，收斂結束于團隊的共識或者是關于結果認知的有限分歧。

2.O——關鍵事件和關鍵節點的部分

複盤的關鍵是過程，用過程來解釋結果，向過去的過程學習。OKR設定完成後，如果不能将過程中的關鍵事件浮現出來，那麼後續的分析會懸浮在空中，就像射箭失去了靶子。所謂的複盤，就是對比目标和結果，重新審視過程中的所作所為，進而提煉經驗、總結教訓。而對于哪些是關鍵事件，顯然不同的人有不同的經曆也有不同的視角，人們既需要呈現所有的關鍵事件，整合成一張大拼圖，也要浮現每個人對關鍵事件的理解，傾聽每個人對關鍵事件的解讀，然後聚焦到對結果真正有影響的少數關鍵事件以及關鍵節點上。這個過程顯然也需要先發散再收斂。

3.R——亮點和不足的部分

同樣的目标、同樣的結果、同樣的過程和關鍵事件，這似乎是已經清晰得不能再清晰了，就像黑白兩色的圖畫一樣。但當人們對過程事件賦予顔色時，人們真的就會發現不同的人會給予不同的色彩。即同樣的事件有人說好、有人說還行，也有人說不滿意；有人欣喜、有人滿足，也有人感覺無聊或者沒有達成期望。團隊需要對每一個關鍵事件有共同的認知和判斷。人的感受或者判斷差異越大，越說明背後值得挖掘的問題就越多。基于個人感受和判斷的浮現，有共識的可以快速達成一緻，而偏差大的則可能需要更多的傾聽和挖掘。同樣，對關鍵事件的浮現和個體認知就是發散，而找到亮點和不足的共識或者差異就是收斂。

4.I——原因分析的部分

這部分是成功經驗的提煉，以及不足部分的原因分析。前面的關鍵事件、關鍵環節，以及人對關鍵事件的不同判斷，就成為這個環節的發散的起點。其次，挖掘關鍵事件背後的智慧和經驗，分析導緻不足的根因。最後，無論是經驗部分還是教訓部分，都要聚焦到少數3～5個關鍵點上，以避免後續團隊采取特别多的行動，而導緻什麼行動都沒有落實。

5.D——行動計劃的部分

這一環節要對在原因分析中的幾個關鍵點，探讨具體的行動措施，既包括改進措施，也涵蓋好的經驗如何進一步發揮或者複制。首先是個人的思考，然後進行發散，再集中收斂到最後的計劃上。

這樣，通過每個環節“小鑽石”的發散和收斂，整體上完成從O到D的“大鑽石”的發散和收斂。發散和收斂可以讓複盤整體保持節奏穩定、聚焦關鍵、群策共識、産出有效。

因此，通過ORID的研讨流程，應用共創式的發散和收斂的研讨方式，人們就可以得出KISS的複盤結果。當然，如果要深入到心智模式的層面，則需要在ORID的每個部分發現值得深入挖掘的關鍵點，問出好的問題，向冰山之下部分進行探究。MORID整體的複盤，需要主持人具有較深的功力，也需要成熟的團隊或企業文化，還要基于不可多得的契機。

本文節選自

将OKR由概念和認知層面拉向具體的實踐與操作層面，解決OKR推廣中缺少工具、計劃難以落地、無法賦能團隊、無法激發成員潛能等問題。

重點内容包括：對OKR概念的界定；OKR的“是”與“不是”；OKR核心方法論——OKR-C-TODO；OKR共創方法論——ME-WE-ALL；OKR制定和管理的全程引導技術的結合；OKR跟進“三隻青蛙法”；OKR叠代三問法。